国有企业薪酬管理存在的问题及对策研究

江 梅

（长江委陆水枢纽工程局，湖北 赤壁 437302）

1 引 言

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括以下几个方面的内容：确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划和调整薪酬结构。

1978年以后，企业随着经济发展形势和市场竞争特点变化，不断进行新的薪酬制度改革，尤其是在21世纪初期，各种形式的薪酬改革方案不断出台，使企业的薪酬管理逐步走向成熟。但是，目前国企收入分配制度改革中仍存在着一系列不可回避的问题，以至于人力资源的大量流失、技能人才的缺乏和短缺已成为目前国有企业中普遍存在的现象。因此，解决国有企业薪酬管理问题对国有企业的进一步发展具有重要意义。

2 国有企业薪酬管理存在的问题及原因分析

第一，政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多。目前，国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。主要表现是：虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权，但在我国确定建立社会主义市场经济体制总体目标后大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法；其他企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有些地方政府不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部的工资比例、分配形式等具体管理决策。使企业薪酬管理自主权难以落实，影响了企业内部分配制度的深化改革。

第二，没有建立工作分析岗位鉴定制度。这一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线、三线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开；另一方面体现在对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如厂规、厂纪、开会的出勤率等，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，企业制定工资等级和标准、计算奖金发放时，仍然按照老习惯，参照有关文件的精神加以确定，而对实际状况缺乏分析。

第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全，人力资本价值没有得到应有的体现。知识经济时代是人力资本雇佣货币资本的时代，在企业中应充分重视人力资本的价值作用。然而，在国有企业中人力资本的价值尤其是企业经营管理者的价值一直被忽视。企业经营管理者的报酬收入水平偏低。上世纪90年代以后，我们对国有企业经营者的薪酬结构也进行了一些改革，对改善和提高经营者的政治经济地位，调动经营者积极性起到了积极作用，但由于这些改革仅局限于基本工资加奖金上，局限于短期激励，难以通过现有经营者薪酬制度来促使企业经营者在追求近期目标的同时，立足于企业的长期发展，也就难以有效地克服企业经营者的短期行为。

第四，企业薪酬分配平均主义严重。国有企业由于长期受计划经济体制的影响，又受制于中国传统文化和大锅饭年代的影响，对差别待遇在观念上难以接受，更谈不上实施。三个人的事五个人干，效率低下，经济效益不佳，从而也造成工资水平普遍偏低，导致员工积极性不高，缺乏市场竞争力。受平均主义思想的影响，很多企业把矛盾小或没有矛盾的分配视为合理的分配办法。很多经营者与职工认为，把职工工资、奖金差距拉大容易产生并激化内部矛盾，对调动各方面积极性不利，这实际上是把平均主义作为检验薪酬制度是否科学的标准。没有体现奖勤罚懒，使优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。

第五，福利设计缺乏弹性，未能充分体现。国有企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如住房补贴、煤气补贴、加班费、子女入托补助等等，这些福利中有些是近几年才有的，而且也只是非常微小的，仅仅为象征意义上的一点补偿，缺乏真正现代意义上的福利性，更缺乏一些在西方国家开展得如火如荼的人性化福利项目，如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

3 加强和改善国有企业薪酬管理的相关对策

3.1 增加政策供给，为企业提供良好的外部环境

国有企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要有良好的外部环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在国有企业上的政治功能、社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给予国有企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。

3.2 对企业经营管理者给予适当的薪酬激励

一是要废除国有企业经营者的任命制，建立和完善市场选拔与聘用制度。经营者是企业的主要决策者，对企业的发展起着决定性的作用。国有企业在内部要建立一套完善的经营者选拔机制，充分利用市场竞争来选出高素质的经营者，淘汰低素质的经营者，保证国有企业经营者的经营意识、薪酬理念与市场接轨。

二是大力推行年薪制。年薪制是以年为单位支付薪金，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其薪酬收入的分配制度。它由固定薪金和浮动薪金构成，浮动薪金将经营者报酬与经营者的业绩相挂钩。年薪制的目的是激励企业主要经营管理人员为实现企业经营目标而努力工作，解决工作付出与收入的不匹配问题。从1992年开始，我国部分企业己经开始试行年薪制，从结果来看，年薪制在调动企业经营者积极性上的确发挥了重要作用。但从目前来看，中国实行年薪制的国有企业仅有7400余家，大多数企业还在采取观望态度。作为一种行之有效的激励手段，我国企业应大力推行年薪制，充分调动企业经营者的积极性，实现企业与经营者的双赢。在年薪制的实行过程中，企业应请较为专业的人员根据企业的实际情况制定企业年薪制发放办法细则，通过业绩评估，即按照年初制订的企业经营目标的各项指标进行业绩评估来发放年薪。

3.3 建立科学的考核体系，完善健全的增资机制

企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。

①进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；②严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；综合以上情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。

3.4 不断推出多元化、人性化的福利项目

企业要留住人才，不仅要提供有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。加入 WTO后，面对激烈的人才竞争，国有企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的、符合中国特色的福利项目，尤其是那些满足员工实现个人价值发展需要、促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。

3.5 加强企业文化建设，使薪酬管理获得强有力支撑

薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向。不同的企业文化下所形成的薪酬制度大相径庭，不仅表现在薪酬水平的高低上，而且表现在具体的薪酬构成、薪酬模式的推广和尝试上。企业文化是用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力。它可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。国有企业要加强企业文化建设，创造出这种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，能够促进员工奋发向上的心理环境，能够确保企业经营业绩的不断提高，能够积极地推动组织变革和发展的企业文化，用竞争产生差别的理念来指导企业制度的安排，既要强调竞争又要保证报酬，充分发挥人才的作用，根据个人能力的高低，决定给予何种形式的薪酬福利待遇。只有在这种良好的企业文化环境中，才能培养员工的归属感和成就感，企业才能留住人才，薪酬管理才能更好的得以实施。

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