民办高校行政工作“管理”与“服务”功能错位现象透视

邹 婕

(华南师范大学 增城学院，广东 广州 511363)

一、问题的提出

在公立高校提倡“去行政化”的趋势下，民办高校的“留行政化”体现的是求同存异的思维观。因为公立高校是向科研型高校发展，倘若在科研型高校中再探讨学术与行政孰轻孰重，是无法彰显大学魅力、完成大学理想的。而民办高校在中国目前的高等教育生态中，主要还是向着基础型、教学型高校发展。因此，如果在一些基本教学常规、教学秩序上行政管理不予施为，民办高校则很难扎实地完成其高等教育目标。

无论是科研型还是教学型高校，在行政管理当中都具有一定的局限性，因为高校的行政管理不同于政府的“一般行政”或是“普通行政”，它只是一种“专业性行政”，也就是说“只是负责组织和管理某一方面的行政事务，其行政活动带有一定的局限性”［1］。相比而言，科研型高校在行使行政权力时更贴近学术权力，而基础型、教学型的高校由于学术权力相对比较弱，行政的整体统筹与专业的个别发展虽然存在制约关系，但是其行政权力还是属于主导地位。

在这样的背景下，民办高校行政机构的工作就更多地体现在执行力上了，执行力的运用体现在“管理”与“服务”两方面。行政人员常常会在“管理”与“服务”两方面错位，难以区分什么工作是“管理”，什么工作渗透更多的“服务”，通常是“琐事一大堆，忙到天已黑”。该管理的没有管理到，不该列入服务范围的又过多地行使了服务的义务，不仅影响了学校的正常运转，久而久之还会影响上层领导的决策。要改善这种状况，将行政工作引导到一个良性发展的轨道上来，处理好“管理”与“服务”的关系是当务之急。

二、民办高校行政工作“管理”与“服务”功能的区别与联系

在民办高校，为了能充分利用资源，行政机构通常囊括了教学、人事、党建、后勤等一系列事务，可以说这是一个主机构不大，但却是担子很重的组织。他们不承担决策的角色，只行使执行的权力，随着民办高校的日益发展，庞大的教师队伍令行政机构的负荷加大，而要提高工作效率，就必须处理好“管理”与“服务”之间的关系，这也是众多行政工作者实际工作中关心的问题。

法约中尔认为，“管理”包括5个基本要素：计划、组织、指挥、协调和控制。从法约尔的管理原则细则中，我们可以发现有些内容在民办高校的行政管理中是同样适用的，比如分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一指导、秩序、人员保持稳定。无论是5个基本要素还是基本要素所延伸的细则，都有一个目标，就是“上一级领导者的意图或计划在实施过程中要取得成功，还需要得到下级领导者以及下属人员的‘默契配合’，或者说需要下级以某种形式积极响应，否则很难取得预期成功。”［1］126这一点，充分地说明了“管理”就是需要产生执行的效力。

而“服务”是“为他人做事，并使他人从中受益的一种有偿或无偿的活动。不以实物形式而以提供活劳动的形式满足他人某种特殊需要”［2］。在行政管理中这只是一种自愿行为，不是硬性的任务，更不是写入规章制度工作手册的内容，因此不会因为你是否行使或行使的多少而决定行政工作量，只是在某种场合某个时间会增加其他人员对行政人员工作的满意度，尤其是在开展指令性工作时产生的响应度高一些。“服务”是无形但可给人带来某种利益或满足感、并可供有偿转让的一种或一系列活动。

两者的最大的区别就在于“管理”必须有章可循，有相当的约束力和一定的底线;“服务”没有定性的标准，也没有约束，通常以自愿的方式产生。作为领导、中层管理人员或一般工作人员，他们既有管理的一面，又有服务的一面。他们既要遵循党和政府的方针政策，又要按照领导和上级业务指导部门的工作部署，借助每个人自身的能力素质，把本部门和本岗位的工作管理得井井有条，这时他们所扮演的就是管理者的角色;同时，他们又要不辞辛苦，为全体教职工或是学生解决工作外的比如生活问题，以排除工作、学习上的隐忧，充分调动大家的积极性，这时他们又扮演了服务者的角色。这就是两者的联系。

三、民办高校行政工作“管理”与“服务”功能错位现象分析

本文所探讨高等教育行政管理是微观的高等教育管理，是教学、科研、后勤、人力资源管理四大管理中的日常行政管理，比如编制校历，编制授课及考试、考查时间;进行教室调度、管理;教务统计;学位及毕业证书管理;科研、后勤事务中的管理以及修改相关规章并检查执行情况;教职工的引进、备案、晋升、考核、奖惩等等。

服务在例行的工作中一般没有定性，主要体现在后勤上，比如教师的入职安排、年度体检、教学用具的配套、相关的一些事务的细节操作提示等等。

(一)民办高校师资力量薄弱，行政人员素质参差不齐。因此，保证师资队伍的稳定便成为了行政工作的首要工作，“管理”也就随之趋于弱化

民办高校由于先天条件无公办院校优越，在吸引优秀人才上明显处于一种被动的地位。有时有很好的专业规划，却因为找不到匹配的专业教师而使民办高校的发展遭遇瓶颈。一方面要留住人才，另一方面又要吸引人才，“管理”功能也就不那么明显了。例如，为了留住人才，淡化教学与人事管理之间的关系，教师没有因为违反教学常规、教学秩序得到相应的惩罚，不良的业务表现与晋升也不存在相关性。有时甚至因为教师缺编的状况，为了能留住一些老师，会给以更多的“照顾”，比如排课等。

行政人员素质参差不齐，当执行中遇到阻力，他们会认为“管理”有时会间接或直接地影响行政工作效率，以致偏离行政工作目标，进而妥协或者放弃。

在专业人员充足的条件下，管理制度越细化，管理的效果越明显，管理的目标也越容易达到。但是在民办院校，行政人员队伍是非常精简的，不少领导认为行政工作就是对杂事的处理，上传下达，一般人都能够胜任，于是不太重视对行政人员专业化挑选和培养。而行政人员在执行相关管理制度之时也常常因为手续繁杂、流程过于反复而倾向于放弃，只要不产生必要的麻烦，宁愿“睁一只眼，闭一只眼”，大事变小事，小事变无事。管理过程中还夹杂着“触及教师利益”的阻力，有时不仅阻力得不到妥善排除，还影响其他工作的进度，权衡之下妥协成为比较普遍的选择。在此状况下，行政人员“不偏不倚，公私分明地执行政策、行使权力、分配资源及处理其他一切学校发展有关的公共事务”［3］的行政目标就很难达到。

(二)“合身”的管理制度不健全，梯度执行力度不够

民办高校的制度建设很薄弱，不是制度很多无人执行，就是制度缺失不知道如何执行。“量体裁衣”的制度可以说没有，即使有也很难得到自上而下的统一。因为无章可循，教师将更多事情寄托在行政人员的身上，甚至对自己应承担的责任推诿。比如，评优、遴选骨干、外派访问学者等，首先是要对教师进行挑选，其业务水平的评价与审核都需要规范化的流程去完成。正常来说，申报材料是由教师本人整理：包括填表，整理历年或当年的教学记录、教学评价(每学期教学评价都会反馈给教师本人)等。但很多时候，教师觉得他的任务就是完成教学，而教学质量和评价应该由第三方去鉴定，而且有人会认为自己是否符合条件不应该由本人提交材料而应由主管部门决定。也有人会认为教务员掌握了他的教学文件、教学质量监测过程、教学评价，既然教务员应该为教师、教学服务，他是联结教师与教学管理的桥梁，那么这些事务应该由教务员去完成。而教务员则觉得自己只负责管理所有与教学有关的工作，并不是去做一种替代性的秘书工作(公立高校都有教学秘书，但是民办院校由于人员精简是无法对这类事情细化的)。由于没有与此相关的文件或是操作指南，行政人员在处理事务时自己也弄不清楚自身做的工作该到哪一步。虽然说每个学校都有一本详细的《规章制度汇编》，但是能“深入人心”“量体裁衣”的范本并不多见。造成此情况的原因是多方面的：(1)领导对建立“合身”规章制度的意识不强，有意识的可能在任期内考虑一下，但是任期过了，就被搁置一边;(2)“合身”的制度需要长时间的磨合和检验，组织成员也因为对制度的认知花费时间成本过高，于是缺乏主动性，响应度低，因此难以真正形成治校“范本”;(3)人员流动性较高，中层干部任免的不连续性使得制度的执行产生断裂现象。

(三)“过度关系化”现象在民办高校中普遍存在，经常导致错位的“服务”

每个高校多多少少都存在“过度关系化”的现象，“过度关系化”即“个人或团体通过私下的‘关系行为’去获取或行使职权，争取或分配资源”［3］。有研究证明学校组织的“过度关系化”呈现上升趋势，“开后门”“跑关系”在民办院校也比较普遍，有些事情因为组织中的私人关系可以从管理的范畴跳跃到服务的领域。比如，某位教师与院领导存在私人关系，本该由教师自己完成的教材订阅、考勤表填写等直接交给了办公室完成，这种特权现象在一定程度上打破了行政工作的“自然位置”，影响了其“生态”环境和管理秩序，使行政人员在“管理”与“服务”时产生混乱的感觉。

四、民办高校行政工作“管理”与“服务”功能平衡对策

汪叶斌曾经在《一般平衡论》里指出，系统与环境相平衡和谐时就是系统的自然位置。自然位置是系统在环境中有适当的位置，表明系统与环境平衡。在民办高校行政工作中，所谓的“平衡”，即有利于“管理”和“服务”功能的共同发展。很多时候，因为问题的自然位置不能清晰地界定，或因为个体和组织各自定位的自然位置不一致而导致失衡。所以，要让问题回归到自然位置，让个体和组织都清楚自然位置的平衡，行政工作“管理”和“服务”的功能才可以达到平衡的状态。问题的解决需要制度规范的确立，而个体和组织自然位置的确立依赖于个体对组织的认同和组织对个体的制度化角色定向。

(一)加强“合身”制度的建设，让“合身”制度具有可持续发展的生命力

据了解，民办高校的内部管理机制极少有形成传统的范本，没有范本。行政人员在实际工作中就很难形成一致性，最明显的就是大家可以八仙过海去地完成上级的任务而不考虑过程的规范、合理与否。管理制度的传统范本实质是民办高校依据自身条件和环境“量体裁衣”的“合身”制度，它在每一项行政工作中既有明确的目标，统一的方向，有序的实施步骤，还不随时间和人员的更换而变化，也就是说具备客观的稳定性和“合理、合法”性。由于没有先例可行，大家只有在前进中摸索。建立这样的行政管理制度花费的时间虽然比较漫长，而且还会在不断的磨合中修改，但是这个不影响民办高校的发展，反而会为其发展提供“合法性”“合理性”的有力支撑。那么，如何建立“合身”制度?首先是民办高校的“董事会”成员和行政管理岗位的领导对制度建设要有一致的重视，并且觉得有长远建设的必要;其次需要组建一支将来能承担执行者角色的团队对规章制度进行编写和修订;最后，制度要经过不同岗位的行政人员广泛的讨论和意见征集，目的是深入人心，形成惯性的工作作风。只有把它作为自上而下、关系你我的一件大事去建设，才有利于行政工作的良性发展。

(二)构建学校组织成员共享的规范和信仰，并形成稳定的制度化角色定向

所谓共享的规范就是建立群体规范，构建群体规范的目的不在于让教师们认知与学校相关的一切管理制度，更重要的是让其理解：制度不是约束个人的发展，而是作为学校的组织成员，要明白行为可以接受和零容忍的范围。规范是营造良好工作氛围和范式的基础，共享的规范有利于个人和集体共同发展。当大家都按照共同的规范、拥有共同的期望行事，并自觉形成习惯，管理职能就不是约束，而更多的是引导。构建的意义在于对规范的认知、理解、运用提升为信仰，信仰就是群体规范能够成为组织的精神支柱、公平评价的标准以及行为矫正的舆论约束。

管理职能要形成稳定的制度化角色定向，即教导新成员按其他成员同样的方式对情境做出反应。鼓励新成员遵守和服从现有的角色、规章和规范，制度化定向的新成员更倾向于角色承担，而不是角色制造。个人的发展融合学校的发展，学校的发展推动个人的发展，这种彼此发展就是共同的愿景。在民办院校，组织文化的缺失、价值观的动荡来自于组织和个人发展目标的差异，这种差异妨碍搭建共同愿景的“平台”。实现组织文化和价值观的稳定应先从了解组织的发展开始，学校可以通过“校史发展”“名师风采”“规矩与方圆”“学术争鸣”等已成体系的组织文化对新任教师进行职前培训，培养其对校园的热爱，激发其工作的原动力;随后可以通过信息平台、校园媒体等多渠道的方式宣传学校的制度文化;在系部内通过“以老带新”等灵活多变的教研活动发动教师对规范的学习和交流;利用党团组织的民主生活会发动教职工为完善学院制度出谋划策等等。

没有共同的愿景，就不会产生对制度、规范的认同感，行政管理职能也就只能说是一个标签，无实际的意义。相反，如果都在共同愿景的组织文化和价值观中成长，那么管理职能就不需要更多人为的控制，而只需要照章办事就可以了。

(三)构建专业化的行政管理梯队，减少因“关系行为”影响行政管理的力度和服务的范围

行政管理团队的业务素质是行政管理和服务水平的基础，专业的行政管理人员能够理性地分辨出管理与服务不同的范畴，并且懂得如何通过有效的手段处理相关的事务，但是专业化的行政人员也不能阻止“关系行为”的影响。林语堂曾说过：“中国人也把人情放在道理上面的。”如果民办学院既不重视行政管理团队的梯队建设，也不理会“过度关系化”的行政环境，那么行政工作就只能是死水一潭，变得十分“官僚”，最终为自身的发展增添阻力而不是动力。重视行政管理团队的梯队建设是行政工作管理的基本需要，包括对专业对口人员的筛选、实行定期的培训、提供晋升的平台等方面。专业化的管理梯队能营造专业化的管理环境，这种环境不仅有利于行政人员相互学习提高业务水平，也让行政人员有一定的发展空间，从而对团队产生归属感，并对管理工作产生持久性的兴趣。另外，要减少“关系行为”，可以尝试逐步实行校务公开、民主决策以及通过平行监督和强化上级监督进行约束。只有让决策、执行、监督功能适当分离，各自保持一定的独立性，行政工作环境才能更清廉与更有说服力，管理力度才会有所提升，服务权限才合理得当。

(四)服务功能应更多地体现在排除教职工工作的后顾之忧中

无论是资源还是资金，民办高校都无法与公立院校比拟，这是民办高校师资队伍相对不稳定的重要因素。要使教师群体对学校组织产生归宿感，群体规范和管理制度只是刚性管理的一个方面，服务职能才是共同愿景的情感纽带。教职工个人前途的发展，物质生活的相对满足，家庭幸福的保障，这些能让人安居乐业的因素，倘若行政工作能够更多地考虑到，就能产生贴心的效应。这效应能既留得住人，也留得住情。霍桑实验更清晰地证明：人的思想和行动更多是由感情而不是由逻辑引导的。

［1］ 薛天翔．高等教育管理学［M］．桂林：广西师范大学出版社，2001：108．

［2］ 匿名．服务［EB/OL］．(2012-04-08)［2013-03-01］．http：//baike．baidu．com/view/133203．htm．

［3］ 曾庆伟．我国学校组织行为中“过度关系化”现象透视［J］．教育发展研究，2011(7)：28-31．