关于建设工程项目管理的讨论

摘要：建设工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以项目管理为中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，是事关建筑施工企业生存和发展的关键。

关键词：项目管理；质量；进度；成本

1、引言

随着建筑市场竞争日益激烈，对建设工程项目管理也提出了更加严格的要求。施工企业需要不断总结经验，对建设工程项目管理进行创新，树立成本、进度、质量的系统管理观念，将企业的成本、进度、质量管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，实现管理的创新，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，提高经济效益。

2、建设项目的质量管理

2.1建立质量保证体系

为了把质量工作落实到处，必须建立可行的质量保证体系。项目经理作为管理层也是执行层，在保证公司质量方针的同时还必须保证建设项目质量。成立以项目经理为中心、技术负责人为主、质量检查员、各班长等对现场施工质量进行合理分配，完善及落实各质量管理制度，形成职责分明的执行机制。

2.2提高质量意识

提高所有参加项目的全体成员的质量意识，特别是项目领导班子成员的质量意识，树立“百年大计，质量第一”的思想，把项目质量优劣作为考核项目的重要内容来对待，以优良的质量来提高企业的社会信誉竞争能力。工程质量的优劣，在极大程度上取决于职工的素质，要大力进行质量教育工作，对职工进行质量意识和职业道德、质量管理知识和专业技术的教育，这是保证项目质量不可缺少的内容。

2.3确定项目质量目标

进行质量控制设计，在项目管理中应该对整个项目，各单项工程、单位工程、分部工程乃至分项工程，都制定出明确的质量目标。质量控制设计是实现质量目标的具体技术措施，要明确规定各单位工程、分项工程、分部工程的质量要求和保证质量的措施通过质量控制设计，把参加这个项目的全体员工有效的组织起来，把实现质量目标作为每个员工完成本职工作所应达到的目标。

2.4全过程实施建设项目工程质量管理的策略

为全面提升工程质量管理水平，我们应从建筑工程项目的事前、事中与事后全过程制定优化管理策略，在事前控制阶段我们应全面掌握熟悉施工合同，明晰相关质量要求，熟悉施工图集与图纸，准确掌握施工评定规范标准。再者我们应做好会审图纸工作，对图纸包含的疑问应及时提出并全面记录会审，针对各工序制定完善的控制质量计划，并设置管理质量点，确保责任落实到位。

3、建设项目的进度管理

3.1目前工程进度管理中存在的问题

3.1.1制约因素多，管理不到位

工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。施工企业对这此问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系轻能力现象严重，导致执行能力很差。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之。由于没有明确的责任又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来，对进度目标也就很漠然。

3.1.2没有把握好进度、成本、质量之间的关系

工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本，因为要采取赶工措施要花费一定的费用。进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，施工企业往往并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。比如说进度滞后了，施工企业一般都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。

3.2建设项目进度控制措施

3.2.1编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。

3.2.2确定计划工期

一般情况下，建设单位在招标时会提供合同工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能调配的最大且合适的资源，最终确定计划工期。

3.2.3实时监控进度计划的完成情况

编制完进度计划不是将它束之高阁，不按计划进行施工，而应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。正确做法是每周总结工程进度，监控其是否与计划有偏差，若工期滞后，寻找原因，落实赶工计划。在每周监控的基础上。每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。

4、建设项目的成本管理

4.1成本控制原则

4.1.2全面成本控制原则

成本控制是”三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，但又人人不管现象。

4.1.2动态控制原则

建设项目是一次性的，成本控制应从项目施工开始一直到结束。在施工前.应确定成本控制目标；在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。

4.1.3目标管理原则

项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费，太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多，不是目标成本确定有问题，就是项目施工有不善的地方。

4.2加强施工项目成本管理的对策

4.2.1施工企业从建设项目信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工到项目完工、解体为止，整个运行过程都会影响成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。

4.2.2抓好成本预测、预控，认真履行经济合同

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。项目签约后，公司和项目部同时编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

5、结束语

在当前日益激烈的市场竞争环境下，施工企业要提高市场竞争力，必须不断完善企业施工项目管理，提高施工项目管理水平，强化施工项目的科学管理，在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，做好质量、工期控制。把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内，做好工程项目管理，以实现企业的最大利益。

作者简介：何艳媚（1979-），女，主要从事工程施工管理工作。