“服务+营销”双轮驱动的商业银行客服中心价值创造

洪大可

一、银行客服中心发展背景与价值意义

我国商业银行客户服务中心经过十几年的发展，逐步成为了渠道丰富、专业化、规模化的一站式服务机构，凭借以计算机技术、通信技术搭建而成的智能服务平台，为客户提供咨询、交易、营销、理财及客户关系管理等不间断远程综合金融服务，已能够办理大部分银行非现金业务。当前国内外金融形势严峻，中国银行业面临着金融脱媒、资本约束、利率市场化等多重挑战，严格的监管措施、激烈的竞争环境、快速的需求变化等诸多因素促使各商业银行迫切转型，加快推进经营方式转变，探索一条成本投入合理、资源配置优化、经营效益提升的道路。

商业银行客服中心从最初单一的为客户提供基本咨询和业务办理服务到如今发展至呼出营销、呼入营销、外包服务等广泛领域，日渐与国际接轨，客服中心的价值已逐渐显现，但是不少业界人士包括客服中心的管理者仍将其看作服务中心、成本中心，认为客服中心是企业内部地位最低的“无事即好”的部门。确实，客服中心表面上没有直接的利润指标，所有运营活动貌似全是开销，然而客服中心真的只是一个成本中心吗？客服中心作为新兴的服务形式，经过服务范围的不断扩大、服务内容的不断丰富、服务渠道的不断完善、服务模式的不断创新，在高度整合的智能化系统支持下凭借广泛接触客户的渠道优势，逐渐由被动服务客户向主动经营客户的方向转型，形成“服务+营销”的独特价值创造模式，为商业银行解决成本压力提供了全新的渠道实践，客服中心的重要性与日俱增。

二、客服中心对于商业银行的作用

客服中心对商业银行经营与发展的作用主要包括以下两个方面：

1 集约经营，降低成本，实现规模经济效应

首先，网点资源有效释放。客服中心有利于商业银行在经营方式转型中进行业务的分工与转移，精简前台营业网点的业务操作工序，使业务操作更易于掌握、减少差错，从而使稀缺而宝贵的物理网点资源得到有效释放。客服中心通过与网点分工专业便可以作为物理网点渠道的延伸，甚至是替代。

其次，服务渠道极大扩展。网点作为传统服务渠道受制于物理位置的限制，造成其目标客户地域范围狭窄，而客服中心随着信息技术的发展，已发展成为集电话、信函、传真、电子邮件、短信等多位一体的多元渠道联络中心，网络即时通讯（QQ、MSN）、微博、微信等新兴沟通渠道也逐渐被广泛应用，远程视频也已经在一些银行得到成功实践。渠道的多元化打破了原有的时间与空间限制，保证客户可以随时随地与银行联络互动。

上述两点使得银行的服务成本大大降低。传统的银行网点为了实现服务全覆盖，物理地点非常分散，并且建设一个网点所需的房屋采购、装修投资等固定成本以及保安保洁、水电通信等运营成本较高，而客服中心由于集中运营，可以实现较好的固定成本投资，充分发挥后台集中处理的规模优势，大大降低人力成本、运行成本和各项管理成本。此外信息技术的日新月异已经使得网络与语音渠道的运行成本逐步降低，因此国内商业银行如农业银行、工商银行、建设银行、交通银行、招商银行等均已建立了数千人规模的客服中心，而且由于服务渠道不受空间限制，其客服中心一般分布在国内二三线城市如成都、合肥、武汉等地，或是在一线城市地块相对便宜的郊区。

2 集中服务，提高效率，确保服务水平，提升客户体验

传统的网点服务虽然在一定程度上也能保持服务水准的一致性，但由于其物理地点分散，无法做到统一的培训、统一的现场管理、统一的品质管理。并且由于各区域经济文化水平不同、服务对象群体存在较大差异，从而也造成各个网点无法实现统一的绩效评价与质量监控，而客服中心则摆脱了空间与时间的限制。

首先，业务集约化处理实现效率提升。客服中心能够将分散在前台的业务尽可能向后台集中，凡是系统能自动实现的处理就不要柜员操作，提高了业务的集中度。通过业务的合理划分，既可以提升前台柜员的作业效率，又能够实现后台集中作业的流转速度，即凡是能后台直接完成的业务就不要前台完成，凡是柜台可以完成的业务就不要客户完成。并且高度智能化的系统平台为客服中心提供高效率的标准化流程作业创造条件，使客服中心能够快速、及时响应客户需求，并一站式给予解决。

其次，统一服务确保客户体验一致。客服中心的集中服务模式可以使商业银行能够以标准的应答脚本、通过统一的流程、以统一的培训与全面的质量管理为保障，实现以一致的声音与形象提供对外服务，有利于服务水准的统一与品牌影响力的提升。同时业务后移也使得交易的实施监督得到加强，业务处理的全过程能够得到严密控制，提高了风险的防范能力。

除上述两点主要的作用以外，另一个较易让人忽视的则是客服中心的信息集散功能。相较于网点的地域分散性和信息零散性，客服中心由于其集中的特性，能够集中收集、汇总、处理、分析来自客户的反馈，同时也能作为商业银行的代言人向公众释放统一的声音，成为商业银行的信息集散中心，是商业银行的大服务窗口。

三、银行客服中心的价值创造活动

商业银行的价值链是指一切能够创造价值和支持作用的银行内部、银行间以及银行与客户之间的价值活动的总和。客服中心作为银行内部职能部门，其价值位置处于商业银行内部价值链环节。银行内部价值链条活动可以分成两个部分，一部分是基本活动，包括上游的产品研发、设计与制造以及下游的市场营销与客户服务活动，此类活动直接为客户提供产品或服务；另一部分是辅助性活动，包括组织建设、人事管理、技术支持、财务管理等不直接向外部客户提供产品和服务的活动，只向银行内部业务部门提供支持或维护银行基本运营。价值链上各链节的重要性是不同的，银行的竞争优势往往是体现在某几个链节上。在产品日趋同质化的今天，商业银行正在积极探索经营方式的转型，下游的价值活动如市场营销和客户服务的重要性越来越突出。在战略转型的过程中，提供客户服务并具有营销功能的客服中心越来越受到关注。

（一）服务价值

服务价值是商业银行客服中心价值体系的核心基础，是其他一切价值体现的根本前提，因此商业银行客服中心首先是一个客户问题解决中心，提供“一站式”服务，即能够在客服中心解决的就不将客户推向网点，能够在一线座席解决的就不转接到二线座席，能够一次解决的就不造成客户多次来电，能够主动呼出解决的就不等待客户来电被动解决。

客服中心的服务价值是质量和效率的高度统一，通过“一站式”服务达到“高接通率、高解决率、高满意率”的“三高”服务目标，具体表现为向客户提供各类产品和服务的咨询、提供业务或交易的办理、受理并化解客户的投诉与抱怨，以售前咨询、售中办理、售后服务贯彻始终，成为银行与客户“建立关系、维护关系、提升关系”的重要纽带。具体而言，客服中心的服务价值体现在对内与对外的两个方面，对外服务价值包括服务全面覆盖与客户关系管理，对内的服务价值包括内部支持协作和加强信息反馈。具体是：

1 服务全面覆盖

一是客户覆盖，为银行不同客户群提供分层服务，实现高端客户个性化服务与一般客户标准化服务。二是业务覆盖，为银行不同条线的内部业务人员和外部客户提供专业服务，以技能分组实现条线专业化服务。三是产品覆盖，为银行产品的推广与销售提供咨询、办理、售后全过程服务。

2 管理客户关系

一是客户响应，利用一站式服务及时解决客户问题、高效响应客户投诉，确保客户对于银行的良好印象。二是客户挽留，利用集约化服务优势和客户关系管理平台及时发现客户行为变化，有效开展客户挽留，减少高价值客户的流失。三是客户挖掘，利用优质服务提升客户感受，在良好的沟通互动过程中敏锐发现客户新需求，及时进行客户开发与转介，挖掘老客户价值，开发潜在客户。

3 支持内部协作

客服中心不但可以配合业务管理部门进行服务宣传、监测监督、贷款催收、售后服务等业务活动，而且可以配合内部其他职能部门开展事项通知、信息维护、市场调查等客户关系维护活动，此外也能配合风险管理部门实施风险报告与风险控制。

4 增强信息反馈

客服中心凭借其广泛的通信渠道成为客户信息集散中心，汇总、整理、分析客户需求及其意见与建议，及时向行内各部门和经营单位进行反馈，能够促进服务、产品、系统、功能、管理水平等持续提升，并且推动银行的服务创新以不断满足客户日益增长与持续变化的服务需求，进而通过品牌传播与企业文化渗透来树立商业银行的服务品牌，乃至建立客服中心自身的子品牌形象。

（二）营销价值

客服中心可以将服务范围延伸至全行客户，不但可以弥补物理网点的地域限制，还可以对分支机构服务资源难以覆盖到的客户群体进行批量化、集中式经营，挖掘客群潜力，培育客群成长，而且其广泛的服务接触使其拥有大量宝贵的客户信息资源，通过对这些客户信息的处理及客户消费行为分析能够掌握不同客户群的差异化需求及高价值客户的个性化需求，可以为进一步的精准营销创造条件，适时销售各类产品或服务，实现营销价值，由此成为商业银行又一个重要的营销渠道。客服中心营销价值体现在以下两个方面：

1 提供信息支持

通过广泛的服务接触以及针对目标客群的主动营销，客服中心能够获得大量精准的客户需求与消费行为数据，为银行内部一线经营单位以及客服中心自身营销团队输送精确制导的目标客户信息，同时也为产品研发设计单位提供海量的客户消费行为的分析数据，对新产品的设计提供数据支持。

2 开展主动营销

一方面，客服中心在接触客户过程中可以随时随地发现并挖掘客户需求，结合现有产品与服务体系及时向客户推介，形成交叉销售机会，在保证产品与服务高度切合客户实际需求的同时为银行和客户创造价值，实现双赢；另一方面，客服中心能够主动发起或受理总行业务管理部门及各分支机构的项目委托，针对特定的产品或服务，经过精细化的需求分析与数据筛选，向目标客群开展外呼营销。在营销过程中凭借客服中心集中服务优势，不断优化调整话术与策略，将成功模式进行快速复制推广，促进商业银行整体营销成功率的提升。

银行客服中心营销价值的充分发挥既能够为银行各一线部门输送可以直接创造利润的“炮弹”，又能够通过客服中心创造“真金白银”，推动客服中心从成本中心向价值中心的转型。四、银行客服中心价值创造的基础与延伸

（一）渠道优势奠定创造基础

银行客服中心能够实现服务与营销价值的基础是由于客服中心具备独特于网点与电子设备的渠道优势。

1 符合绿色金融要求

低碳、环保已成为当今社会发展趋势的关键词，客服中心由于其集约化、电子化的运营方式，正符合“节能减排”的要求。数字化时代的客服中心顺应了信息化、虚拟化和网络化的社会发展趋势，是信息技术发展的必然产物。

2 突破时间空间限制

银行客服中心基本都提供全天候7x24小时不间断服务，突破了网点服务的时间与空间限制。虽然网上银行、ATM等服务渠道也能够提供不间断服务，但是一方面由于信息网络基础设施不完善、终端设备普及程度失衡，使得金融服务的水平和电子化程度都不高；另一方面由于各地区发展不平衡，客户对电子银行的认识和使用熟练程度也参差不齐，而客服中心集电话、短信、信函、电邮等多渠道于一体，大大提高了客户的获取服务的便捷程度，提供了服务便利。

3 提供主动人工服务

客服中心不但具有电子渠道的方便快捷，又兼备人工服务的温馨体贴，它将变网点的被动服务和电子渠道的无人服务为远程人工的主动服务与及时响应，使客户服务诉求可以得到及时掌握和有效解决。虽然客服中心也存在与客户接触信息不直观的缺点，但是随着信息技术的日益变革，视频技术、语音识别技术、全息影像技术逐渐发展与成熟，客户的直观服务体验将逐步上升，其渠道优势将越发凸显。

（二）战略价值促进内涵延伸

国内金融业的逐渐开放带来了银行间的激烈竞争，也给银行带来了前所未有的压力和挑战。面对竞争激烈的经营环境，商业银行正在进行着经营方式和经营理念的转型和转变，同时也带动客服中心的发展。

1 推动流程优化，助力打造流程银行

流程银行强调其资源配置、组织管理、经营目标必须围绕服务于客户价值或者客户需求这一中心。作为客户需求信息反馈最集中的客服中心，是联结银行与客户的关系纽带，可以获取客户的直接反应，也能感受到银行内部作业效率的高低，因此通过收集客户反馈，结合客服中心内部运营实践经验，客服中心能够提炼大量的流程优化建议，推动银行内部的流程再造。

2 开展金融合作，协助探索混业经营

长期以来，世界各国的银行体系中有两种不同的银行制度，即“全能银行制”与“分业银行制”，二者的主要区别在于商业银行业务与投资银行业务的合并与分离。随着金融自由化浪潮的升级，商业银行的经营范围正在不断扩大，世界上著名的大银行实际上都已成为“百货公司”式的全能银行，从其发展动向上看，商业银行经营全能化、综合化已经成为一种必然的发展趋势，这就使得商业银行与非银行金融机构“短兵相接”。在零售银行业务方面，基金公司、保险公司、私人银行等都在与传统银行竞争理财客户；在批发银行业务方面，财务公司、保理公司、保险公司、养老基金等也都在与传统银行竞争贷款业务。在这多元化的竞争态势下，商业银行既要直面这些金融机构的竞争，又要与其开展合作。客服中心能够依托其集现代多种通信技术于一体、高度智能化的信息平台，凭借银行庞大的客户基础与海量的客户信息来充分挖掘客户潜在需求，与其他金融机构如保险、基金、证券公司等合作，设计金融产品或开展项目营销，不但可以增加中间业务收入、抵消资本约束的影响，还可以提高客户的服务转移成本、增强客户的粘性。

五、银行客服中心发展路径

1 初级阶段——单一型服务中心：渠道建立，规模扩张

在此阶段，客服中心以规模扩张为主基调，首先解决服务能力的问题，即确保渠道优势，通过基础建设与人员扩张来满足日益扩大的客户规模，实现规模经济效应。因此这个阶段首要解决接通率或者是服务水平的问题，其次要建立多种类服务渠道如短信平台、自助语音应答、电子邮件、社交媒体、即时通讯、网络视频等等，从渠道的畅通度和多样性两个方面建设客服中心，为服务价值的实现奠定渠道基础。

2 中级阶段——关系型运营中心：精耕细作，主动服务

此阶段，客服中心应转型为致力于精耕细作的分层化、精细化服务模式，主要解决服务质量的问题。此时应逐步开展客户关怀活动、培养客户忠诚度、提升客户粘性，同时应提供个性化服务，实现分层服务，发展高端、高价值客户。要实现以上目标需要开启外呼，由被动服务转为主动服务，由粗放服务转型精细服务，并且通过外部客户满意度测评与内部质量评测来不断优化服务流程与服务标准等，同时要提升作业效率、首呼解决率等问题，需要将客服中心转型为运营中心。以信用卡客服中心为例，需要将卡产品全生命周期中各个环节如审核、制卡、寄卡、催收、风险监控等集中在一个运营中心内解决，缩短问题处理周期，提高首呼解决率，最终实现客户满意度提升。

3 高级阶段——综合型营销中心：客户挖掘，主动营销

此阶段，客服中心应已具备较好的客户基础，客户规模稳定。这个阶段需要考虑的问题应该是如何更加深入、主动地挖掘现有客户价值并拓展潜在客户，客服中心应由服务转向营销，采取交叉销售、项目化营销、数据库营销、合作营销等手段，充分利用客服中心已有的系统平台与客户基础，助力企业开展各种营销活动。

4 品牌阶段——品牌型战略中心：建立品牌，创新驱动

这个阶段，客服中心在企业内部应该具有较高的战略意义，应逐步利用内部流程优化、品牌传播等手段，对内提升管理水平，对外建立客服品牌，提升品牌影响，并且作为一线直接接触客户的部门，客服中心应从各个方面推陈出新，成为银行内部的创新驱动型机构。

六、总结

总之，我国商业银行传统经营模式是以规模扩张为主要手段、以信贷为主要产品、以利差收入为主要盈利来源的发展模式，只适合相对稳定、市场封闭、监管宽松、低水平竞争且经济持续增长的市场环境，但由于利率及汇率市场化、外资银行的加入和国内商业银行的扩张，传统存贷业务的盈利空间备受挤压，并且资本市场的发展和股票、债券、商业票据等融资支付工具广泛使用也直接减少了企业对贷款的需求，因此商业银行只有推行经营转型、改变增长模式、谋求新的盈利增长源、培育并不断提高核心竞争力，才能应对生存和发展的压力。而在这战略转型过程中，银行客服中心应该凭借其先天的渠道优势，以集约运营降低服务成本，以集中服务提升服务效率，通过服务与营销的双轮驱动，实现从成本中心向价值中心的转变，成为商业银行战略转型的基点。