运用软系统方法解决公共汽车公司车辆维修管理的问题

霍伟航

（广东培正学院 市场学系，广东 广州 510830）

目前我国城市中公共汽车是城市公共交通主要运输工具.为了使公共交通顺畅，增加城市公共交通的运载能力，就要提高公共汽车的运载能力.要真正提高公共汽车运载能力，一个重要因素是公共汽车公司（以下简称公交公司）必须保证有较高车辆使用率.要提高车辆使用率，其中一个重要的手段是减低车辆故障率.这就要求公交公司必须要提高车辆维修质量和维修效率.对于公交公司来说，提高车辆维修质量和效率不但是一个车辆维修流程和质量管理问题，还是一个对员工如何管理问题.前者是一个结构化系统情境，这类系统情境具有良好结构、目标明确且绩效衡量清晰.而后者是一个非结构化系统情境，这类系统情境呈现的是含糊不清、没有明确的系统结构，且缺乏一致目的和目标.因为每个员工都有各自在企业中存在的目的和目标，而且员工会以他个人的世界观和价值观对现实问题进行不同的解释.软系统方法（SSM）对于解决企业中复杂、缺乏结构性管理问题起到了一个很好的借鉴，本文尝试运用软系统方法（SSM）对公交公司的维修部门，这个结构化与非结构化共存的复合管理系统进行分析，以探求一种有效管理模式.

1 软系统方法

1.1 概述

软系统方法论（Soft systems methodology,SSM）,是由英国兰卡斯特大学（Lancaster university）彼特.切克兰特（Peter.Checkland）教授在20世纪80年代创立.切克兰特教授将运筹学、系统分析和系统工程称为“硬系统思考”（Hard systems thinking）.在20世纪70年代，学术界和管理科学界均认识到硬系统思考存在三大明显的弱点：一是在处理重要的复杂性的、不同信念与价值观的多元化及政治和权力问题时无能为力；二是当遇到问题情形及其周围环境的极度复杂性和动荡时无法处理；三是不能令人满意地容纳对现实的多元认识[1].

因此，切克兰特教授提出来软系统方法论，该方法论建构了表达不同观点并使其各种含义明晰化的系统模型，这样，各种不同的视角能够有系统地得以探索、比较和对照.其目的是形成一个系统的学习过程，在这个过程里，问题情形中的参与者开始较为全面地意识到不同的世界观以及它们所提供变革的可能性，因此有可能在一开始就存在分歧并可能仍然持有不同价值观和信念的人之间，达到暂时的调和[2].在过去的30年里切克兰特教授已使用SSM为英国政府部门和商业机构进行了的几百个成功的行动研究项目.

1.2 SSM方法论

软系统方法与硬系统思考最大的差异是：软系统方法是问题构建的方法，硬系统思考是问题解决方法.软系统方法首先将应用背景分成现实情境和系统思考，其次分七个步骤对问题进行构建.在这七个步骤中，第1、2、5、6、7步骤在现实情境中进行，而第3和4步骤在系统思考中，如图1.SSM提出的七个步骤具体作用如下：第一步是组织或个人认别到在某个情境中存在一个需要处理的问题；第二步是问题情境的描述.通过简单图形描述一幅问题情境的丰富图像；第三步是相关目标行动系统的根定义.通过对丰富图像所描述的问题情境认识，选择有可能改善问题情境的某些人类行为系统，对其进行根定义.每个相关系统根定义是一个有目的的人类活动的模型之基础.为了对每一个根定义进行准确的描述，以便抓住相关系统的本质.切克兰特教授提出了六种根定义的要素CATWOE，它们的内容如下：C代表顾客；A代表行动者；T代表转换过程；W 代表世界观；O代表所有者；E代表环境约束[1]；第四步是构建概念模型.这主要是运用根定义构建概念模型，每个根定义代表系统中的一个子系统.概念模型确定后，我们就直接在概念模型进行思考而暂时不需去理会现实系统；第五步骤是概念模型与现实情况比较.将我们优化了的概念模型与现实存在问题进行比较，通过相互分析讨论，找出可能改善现实问题方法；第六步是找出改善问题的可行性建议.通过第五个步骤的分析已有了改善问题方法，但这些方法是否切实可行，还要看这些方法能否与现实社会环境中历史、文化等因素进行调合；第七步是改善问题行动的实施.一旦我们从第六步中找到能够与现实社会环境的因素相调合的方法，就可按照软系统方法提供的建议改善现实问题.

图1 软系统方法（SSM）7步骤模型

2 基于SSM 对公共汽车公司车辆维修的分析流程

2.1 问题情境

公交公司车辆维修部门主要负责车辆维修，以保障车辆安全正常运行，是一个重要运行支持保障，但也是企业内资金消耗最多部门.车辆维修部门工作主要是按计划为车辆检查和保养，发现车辆存在机械问题进行修理，对于车辆运行过程中发生机械故障的车辆及时维修.但由于车辆故障类型繁多，产生故障原因复杂，而公交公司维修部门缺乏高技能专业维修人员.这使得车辆维修耗时长，维修质量差，从而降低了车辆使用率且导致维修成本居高不下，给公交公司一直处于亏损或利润低的经营状况.公交公司必须通过改革维修部门管理来管理有扭转这种不利的局面.

2.2 问题情境的分析

把这现实情境的现状以系统思考进行，如图2所示.这样我们就能将问题现状转化为SSM的根定义.

图2 公交公司在现实情境与系统思考关系

根据图2中现实情境情况，就能对现实中问题情况进行清晰表达.从图2对现实问题分析，我们就能对所有车辆修理步骤进行流程化.流程化的车辆修理模型作为现实情境转化为系统思考中概念模型.在此之后我们就能在这个概念模型之上建立根定义.

对相关有明确目标的活动系统进行根定义.在根定义中运用了“以问题为基础”的模型.“以问题为基础”的模型是指当前所关心的问题，也许是已越过了既有系统界线的创新精神或解决冲突情形的需求[1].我们把每一种看待问题观念都作一个根定义.图2的根定义如下：C代理公交公司；A代表维修人员；T代表故障车辆->已维修正常车辆；W 代表公交公司利润上升；O代表公交公司主管和维修部门主管；E代表公交公司组织结构和各职能部门间关系；

从以上根定义可知，公交公司的维修部门从事一系列的车辆修理工作，并运用先进操作和通过调整各修理工作之间的关系开发出一套行之有效的维修管理流程.因此我们从根定义中得到这个维修部门的概念模型，见图3.

2.3 概念模型与现实情境比较

比较阶段主要是把概念模型与感知现实情境进行比较为改善问题提供素材.在本文中主要关注如何改善维修部门的管理，从而提高维修效率和质量.因此，我们只关注能有效改善维修质量和维修效率的活动，这些活动是：

2.3.1 概念模型的活动1.如图3所示，虽然维修部门已有对车辆故障原因进行识别，以确定是否要修理，但并没有对故障进行分类处理.这样在下一阶段维修人员要重新对车辆进行检查和故障分类，再初步判断车辆故障的原因.

图3 从根定义得到的概念模型

2.3.2 概念模型的活动4和5是维修部管理人员安排合适维修工处理车辆故障.安排合适维修工处理故障车辆，对于维修部门来说，这是一件复杂和困难事.因为要提高维修的质量和效率，就要求维修工人有熟练修理技能和丰富修理经验.但公交公司的维修部功能只是作为一个车辆正常运行的保障，维修人员日常工作是处理常见车辆故障，所以他们并不具备十分专业维修技能和丰富维修经验，这影响了他们准确判断故障类型和找出故障原因.这从而影响了车辆维修的质量和效率.以上两项活动没有做好，将会影响往后的活动.

2.3.3 概念模型的活动3.在现实情境中，公交公司并没有做这项活动.现实情况是根据车辆故障情况，维修小组由几个维修工人临时组成.由于这些维修小组中组长与组员这之间相互不够了解且各自的技术能力和工作效率有差异，他们的工作效率和工作成效不能达到较高的水平，而且还可能因相互意见分歧，缺乏合作而使小组的整体工作效率和质量处在较低的水平.这样极大影响的故障车辆维修质量和维修效率.

2.3.4 概念模型的活动6和7.在现实中，公交公司也没有做好这两项活动.在概念模型中这两项活动主要是：维修部门的有专门管理人员要为每台故障车辆制订清晰修理进度表，进度表中包括了估计修理这台故障车辆耗时和维修质量标准.这等于为为每台故障车辆制订一份完善工作任务书，有了这个清晰的工作任务书、有了工作目标，维修人员就能较好执行.同时也便于维修部门管理人员评价每一个维修人员工作绩效.

2.3.5 概念模型的活动10.这是整个维修流程的最后一个步骤.在现实中，公交公司也没做这项活动.甚至维修部门几乎忽略这项活动.公交公司现实状况是故障车辆维修完成后，由维修小组的组长或负责修理的组员进行一个简单维修质量检查.由于没有大家认可的故障维修质量评定标准.所以很多时候维修人员对车辆维修质量与司机对维修质量评定不一，司机甚至认为故障并没被解决，这造成司机与维修人员之间的冲突.

2.3.6 概念模型的活动8.在现实中，公交公司并没有做这项活动.在现实中维修部管理人员时常感到要合理配置车辆零配件库存是十分困难的事.因为车辆零配件有上万种，不可能把每种零配件都储备在仓库中，维修部门只能储备一些易损坏、常用的车辆零配件，但由于车辆型号不同、天气、道况等原因，易损耗和常用零配件类型经常变化，而维修部管理人员并没有运用科学方法对变化规律进行研究.这造成维修部门的仓库内储备的车辆零配件过多，增加公司的变动成本.

3 概念模型中可行性想法的实施

从比较分析中可得出一些可行性方法来改善问题情形，这些方法将尝试实施.这些可行性的改善方法是：

（1）建立车辆故障严重性衡量的标准和检验流程.车辆故障严重性标准是指将车辆故障按影响车辆安全行驶和乘客安全严重程度将故障分级；故障检验流程则是将车辆故障检验工序标准化和流程化，以便更有效执行.今后车故障车辆检验人员将按以上两个准则制定维修计划和安排修理时间.

（2）将维修工人按维修技能水平、能力和维修经验将他们分成不同维修小组，小组成员由善于解决某一方面车辆故障的维修人员组成，这样每个小组都具有某方面特长专业维修技能和能力，并长期每组成员进行某方面专业技能培训，使得维修更专业化，以提高维修质量和缩短维修时间.

（3）加强维修人技能培训，要对维修小组组长提供管理技能培训.车辆状况不断变化，因此维修人员必须不断学习以适应这些变化.要以奖金的形式作为激励机制以鼓励员工们参加培训.

（4）对每个类型车辆故障都要建立维修质量和修理耗时标准.这个标准要让维修人员和司机们认可.这样就能使得司机对每一类型的故障的维修质量和耗时心中有数，这样可避免在维修质量上维修人员与司机的认知差异.

（5）制订一套完善的维修质量检验程序，建立一支维修质量检测小组.这小组负责按照车辆维修质量检验程序对维修质量进行检验.由于检验小组在管理上与维修小组分离，这使得检验小组对车辆维修质量的评价更客观公正，使司机与维修人员都能信服.

（6）开发一套车辆零配件库存信息管理系统，对车辆零配件库存和使用情况进行动态管理.通过车辆零配件库存信息系统，企业就能根据不同时期车辆故障类型出现的频率，储备损耗频率高的零配件，这样既能满足车辆修理的需要，又能降低零配件的储备量，从而有效降低公交公司营运成本.

4 结论

正如英国赫尔大学商学院院长杰克逊教授所说“SSM的优点在于对问题产生者和解决问题专业人员都有很大帮助，同时它紧扣现实问题情形，较好构建问题整体框架”[3].在本文中我们通过运用SSM对公交公司维修部门中存在问题情形的分析，可以使我们一方面对引起这个问题情形有了更进一步认识，这是学习过程；另一方面构成问题情形的框架，认识到具体不同世界观、价值观的人对这个问题情形的不同解释和看法.在为这个问题情形提出改善建议时，我们同样运用SSM中的哲学理论，在向公交公司提出改善问题建议和实施行动时要考虑公交公司的公司历史和企业文化纳入到我们思考中.只有这样，改善问题情形方法和活动才能得以真正实施了.

〔1〕迈克尔.C.杰克逊.系统思考——适于管理者的创造性整体论[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

〔2〕Checkland, P. Systems Thinking Systems Practice[M].UK: John Wiley & Sons, 1999.

〔3〕Jackson, M.C. ,Flood, L. R. Critical Systems Thinking[M].UK: John Wiley & Sons,1991.

〔4〕李中才.基于软系统方法的区域生态安全评价方法的研究[J].科技管理研究,2012(1):54-57.

〔5〕Checkland, P. ,Scholes, J.Soft Systems Methodology in Action[M]. UK: John Wiley & Sons,1990.