国企改革之利润中心模式探索

姚晓霞

摘 要：事业部制是以事业部为单独核算的利润中心的一种组织结构形式，主要特点是集中决策、分散经营。由总部集中决策，事业部承担经营责任并拥有相对独立的经营自主权。国有企业的沉疴往往表现出业务部门经营观念落后、开拓业务的积极性不足等。而事业部制下，业务单元的责权利明确，有利于提高业务负责人经营的积极性，转变工作心态，从而挖掘资源潜力，实现企业业绩与盈利增长。

关键词：国企改革；事业部制；利润中心；激励

一、事业部制及其发展历程

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司，可以说是通用汽车公司的重要组织创新成果。上世纪20年代初，通用汽车公司在企业规模短期内扩大的过程中面临着不少问题，时任通用汽车公司常务副总的斯隆参考其他公司经验，于1924年把原有组织形式改组为事业部制的形式，事业部制帮助通用汽车公司获得了巨大的成功，也成为实行事业部制的典范，所以事业部制又被称为”斯隆模型”。

事业部制是在总公司或总部下面按产品、地区、业务范围划分为事业部，事业部自主经营，独立核算。在总部领导下，事业部有经营自主权，独立经营、独立核算，既是受总部管控的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也作为产品或市场的责任单位。

二、在国有企业中建立事业部制的重要环节及实践经验

国有企业的一个特点是它必然的委托代理关系，以及所有者的缺位，这为国有企业作为商业企业应有的不断追求盈利和创新进取方面形成了现实的阻碍。正如当年为解决全国人民吃饭问题而推出的农村联产承包责任制让全中国粮食产量大增，搞活了农村经济。联产承包责任制的成功，实质上是因为一个好的管理机制调动了农民种粮增产的积极性。

事业部制在明晰责权利方面让经营者的利益与经营成果挂钩，本质上和联产承包责任制有相通之处。它可以为国有企业解决所有者缺位、经营者委托代理关系下可能存在不作为的问题提供一剂良方，同时面临着几个重要的需要解决的问题，即企业常需考虑的人、财、权、责等核心问题。

国有企业实行事业部制的组织管理模式，可以提高管理效率，充分发挥各业务单元的主动性和积极性，节约成本、提高工作效率和资金使用效益，通过以下有效的组织机制提高操作的可行性和成效。

1.组织机构设置原则

在公司总部下按业务单元设立若干事业部，总部和各事业部之间按照“集中决策协调，分散经营”的原则，总部集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，各事业部在总部领导下，拥有经营自主权，依据企业的经营目标、政策和制度，实行相对的独立经营、独立核算，是受总部管控的利润中心，具有创造利润和经营管理的职能，同时作为业务责任单位，具有项目开拓、风险控制和具体执行的职能。

公司管理层领导们和各职能部门组成总部，各事业部由业务部门组成，根据其规模大小可以决定设或不设职能部门，一般地，三十人以下的事业部可以不在事业部内设职能部门，主要的职能支持工作由总部的职能部门统一提供就可以；事业部可以仅设一个联络岗位，与总部对接日常管理及职能支持事项就可以。

总部负责重要项目的备案与重大事项决策的制订，向各事业部提供统一的职能部门管理与支持平台；同时，总部按范围与限额向各事业部下放各项管理权限。

总部对各事业部实行目标责任制管理，按利润进行年度考核，单独核算，为各事业部设立台账。各事业部分封而冶，按与总部业务分成的方式，明确与总部的利益关系。事业部台账盈余归事业部所有。

事业部制下的业务核算与激励政策方面权责明晰、责权利对等。

2.建立有效的沟通机制

事业部制的经营相对独立，在机制设计中应该在保持事业部相对独立的经营自主权的基础上，提高总部的管控力度和风险管控能力，保证总部与事业部之间的信息沟通畅通。

（1）总经理办公会制度

总经理办公会是审议重大事项和重要事项决策的机构，由总部领导和各事业部负责人组成。

总经理办公会的审议范围包括：制订公司发展战略，制订公司制度与政策，审核重要项目、合同，一定级别以上管理类职务的人事任免、公司预算审批等。

为避免事业部制下分而治之可能出现的沟通不畅、信息交流障碍及工作冲突等问题，总经理办公会实行例会制度，定期召开例会。总部各分管领导或事业部负责人在例会上向总经理汇报并报备重大项目、沟通项目合作事宜，进行公司内部信息交流、各事业部负责作汇报所负责的事业部上周工作及本周工作计划、交流的期内重要项目信息及行业动态、部门内部管理工作等，以及需要总部协调支持的工作事项等。

（2）重要事项报告制度

在事业部制下，总部应加强对风险的管控，根据公司业务特点，应规定重要事项范围诸如业务中重大被质疑事项、合同诉讼或纠纷事项、重大人事变动或风险等。重要事项一旦发生，应由各归口责任单位在第一时间向总部上报。

（3）联络人机制

事业部无论是否自行设立事业部下属的职能部门，都应设立一个联络岗位，就事业部日常工作中的属总部管控内容定期与总部联络。

3.建立有效的考核与激励机制

事业部承担总部下达的业绩任务，接受总部的考核。

在实践中，各公司实行事业部制后，对事业部的考核内容和相对应的激励机制各异。有些公司总部根据公司战略及发展阶段，对事业部设置考核指标和相应权重，并适时调整。一般地，总部对事业的的考核指标分为经营类指标和管理类指标两方面，也有公司以平衡计分卡内容作为考核指标。

具体考核指标的设定根据公司的核心业务和公司战略、发展阶段及公司具体情况而定。管理类指标通常包括：团队执行力、团队建设、员工发展、纪律性等方面。经营类指标从营业收入、利润、成本控制等方面，也有公司用延展性指标如人均营业收入、利润率等作为考核指标。

本文中要提供的，是一种平台创业式的事业部制考核与激励机制。它有别于通常的设定指标后，把考核指标完成情况与奖金额挂钩的方法。每个事业部都作为一个利润中心，总部会为它建立一个独立的内部台帐。事业部业务收入按项目类别和事先确定的比例与总部分成，按比例归事业部所有的收入部分记入事业部台帐，作为事业部收入，事业部的直接费用和成本也记入事业部台帐。到年底结算，事业部台帐的盈余作为事业部利润，归事业部所有。这种机制下，事业部类似于在总部提供的平台上创业并独立经营核算，对于雄心勃勃想做一番事业，或者想创业但缺乏平台的人才来说，无疑是更加简单明晰的一种激励机制，更具吸引力。

与此同时，这种考核与激励机制的设计与实施层面也有一些独特之处：

（1）考核指标

每一个事业部都承担一个任务指标和一个基础任务指标。任务指标是事业部当年应完成的业务收入额和利润额等财务指标；而基础任务指标是以事业部的直接人工成本总额为基数，乘以管理系数后得出的。公司业务结算周期为每年1月1日至12月31日。在年初，总部对每一个事业部设定当年的任务指标，到年末考核任务指标完成情况，并从事业部台帐上扣除应上交总部的基础任务指标额后作为事业部当年台帐盈余。事业部台帐盈余、事业部当年任务指标完成情况，这二者将共同决定事业部当年可分配奖金额。

事业部任务指标定义：国有企业一般会在年初根据上级公司下达的任务指标承担经营任务。公司年度经营任务指标将分解到各事业部，由事业部实际承担并完成。各事业部承担的部分作为当年各事业部的任务指标。

事业部基础任务指标定义：指各事业部每年底应上交总部的任务额，以事业部人工成本为基数，乘以管理系数后作为各事业部每年应上交总部的基础任务额指标。

基础任务指标具体计算方法：以事业部下属所有员工全年工资（指事业部员工年收入总额，包括月工资、年绩效工资、加班费、出差补助等所有工资项目支出，包括个人支付的社保、公积金，不含公司支付的社保、公积金，不含奖金）总额的120%，再加上公司支付的社保、公积金、奖金的总额作为事业部的本年度利润任务指标额。

（2）财务核算机制之费用归属

事业部承担的项目直接成本与费用。例如商业服务企业的项目直接成本与费用包括会议费、办公费、交通费、邮电费、差旅费、业务招待费、市场费、房租费、水电费、劳务费、专家费、咨询费等。记入事业部当年台帐的是当年分摊的项目成本及费用，即是指财务部按一定的财务规范，应在当年度分摊到项目中的成本和费用。

公司总部承担公共费用及总部的直接费用。例如公司总部领导及职能管理人员的成本及费用；审计费用、财务费用、企业所得税等财务相关费用；招聘费、广告费等人力资源相关费用；品牌推广及维护费用、资质维护费用、基于公司总体发展的业务开拓费用、战略发展与创业业务费用等；低值易耗品、办公用具等日常公司运营费用；员工工资、工会费用、残保金、职工教育经费等。

公司总部领导为项目所花差旅等所有费用应计入相应项目的成本。事业部的分管领导的费用记入其分管的事业部；如有为公司整体业务的发展而使用的特殊费用，由事业部报请总经理同意后方可记入总部费用。

公司房租费用、物业费用、水电费用等由事业部和总部共同承担，或由总部承担，这一点通常根据营业收入在总部和事业部之间的分成比例确定。

（3）财务核算机制之收入与利润

作为业务核算的基础，总部为事业部建立台账，进行单独核算。台帐是内部业务核算的平台。

事业部台账连续记录，本年度的台账盈余或亏损均作为下一年度的期初数字。

事业部的营业收入按一定分成比例分别记入总部台帐和事业部台账。事业部台账的当年期末数为正数则表明事业部当年有盈余，这部分盈余即为事业部的利润，归事业部所有。根据事业部当年任务完成情况，上交基础任务额并预留周转奖金之后，事业部有权从事业部利润中取出一定比例作为当年奖金进行内部分配。

在权责发生制下，为防范风险，对事业部营业收入中的应收帐款部分按一定比例记入当年业绩，并且各年度业绩不重计算。

事业部台帐利润=期初数+事业部当年项目收入×分成系数-当年分摊的各项目成本及费用之和-当年基础任务指标额。

如果事业部台帐当年期末余额为负数，即事业部当年是亏损的并无盈余，或台帐的当年期末余额资金不足，事业部可申请向公司总部或其他事业部借用一定资金并付息。本着体现内部公平、奖勤罚懒的原则，总部在审批奖金分配方案时，对盈利不好部门的人均奖金等方面要加以控制。

同时，公司应设定事业部经营评估机制，对于亏损的事业部，应明确在哪种情况下公司会果断止血，采取更换事业部负责人、撤销经营亏损事业部的经营资格或该事业部由其他事业部合并或进行业务转型等措施。

（4）激励政策

事业部的台账盈余作为事业部利润归事业部所有，实践中为这部分利润的分配要与事业部任务指标完成情况挂钩，并且为了平衡事业部不同年度的经营收入情况，并避免短期行为、控制业务风险，总部应控制事业部的台账利润作为奖金分配的进度，规定事业部的当年可分配奖金额提取方法。这就涉及到以下两个概念：可分配奖金额和当年可分配奖金额。

可分配奖金额：事业部台账期末盈余即台账利润归事业部所有，原则上即为事业部可分配奖金额。

当年可分配奖金额：指以事业部台账利润为基础，其中预留周转奖金之后，根据事业部当年任务指标完成情况所确定的可以在当年分配的奖金额数字，为当年可分配奖金额。

一般地，事业部台帐的期末盈余中，应预留一定比例作为周转奖金（例如不低于40%），记入下一年台帐期初数字。周转奖金可以作为事业部营业收入起伏的调节器，用以应对行业外部环境的波动变化，平衡事业部各年度奖金差异，促进人才队伍稳定。假定事业部台帐期末可分配奖金额的60%作为事业部当年可分配奖金额，余下的40%就作为周转奖金转入事业部下一年台帐的期初数。

因为国有企业承担让国有资产保值增值的责任，一般地，大型国有企业集团公司每年都会提高任务指标，不论它下属的分属不同行业的子公司所处行业的波动情况如何。所以，为保证公司各事业部能够完成任务，让事业部有动力去努力完成年初下达的任务指标，要把事业部任务指标完成率和事业部当年可分配奖金挂钩。

所以，事业部台帐盈余和当年任务指标完成率二者应共同决定事业部当年奖金可分配数额。事业部当年任务完成率高，则当年可分配奖金额就高一些，如果未完成任务指标，则要按未完成率折减事业部当年可分配奖金额，如果事业部实际完成业绩低于一定的限度，例如实际完成额低于上一年业绩的80%，则可以取消事业部当年分配奖金的权利。

三、实践中的挑战与建议

事业部制下，各事业部自负盈亏，盈利与收益直接挂钩。不用扬鞭自奋蹄，自觉努力扩大业务收入和控制成本，以实现经营利润最大化，员工个人利益最大化。在追求业务单元和员工利益的同时，实现公司整体效益的增长。在事业部制下，理论上有无限扩大经营规模的可能性，有利于整合市场，统一提供标准化产品与服务。

同时，在国有企业中推行事业部制，也存在一些突出的矛盾和挑战。例如，它对于总部的管控能力和管理艺术是一个挑战；同时，因为事业部制突出了各业务单元单独核算，对于公司内不同业务间的协同有一定的不利影响，事业部间可能不愿意分享客户在不同领域的项目，导致公司客户的项目不一定能落实在最有业务优势的部门，影响公司输出服务产品的质量；各事业部间可能为自身利益发生矛盾；在各事业部发展不平衡时，对不同事业部的奖罚会与多数国有企业存在的均衡文化产生文化冲突，总部如果处理不当时可能降低制度本身的严肃性，打击优秀部门的积极性而让后进部门压力和动力不足，让事业部制下奖优罚劣的激励效应大打折扣，等等。

应对这些挑战，需要继续深化国有企业现代企业制度和运行机制的改革，强化总部的管理机能与管理人才培养，构建现代企业文化，建立有效的沟通机制和执行机制。

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