投手卢文兵

许多出版社想找卢文兵出书，但比起耍笔杆子，他更愿意在周末打打篮球练练肌肉。和大多数高调的商界名流不同，卢文兵很少对媒体讲故事。跟他做采访像是打了一场比赛，你需要不断调动智慧和力量来应对他敏捷的反应、跳跃的思维和惊人的语速。几番交锋之后，你会发现他不知不觉带动了整个采访的节奏，最终故事不再重要，你收获的是一员资本名将数十年征战商场的经验与心得。

下课，上场

卢文兵和《新领军》的缘分深厚，第一届和第二届“中国企业成长百强”冠军蒙牛和小肥羊都曾是他效力的主场。在蒙牛，东家牛根生许他“想回来随时都行”的承诺，在小肥羊，东家张钢放手让他大胆改革。然而，做企业做得顺风顺水的卢文兵始终怀抱一颗做投资的心。“小肥羊上市之前我就有个想法，上市两周后我就辞职，但行不通。如果小肥羊卖不掉我可能还要再待几年，把团队建好。”2012年2月，小肥羊被百胜集团收购，不仅为小肥羊带来了一次再发展的契机，也为卢文兵创造了职业转型的机会。

从小肥羊卸任后，这位“上市教头”没有选择继续“转会”，而是做起了投资“自由人”，走上了资本赛场。“在蒙牛做副总的时候是‘有限责任，在小肥羊做总经理是‘无限责任，压力太大”，卢文兵对我们开起了玩笑。2012年，他创立了自己的投资公司——腾格里股权投资基金，专心投入了自己热爱的投资行业。“这样的决定主要是希望把自己的价值最大化，做企业可能只是成就一家企业，但做投资可以成就很多家企业，让我觉得自己价值更大。”

10年职业经理人经历成为他做投资的最宝贵财富。在加入蒙牛前，他已经做了6年投行，但现在他深深感受到当时经验的不足。“在一个行业待久了就会形成思维定式，对企业的判断就是看能不能盈利。但从老牛那里学到了一系列企业管理后，我对企业的判断标准有了很大改观。原来好企业不只看盈利，还要看内部管理、营销策略、团队搭建，有成长性的企业才是好企业。”亲历企业管理之辛的卢文兵比一般投资人更加宽容，与企业家相处也更为融洽，都是源于企管经验让他学会了换位思考。

决胜心态：舍与得

《新领军》：小肥羊被百胜收购已有一年，现在回想起来，您当时的心态是怎样的？

卢文兵：肯定心疼，毕竟做了7年，从合并报表显示的年营业额两三个亿做到20多亿，肯定不容易。但是从我的角度来讲，每个企业都有自己的发展过程，或许我们的能力只能把小肥羊做到这么大，或许两三百亿营业额的规模我们管不了，每个团队的管理能力不同。

《新领军》：小肥羊是第一家中国本土上市公司被外资收购的企业，社会反响很大，批评很多，您对此是否有预测？

卢文兵：其实现在中国所有行业都有很多误区。什么是民族品牌，年销售额不到1亿，利润不到1000万，谈民族品牌还有什么意义？不管企业是民族的、世界的、个人的，做大就好。假如说我们继续做小肥羊，几年后利润退回到1000万，还有意义吗？企业在谁的手里能发展得更好，就应该到谁的手里。

快攻慢动作

或许是天生沉稳持重的性格使然，或许是在企业管理中练就了踏实稳健，“向下沉，向上看”一直是卢文兵行事的准绳。他并没有投资人身上常见的或多或少的投机心理。尽管出手要快，但他更看重的是出手之前对企业的全面调研。

“现在真正的好企业不多了，僧多粥少，这种状态下许多投资人都会做一些卡位的行为。正常做投资还是要分析行业和企业，我是不会做卡位的。”每笔投资进行之前，卢文兵会花半年左右的时间对企业进行考察，了解企业未来发展的空间。“我们要进入一个企业，首先要把它所在的行业进行系统分析，为什么要上市，为什么需要投资，关键是企业有没有很好的前景。分析企业主要是分析团队和商业模式。作为投资人，必须有高度，要把行业看透。现在我们许多投资人并没有把行业搞透彻。”因此，他的投资对象大多集中在他所熟知的农业和餐饮业。

除了对行业的深刻见解和对企业管理结构的严格把控，卢文兵还有一个另类的考察，就是衡量企业家的境界。一次对玻璃器皿制造企业的考察让他印象深刻：老板出差一个月回来，等着签字的人都排着队，从早上8点签到夜里12点，签到手软。卢文兵曾有心替这个家族企业梳理管理体系，却得不到老板的认可；而当卢文兵提出要企业建立自有品牌，逐步摆脱为国外品牌做代工的被动时，老板也觉得麻烦。最后卢文兵不得不放弃了这家行业前景广阔、企业规模可观的优质企业，并感叹：“企业的天花板就是企业家的天花板。”

决胜心态：张与驰

《新领军》：投资人和老板博弈，不是被老板牵着走，就是特别强势，必须听我的。您的方式是什么？

卢文兵：实际上做投资人，只给企业放钱进去是不够的，还是要研究行业定方向，真正帮助公司创始人加深对行业和公司的理解。有的人在自己行业做了好多年，有职业惯性，但外界的人不一定怎么看。再一个是团队，如果有现成的团队，提升就可以，然后把内部管理架构明晰，比如预算管理、自动管理。管理要成熟，老板和每个人都能进入角色，老板负责定目标，有人找钱、找市场、搞生产、做销售。老板放心，才能再往高处看，竞争对手有哪些优势。所以企业没有正确的体系是做不了几年的。如果企业做得很好我就不会介入了，如果有些问题，就一起调整。投进去不仅仅是放钱，而是帮助他们一起做好。

共赢胜独享

正如当初被张纲的大气包容所吸引，卢文兵更喜欢和坦诚的企业家打交道。在他看来，这种企业家更支持他提倡的“民主”，更乐于接受帮助，也更容易实现共赢。

“现在马上要上市的企业几乎没有，大多数需要融资的企业都处在成长期的基础阶段，这个阶段只投钱肯定不行。”然而，卢文兵并不赞同投资人硬性干预企业家的经营管理，他更愿意提供帮助。去年年底，一家马铃薯企业找到卢文兵，除了融资，还希望他能助力企业管理。调研期间，卢文兵曾咨询了无数专家、消费者、经销商、农贸市场、大型农业研究所和同行，用自己对行业深刻的见解帮企业梳理了大方向。紧接着，卢文兵又利用自己广泛的人脉帮企业介绍了很多有经验的人来搭建团队。面对一家具有成长潜力的好企业，卢文兵从不吝惜自己的资源。

卢文兵的民主还体现在他乐于“放权”。从蒙牛离开时，他放弃了手握的可观期权；在小肥羊的7年里，他从不在公司对内文件上签字，下放决策权；而现在做投资人，他乐于说服企业家释放股权，让更多人获得实在的利益。“我一般投资一个企业都会这么做。劝说老板释放股权出来，让高层管理者更有干劲，也能得到更多收入。”

在卢文兵看来，企业内部释放股权只是实现共赢的第一步，还要继续释放到社会，创造更大的价值。而作为投资人，他也用他自己的方式回馈着社会。“我觉得至少应当承担普通人应当承担的道义，再此基础上要更注重奉献，给社会多做点事。比如我们投资的薯业公司，帮助地方老百姓提高土豆产量，也提高了收入，给老百姓干点实事。”

决胜心态：进与退

《新领军》：您现在是否还会到企业任职，参与管理？

卢文兵：去年一年无数企业找我做总经理、总裁，开出高价，待遇很好，但我只想做点投资，帮企业做做决策，大问题帮助梳理一下，搭建个团队，大方向把把关，重大决策提提意见，还是可以的。细节具体内部管理不想在做了。去年投资的薯业公司在管理上需要帮助，我就挂名了一个董事长，带大家把团队搭起来，把企业做规范。

《新领军》：怎么看待财富？

卢文兵：真正让别人分享到的才是财富。我把很多股权机会让给更多人，这并不是我不想挣钱，财富到了一定程度再多也没意义了，人生短暂，我这方面能想得开。财富是用来分享的，让更多人享用。到任何一个企业去我就告诉老板让股权，至少先让到团队里，然后再让到社会里，大家一起赚钱。

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