浅谈甲方项目成本控制与工程签定

钱崖峰

【摘要】随着城市经济社会的跨越式发展，在施工企业的各项管理之中，更要注重从精细化管理、制度化管理、现代信息化管理等多方面提升施工企业的市场竞争力，尤其是从施工企业的项目管理与成本控制着手，围绕成本控制的整体措施，做好项目成本的预测、目标控制、形成施工前、中、后的有效控制。文章分析了工程成本控制的原则，施工项目成本管理中存在的主要问题，并针对问题提出了解决措施。

【关键词】项目成本控制 存在问题 解决措施 原则

施工企业项目成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对影响项目成本的各种因素，通过确定成本目标、加强用工管理、材料管理、机械调配、质量管理、工程分包管理、签证索赔等结算业务流程管理，采取有效措施，将施工中实际发生的各种支出控制在成本计划范围内。即对项目施工中发生的各种费用开支，进行监督、调节和控制，及时纠正偏差，保证成本目标的实现。项目管理成本控制的目的，在于最大限度地降低项目成本，提高经济效益。

一、工程成本控制的原则

1、及时性和实时性原则

项目成本控制工作的开展需要在项目中标之后很短的时间内完成，因此必须要保证项目成本控制计划的及时性和实时性 这样才能在最短的时间内将项目成本控制计划下达到项目经理，才能在最短的时间内将控制目标进行分解，落实到各个相关的部门。同时，在工程项目成本控制会受到客观因素的影响而导致企业其发生不断的变化，只有保证其本身的有效性，才能够在较短的时间内对其进行调整，并且保证其作用的发挥。

2、开源与节流相结合的原则

开源是通过各种途径增加预算收入，对于工程项目的增减洽商、变更及索赔等要及时记录和签证，重视项目实施过程中的“二次经营”管理水平，以争取企业经济效益的合理最大化。节流是对工程项目施工过程中人力、物力和财力的应用进行适当的节省，这也是成本控制的基本原则。节流并不是单纯地对各种条件进行生硬的减少，而是在必要的条件下，从工程项目的事前、事中、事后三个角度实施全方位的控制，以此来及时发现施工过程中存在的问题，并且对施工方案进行有效的优化，从而提高施工成本的控制效率。

3、全面控制原则

通常情况下，全面控制原则应当包括以下三个方面的内容：第一是全员控制。项目成本控制工作中所涉及到的项目部门和人员，都承担着相应的责任因此需要全员都牢固树立成本控制机制意识，充分调动全体人员的积极性。第二是全过程控制。项目成本的形成和发展是贯穿于工程项目的全过程。因此对成本的控制也应当是全过程控制。从项目工程的施工准备阶段开始，进而到工程的施工阶段，直至工程竣工移交阶段，成本控制工作应该是贯穿于工程的每一个阶段。第三是动态控制。成本控制是一个动态的过程。因为施工的工序环境都会不断的发生变化。如果成本控制工作不能保持动态性，则无法保证其作用的发挥。

二、施工项目成本管理中存在的主要问题

1、没有严格制定成本控制的总目标，由于每一工程都有它的特殊性和独立性，因此需制定切合实际的合理成本目标。许多施工企业没有自己的成本定额，在项目成本目标制定的时候都是依据有关部颁定额进行，造成了目标成本脱离实际，影响了结果的准确性。

2、忽视了施工项目的质量成本控制和管理。目前我国的施工企业对质量和成本的控制关系没能够得到充分的认识，在进行施工时仅仅是单纯的强调工程的质量而忽视了工程的成本问题，或者片面的追求经济效益而忽略了工程质量。这两个方面都十分极端，前者虽然在工程质量方面下了比较大的功夫，但在工程质量上所付出的工程成本相对于工程整体的经济效益来说是十分不理想的，这也会使得企业的资本积累不够：后者的利润十分可观，一旦被发现质量问题就会因质量问题而付出更多的额外质量成本，这种情况是十分不利于企业在今后的发展，因为这样既增加了工程质量成本的支出，同时还对企业的信誉造成了一定的负面效果。

3、施工安排不合理，在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，造成返工；有的项目部为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，导致窝工而浪费人工费；有的技术人员现场布置得不合理，导致材料二次倒运费的增加，造成了浪费；为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，使成本增大等等。

4、工程项目成本管理制度不健全，在工程项目成本控制工作中，由于制度的不健全而导致成本控制工作无法得到有效的执行。因此对于工程项目正常的成本控制工作也无法顺利的开展。一方面 制度管理缺乏规范性 管理制度十分混乱，而且没有获得有效的执行 收入和成本的确认方面存在着较大的随意性。另一方面，在材料和设备的管理方面也缺乏严格的制度。材料采购价格较高，而且领用混乱、使用浪费的现象大量存在，对于机械设备的维修和保养也缺乏完善的制度，导致机械设备的使用效率不断下降。另外 由于管理制度的不完善 而导致安全事故的频繁发生，这也造成了工程项目成本的增加。

三、解决措施

1、确定成本目标，建立奖罚体系

项目部以项目实施方案为依据，以落实项目经理责任目标为出发点，根据有关设计文件、工程承包合同、施工组织设计、施工成本预测资料等，按照施工项目应投入的生产要素，结合各种因素的变化和拟采取的各种措施，提出施工项目的成本计划控制指标，采用企业施工定额编制施工预算，形成实施性计划，作为项目成本控制目标。项目经理在经营过程中对外作为主体进行合同洽谈、分包队伍选择、管理人员使用、工资分配等。但所有对外业务，上级职能部门进行把关审核和备案，既放权给项目经理进行经营管理，又对项目运行过程中的费用支出进行监督控制。

2、合同化管理的综合手段

抓好合同管理，减少工程索赔在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制，针对目前工程量清单投价，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程，作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动控制。严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能，经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外对施工单位及材料供应商不履行的约定义务及时提出及索赔，使成本得到有效控制。

3、加强成本分析制度的完善

项目成本分析制度的完善是保证工程项目成本管理工作有效进行的保证，同时也为下一阶段的成本管理工作提供必要的基础和依据。通过对项目成本的控制分析 能够对成本控制目标中不能实现的因素进行有效的纠正与控制，确保工程项目的成本控制工作始终处于有序的状态，并且能够保证责任成本制度的有效执行。

四、结束语

在施工项目管理与成本控制的整体运用上，要充分考虑施工企业的整体职能，构建全面化、信息化、科学化、规范化的管理体系，形成监督管理、质量控制、工程项目管理等多方面的成本控制体系，围绕监督管理、监控体系、质量目标等进行深入的控制，构建精细化的成本控制渠道，实现施工企业的整体效率提升。并通过通过采用现代化的技术手段运用，围绕煤施工企业的经营模式和市场环境深入思考，探讨成本控制的运营方式，了解市场，研究和预测市场，以市场信息为导向占领市场，优化经营战略，更好的提升施工企业的整体竞争力。

参考文献：

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[2]刘亮.试论施工项目的成本管理[J].安装，2010（02）.

[3]苏丽刚.浅谈施工企业如何进行施工成本控制[J].山西建筑，2008（03）.