我国中资银行私人银行业务组织模式探讨

我国中资银行私人银行

业务组织模式探讨

文■班楠楠

摘要：2007年，我国中资银行在本土推出了私人银行业务，为潜在高净值客户提供一系列服务。2009年7月，我国银监会发布《关于进一步规范商业银行个人理财业务投资管理有关问题的通知》，为私人银行产品投资二级市场和股权投资提供了充足的空间。随着2012年“十二五”的落幕，我国的经济和金融将迎来又一个发展的高峰期，同时也给私人银行的发展带来了进一步发展的契机和动力。同时我们也要看到，相比国际上比较成熟的私人银行组织模式，我国的私人银行发展仍处于探索阶段，有的银行采取“大零售”模式，有的银行采取事业部制模式，有的银行则采取中间的过渡模式。本文列举了“大零售”模式和事业部制模式二者的优势和劣势，通过对比，为我国中资银行开展私人银行业务选择路径提供借鉴。

关键词：私人银行 大零售 事业部制 优劣势

2007年3月28日，中国银行私人银行部在北京和上海两地开业，成为国内首家设立私人银行部的中资银行，填补了中资银行在私人银行领域的空白。随后，中资商业银行纷纷抢占私人银行这一新兴市场，引发了大规模的连锁反应，从此展开了我国私人银行业务的重新布局。然而我国的私人银行业务起步较晚，并且在国内尚无成功的、可复制的私人银行模式。从目前来看，中资银行开展私人银行业务仍在积极的探索过程中，有的银行采用“大零售”模式，有的银行采用事业部制模式，有的银行采用二者的中间过渡模式，有的银行甚至在不同时期采用了不同的模式。下面就私人银行“大零售”模式和事业部制模式二者的特点、优势和劣势加以说明：

一、“大零售”模式

“大零售”模式即在银行总行的零售银行部内设立私人银行部门，作为隶属于零售银行部的二级部门，专门负责私人银行业务的规划和管理，具体业务则由各分行负责经营与市场推广。例如我国的招商银行、建设银行、交通银行在其私人银行业务设立初期都采取了这一模式，而中国银行、民生银行在经历了一段时间的事业部制或准事业部制探索后同样采取了这一模式。

在“大零售”模式下，私人银行部是总行下属零售银行部的二级部门，与零售银行部业务范畴内的贵宾理财、个人信贷属于同一管理级别，共享零售银行体系的管理资源，如产品研发、市场营销、信息技术和风险管理等。同时，银行在全国各地通过分行设立私人银行分部（或分中心）来开展私人银行业务，即等同于分行下属支行或与支行合二为一。

（一）“大零售”私人银行模式优势分析

1、有利于维持银行体系的存量优质客户

在开业初期“大零售”模式私人银行从总行以整体划转、账户转移或信息共享等方式获得本行的存量客户，即将总行零售银行业务中符合私人银行业务标准的客户升格为私人银行客户。我国各中资银行历经了几十年的发展，积累了大量的客户资源，其中有众多符合或接近私人银行业务入门标准的高端客户。尤其是我国零售业务基础较早、客户规模庞大的“四大行”（工、农、中、建）以及客户结构以新兴中产阶级为主的招商银行等，零售客户中符合私人银行入门标准的客户群体已具有相当规模，维持存量优质客户是开展私人银行业务的首要前提。

2、有利于吸引非零售银行业务存在的潜在客户

除传统的零售银行业务，我国中资银行在公司业务、资金业务和国际结算业务中都产生和存在着大量与企业家客户接触和营销的机会。由于总行平台上的产品研发、资金交易、市场营销、风险管理、存贷结算系统，尤其是客户信息等资源由私人银行与零售银行共享，“大零售”模式下的私人银行业务开展部门对非零售银行业务的部门就有了较高的话语权和协调力，从而更有助于利用公司业务和资金业务等来挖掘目标客户，同时在服务中发挥中资银行的整体资源和力量，既为客户理财、又可以满足客户控股企业等多方面金融需求。

3、有利于提高客户的忠诚度

我国中资银行的客户关系管理中经常存在着服务产品单一、管理粗放的弊端。交叉销售是在单项销售的基础上发展而来的，是国际零售银行巩固和发展客户关系、改善和提高综合效益所必定采用的销售模式。私人银行客户需要全方位的综合式金融服务，私人银行业务本身即为金融服务的集成平台，需要更大密度的交叉销售。与一般的理财业务不同，私人银行可以根据客户的不同偏好和风险容忍度，为其量身定做更具创新性质的投资产品，这类服务就必然要求我国中资银行全面整合零售银行的各项资源，提供面向不同客户的产品组合和特色服务。

4、有利于促进私人银行业务在各分行所属地域的发展

在“大零售”模式下，虽然由总行私人银行部下达计划指标、推出产品、制定人员与服务标准等，但私人银行业务的利润、资产和客户关系等考核要素依然保留于各个分行，分行在执行总行标准的过程中管理权限未得到任何形式的削弱。同时此模式下的私人银行业务客户的获得主要就是存量客户的迁徙，即符合标准的贵宾理财客户转换为私人银行客户，这不但使分行享有这一变革带来的收益，还提升了客户的满意度和贡献度。

（二）“大零售”私人银行模式劣势分析

1、不利于私人银行业务的定位和认知

一方面由于发展的阶段性局限和外部认知的不足，中资银行的私人银行业务基本上是从银行贵宾理财业务的模式和思路开始的。另一方面由于我国分业经营的规定，中资银行贵宾理财业务与私人银行业务在财富管理产品方面几乎趋同，其差异仅仅体现在产品与服务的准入门槛和收益率的高低不同。虽然私人银行业务与贵宾理财业务趋近的原因是多方面的，但“大零售”模式下资源、人才、管理和平台的相同或共享无疑会加重客户对二者的混淆。

2、不利于私人银行业务专业人才的培养和储备

私人银行服务针对全社会的高端客户量身定制，其提供的服务具有专业性、私密性、个性化和特色化，这都要求有一批专业知识过硬、沟通能力良好、经验丰富和具备一定道德水准的专业人才。在“大零售”模式下，私人银行部的管理人员大多是从零售银行部挑选而来，私人银行在各分行的分部（或分中心）管理人员大多是从贵宾理财客户经理及支行负责人中筛选而来，他们都不具备从事私人银行业务的全方面素质。人才的短缺严重制约了中资私人银行业务的发展。

3、不利于构建私人银行的专属运营平台

私人银行业务的需求与传统银行业务的需求完全不同。据兴业银行统计，私人银行客户较为关注领域的前五名分别是：公司治理和高效能管理需求、企业发展方向、企业并购、股权和债券融资咨询以及房地产投资等高获利项目机会。这就意味着私人银行服务要得到长远发展必须完全摆脱商业银行的服务模式，需要专门的经营和服务平台支持。不建立专属的私人银行平台、业务系统和经营考核机制，私人银行业务就无法真正健康和特色化的发展。

4、不利于构建中国特色的私人银行盈利模式

目前中资银行的私人银行业务，特别是“大零售”模式下的私人银行依然主要依靠销售产品来获取手续费收入、客户的存贷款收入，这依然延续了传统的商业银行盈利模式。但事实上，我国的高端客户还有较高的投资偏好、财务、税务、保险、法律等诸多专业问题，如何使银行获取与投入相匹配的收益是中资私人银行面临的机会和挑战。全面满足中国本土客户需求的私人银行服务必将使商业银行的盈利模式、业务模式、体制机制、服务理念和产品模式发生一系列的突变。

二、事业部制或准事业部制模式

事业部制或准事业部制模式即在银行总行的零售银行部外独立设置私人银行部门或中心，实行独立事业部制管理，私人银行兼有业务经营与管理的双重职能，即私人银行部既负责私人银行业务的规划和管理，同时又下设直营的分部或分中心。在私人银行分部（或分中心）区域布局尚不完善的情况下，各分行也在私人银行部（或中心）的指导或授权下开展私人银行服务。目前我国采用这种模式的银行有中信银行、工商银行和农业银行。

相比“大零售”模式，采用事业部制或准事业部制模式主要有两方面考虑：一是为了长远和健康发展，私人银行保持并增加客户的有效途径是通过市场竞争来获得，而不是仅仅简单划转吸收原有的存量客户；二是通过事业部制或准事业部制的安排可以实现私人银行业务的独立核算，进而可以开展私人银行业务的中外合作或合资，如中国银行与RBS、中信银行与BBVA。

（一）事业部制私人银行模式优势分析

1、有利于赢得私人银行市场的潜在新客户

相比“大零售”模式，事业部制私人银行的营销渠道侧重于独立私人银行部的自营渠道，体制特点决定了其要通过市场竞争从外部获取客户而不是依靠零售银行贵宾理财体系存量客户的划转。这一特征必然使私人银行事业部面临生存压力，更有利于培植部门人员的竞争力和创新力。而且从现实出发，除“四大行”外的我国中小银行零售银行体系基础较差，仅依靠存量客户中的潜在客户毕竟规模有限，而采取事业部制则在一定程度上有助于吸引体系外的新增高端客户。

2、有利于私人银行业务的专业化和特色化发展

在事业部制模式下，总行私人银行部负责该业务的全部经营管理活动和盈利状况，对生产和营销进行集中决策、对业务进行独立核算。由于私人银行部拥有直属的自营渠道，其提供的产品与服务的专业标准可以自行决定，人、财、物管理链条相对直接，经营管理风险和市场风险相对集中，对风险的管理与控制能力相对较高。在上述基础上，私人银行更可能跳出贵宾理财的框架限制，体现自身的独立和特点。

3、有利于创新私人银行业务的运营和考核模式

由于采取相对独立的方式运营，私人银行事业部更能从自身出发考虑业务的质量、收益与风险的平衡，构建创新的私人银行模式。在事业部制模式下，私人银行责任的约束机制、权利的保障机制、利益的驱动机制较为明确，三者有机结合在一起形成一个有效的体制，并能最大限度地挖掘潜在效率。同时采取事业部制可以细化考核部门、岗位和产品的盈亏状态，极大地提高了考核的精确度和科学性，也节省了运营和管理成本。

4、有利于提高私人银行业务经营效率和决策速度

在事业部制模式下，私人银行业务按照前、中、后台流程进行职责分工并相对分权，部门内职能单位横向联系顺畅，从而克服了业务线内各部门间的协调问题，降低了部门内部的交易成本，有助于更好地向客户提供丰富的产品和高质量的服务。

（二）事业部制私人银行模式劣势分析

1、不利于依靠现有零售网络优势维持存量客户

采取事业部制模式的私人银行由于其业务运营的独立和会计核算的独立，难以如同“大零售”模式一般从贵宾理财体系中划转或迁徙客户。事业部制模式下运营的私人银行除与零售银行部存在利益不一致外，如何分配私人银行部与分行的权责利也是一大挑战。如果分行与私人银行部之间的矛盾大于协作，则可能造成新增客户有限或零售银行体系中的潜在私人银行客户因需求得不到满足而转向其他私人银行的巨大风险。

2、不利于集权的总行与分权的私人银行部的关系协调

一方面，商业银行的高度集权趋势与事业部相对自主经营之间存在着必然的矛盾。另一方面，私人银行业务的属地特征也对业务模式上执行事业部产生制约。银行管理层能否信任中层管理者在私人银行部自主决策，中层管理者能否独当一面，如何对逐渐形成一体的商业银行产品体系进行合理分割，始终保持私人银行事业部和其他部门及分行之间紧密配合、分工明确，避免内部恶性竞争的出现，都是走向集权的商业银行与走向分权的事业部制之间无法回避的难题。

3、不利于储备从事私人银行业务的高素质人才

事业部制模式下的私人银行部在人力资源管理方面具有较大的权限，从设计产品、营销产品到风险管理、行政等各个职能部门均需配置人员。而就目前来看，采取事业部制模式的中资私人银行多出现了人员团队良莠不齐、“外行、特长类人员”过多的问题，长此以往将影响私人银行部的人才积累及长远发展。同时，私人银行部本身过于短期化的成本收益考核极易导致过大的盈利压力，进而导致人力资源以及其他费用的降低，进一步降低私人银行部对高端人才的吸引力。

4、不利于私人银行产品和服务的推广

由于私人银行事业部制强调的是独立经营，其与零售银行部在产品、客户和服务等方面必然产生冲突与竞争。在多数采用事业部制模式的中资银行中，私人银行产品的水准落后于贵宾理财产品的现象时有出现，而且二者接近同质化的产品常常因不同收益率而在销售环节发生恶性竞争。■

参考文献：

[1]中信银行私人银行中心，中央财经大学中国银行业研究中心.中国私人银行发展报告.2012（2）

[2]赵峰，马光明.中国私人银行发展的路径选择及对策[J].上海金融，2011（5）

[3]曹燕.新形势下我国商业银行私人银行业务发展趋势浅析[J].经营管理者，2011（8）

[4]曹彤.中国商业银行私人银行业务发展模式探析[J].东北财经大学学报，2009（3）

[5]林治洪.国内商业银行事业部制改革初探[J].银行家，2009（5）

[6]李科，陈祖胜.论事业部组织结构的功能与建设途径[J].商业时代，2008（5）

（班楠楠，1983年生，辽宁辽阳人，东北财经大学博士生。研究方向：资本市场）