我国石油公司海外并购中人力资源整合案例解析*

● 高世葵 赵丽丽

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在经济全球化的背景下，我国企业纷纷走出国门，并购浪潮风起云涌，其中表现尤为突出的是中国石油行业。1993年中国成为石油净进口国，2010年石油对外依存度已超过50%，石油供需的缺口不断扩大。为了获取海外油气资源，中国石油企业加快了海外并购的步伐。中石油并购PK石油公司是我国企业跨国第一大单笔并购项目,也是第一个大型上市公司整体并购交易，意义非常重大。现代管理之父彼德·德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是并购成功与否的关键所在。美国《CFO》杂志的调查结果显示，多数并购失败的原因在于“人”的整合的失败，这是因为企业并购是生产力的重新配置和优化组合，而人力资源是各种要素中最活跃最关键的要素。由此可见，企业海外并购能否成功，在很大程度上取决于能否有效对双方人力资源进行整合。

一、案例

(一)中石油并购PK石油公司中的人力资源整合

中国石油天然气集团公司 （CNPC，以下简称“中石油”）是中国特大型石油石化企业集团、国家控股公司和国家授权投资的机构，是中国境内最大的油气生产供应商，占据中国石油、天然气生产、加工和市场的主导地位。哈萨克斯坦石油公司（PK，Petro Kazakhstan Inc）是注册于加拿大的国际石油公司,总部位于加拿大卡尔加里，但其全部资产都在哈萨克斯坦中南部的南图尔盖盆地，是当地最大的成品油供货商、石油商，也是第二大外国石油生产商。

2005年10月中石油通过其旗下全资子公司中国石油国际公司（CNPCI）成功收购PK。表1充分说明，中石油并购PK公司两年后，PK公司的文化情况、人员情况、与政府及合作伙伴的关系、法律纠纷和国际仲裁情况以及经济效益都发生了改进，中石油对PK公司的经营战略、组织结构与制度、人力资源、文化、财务等方面进行了卓有成效的整合。

原PK公司是一家独立的上市石油公司，只关注于为股东创造价值。并购后PK公司成为中国国家石油公司的控股子公司，中石油按照自身全球区域业务的部署安排以及海外业务的整体发展战略，重新确定了PK公司的定位——第一为股东创造价值；第二承担企业的政治责任和社会责任，为员工提供发展空间，第三兼顾企业自身、投资国和资源国等各方利益，要保障中哈管道油源供应。

表1 中石油并购PK公司前后2年的情况对比表方面阶段 并购前PK公司的基本情况 并购后整合管理成效文化多元民族文化和不同企业文化并存。4100多名员工来自中国、美国、土耳其、俄罗斯、哈萨克斯坦、加拿大、英国、南非、法国等10余个国家。在整合技术、销售市场渠道、人力资源等资源基础上，重点整合多元文化，构建共同价值观。人员情况并购前有20%的部门经理以上中高层管理人员准备离开公司；油田勘探部90%的地质专家被挖走，整合时财务系统岗位空置率达40%。外籍和当地员工建立起对公司新管理层的信任和信心，队伍日趋稳定。与政府、合作伙伴的关系企业内、外部环境十分恶劣，关系极度紧张。2004年的矿产国有化运动中哈国政府把PK公司列为重点整治对象，对其进行了多次大规模的审计和检查，开出巨额罚单；政府还关闭了PK公司大量的生产井。与政府、合作伙伴关系明显改善，建立了相互信任、互惠互利的长远合作基础；有效地解决了并购前面临的大部分棘手难题，公司内外部经营环境得到大幅度改善。法律纠纷和国际仲裁与政府、合资公司、合作伙伴、前员工的法律纠纷和国际仲裁已经多达50多起，争议金额高达20多亿美元。并购前的50多起较大的诉讼和仲裁案件及争议金额已下降98%；并购后未发生新的重大诉讼及仲裁案件。经济效益生产经营困难重重，企业发展压力倍增。老油田年自然递减达48%，含水率超过80%，储采比仅为8.7，轻质油收率只有60%；由于哈国政府的天然气排放禁令，PK公司所属油田共关井166口，日产水平由21万桶锐减到7万桶。勘探和原油生产加工均创历史新高，2006——2007年，PK公司年新增探明可采储量5002万桶；原油生产连破千万吨大关，年均产油量达到1006万吨，年均加工原油406万吨。经济效益大幅增长，成本控制成效显著。

原PK公司管理极其复杂：总部在伦敦温莎，大部分管理层成员在此办公，承担管理职能，进行资本运营、公司战略等工作；在加拿大卡尔加里注册，主要进行公共关系管理和人力资源工作；哈萨克斯坦的阿拉木图负责日常管理；克孜勒尔达州负责油田现场管理；奇姆肯特市是炼厂所在地。中石油并购后将公司总部转移到阿拉木图，将人力资源管理、公共关系管理、战略管理、资本运营职能统一转移到阿拉木图（图1）。

原PK公司以西方文化为主流，积累和运用了很多好的制度和做法，比如责任心和敬业精神。中石油不是强制推行中方的企业文化和管理方式，而是提倡“相互欣赏、享受工作”，首先在PK总部、炼厂和油田通过大规模的演讲、讲座、宣传片的方式介绍中石油的企业文化、发展历程、海外业务的发展战略等，构想对PK公司未来的发展战略；其次，为PK员工在汉语、英语、俄语培训基础上，组织跨文化培训，介绍中、哈和西方传统文化；最有成效的是，中石油结合自身企业文化，赋予员工非常熟悉的公司英文缩写CNPCI（中国石油国际公司）和PKI（Petro Kazakhstan Inc）新的文化内涵：C（Commitment to corporate and individual personal growth）——致 力于公司与员工共同成长；N（Nature friendly and environmentally responsible）——创造与自然环境的 和 谐 ；P（Performance driven）——业绩导向；C（Compliance and integrity）——规范运营与诚信；I（Innovative and best practice）——创 新 与 追 求 卓 越 ；PKI（Provide energy；Keep high performance；Internationalize team）——奉献能源、追求卓越、打造国际化团队。员工们很容易接受这些充满现代企业经营管理理念的企业文化涵义。

并购初期，外籍员工和哈籍员工人心涣散，上下游生产形势比较严峻。中石油首先公布整合小组的电话和联系邮箱，及时回答员工所关注或担心的重点和热点问题，征求各方的意见和建议；其次利用PK公司内部网站和布告栏及时公布一些重大议题和决议、通报并购动态、解答员工提出的问题；同时使PK员工了解中石油对此次并购的人力资源政策、财务政策、“稳定基层、稳定哈籍员工、稳定上下游业务”的三个稳定政策等。与此同时，中石油全面对董事会成员、管理层进行大换血，相继撤换总裁及所有副总裁，在需要和自愿的原则下，继续聘任他们担任公司高级顾问，协助和配合中方新管理层工作，实现管理平稳过渡。在社交晚会的轻松的氛围中，双方企业中高层员工逐步拉近彼此的距离。

中石油在PK石油公司中实行 “优秀员工中国培训计划”，每年选派一些优秀的哈籍和西方雇员到中国进行短期培训，到中石油总部及国内油田和炼厂参观学习；中石油还改善薪酬体制、引入业绩红利。

中石油在整合销售、技术、文化及人力等关键资源的同时，改善与当地政府、合作伙伴以及员工等利益相关者的关系，使公司内外部环境保持和谐，以实现企业协调快速发展。

(二)中石化并购FIOC公司中的人力资源整合

中国石油化工集团公司 （英文缩写Sinopec Group，以下简称“中石化”）是国家独资设立的国有公司、国家控股公司和国家授权投资机构。FIOC公司（全称First International Oil Co）是一家美国注册成立的私营非上市公司，公司总部在休斯顿，在阿拉木图设有分部，在哈萨克斯坦的北里海周边的油区拥有1个生产油田和5个勘探区块。随着自身一体化发展的需求以及石油资源供应的短缺，并购成为中石化一项很好的选择。中石化对FIOC的并购就是看好哈萨克斯坦的丰富资源而开展的投资活动。2004年8月中石化成功实现并购项目交割。

原FIOC公司是一家美国公司，中美两国在企业文化上存在着很大的差异，尤其是与中国国有企业存在很大的差异，很大程度地增加了文化整合的难度。中石化首先对原FIOC公司的企业文化进行充分了解，吸收其中的“不断学习、尊重个人能力和发展”等等先进的部分，同时继承和发扬中石化“艰苦奋斗、不断创新”的优秀企业文化；然后通过跨文化培训，使得FIOC的所有员工进一步了解双方之间的国家文化和企业文化，促进原FIOC员工理解公司经营理念及习惯做法；还采用多种灵活多样的宣传手段（包括标语、广播、报纸、影视等媒介手段）来传播中石化的企业文化、发展历程、企业愿景等，比如 “企业文化宣传周”活动，增强外籍员工对中石化企业文化的认同感。

针对并购后常见的人心涣散的现象，中石化与原FIOC公司总裁共同签发致全体员工的公开信，表达对原公司人员的重视、讲明员工关心的切身利益问题；并与当地员工和原公司员工通过有关会议、个别谈话等方式来进宣传并购以后FIOC公司的长期战略以及中石化在哈萨克斯坦的发展战略，使当地员工与外籍员工感受到公司发展前景的广阔，增强他们对公司的归属感。中石化还举办有特色的节日庆典、建立例会制度，这种规则的、持续的沟通方式为双方员工定期进行交流创造条件。

中石化在整合之前就对整合后的人力需求进行分析制定计划，提出“愿景吸引高层管理者，事业和待遇留住中层，薪酬福利安定基层员工”来挽留不同层级的员工。同时中石化坚持国际化结合当地化的原则，在各个部门都合理地进行中、外方雇员的搭配，大胆重用当地的优秀员工，新增岗位尽量使用当地雇员。此外，与重要的外籍员工签署和兑现《留任奖励协议》。

中石化在整合过程中先后提拔3名当地的员工分别担任副总裁、法律合同部副经理和财务部副经理，提拔2名当地员工担任钻井部首席工程师，提拔若干名当地员工担任现场作业经理以及作业执行经理等。在制定人才需求计划的同时制定人员培训计划，对当地员工的语言、技术等方面进行培训。

中石化与当地政府对处理补偿、后续安置等一系列问题进行沟通并达成共识，没有发生当地政府不满或者因并购引起的劳工纠纷等情况。由于增加了当地的就业机会，对中石化开展公关工作起到了积极作用。

二、整合模式比较

（一）不同的整合模式

1.中石油人力资源整合模式——注入式

中石油并购PK石油公司中人力资源的整合程序，可称为“注入式人力资源整合”模式。其特点：

第一，企业使命大转变。PK石油公司并购后，从一个仅为股东创造价值的公司，转变为一个兼顾企业自身、投资国、资源国等各方利益，同时承担社会责任和员工发展的公司，这一企业使命的转变，必然会把公司带入到不同于以前的发展轨道，重新确定企业的发展战略。

第二，组织结构大调整。中石油在梳理PK石油公司的业务体系的基础之上，精简和优化了原有的管理链条和层次，实现了管理前移，改变了组织结构、划分了组织职能。

第三，文化内涵新解读。中石油在“相互欣赏、享受工作”的文化理念中，悄然把中石油的企业文化内涵，通过新解2家公司CNPCI（中国石油国际公司）和 PKI（Petro Kazakhstan Inc）的英文简称，巧妙地把自己的经营理念、价值观念等导入到PK石油公司中，被每一位员工所接受。

第四，高层大换血、基层小变动。中石油明确提出“换脑”策略和“稳定基层、稳定哈籍员工、稳定上下游业务”政策，把总裁、副总裁等高层管理人员被大放血，但却采用各种激励方式留住基层的哈籍员工，使得普通岗位的用工没有发生大的变动。

第五，人力资源管理体系慢渗透。中石油在PK公司推行自身的人力资源管理体系，从招聘到培训、从绩效考评到薪酬福利，全面、逐步地进行人员的整合，比如每年选送优秀员工到中国访问学习。

2.中石化人力资源整合模式——融入式

中石化并购FIOC公司中人力资源的整合程序，可称为“融入式人力资源整合”模式。其特点：

第一，企业文化兼收并蓄。原FIOC公司员工来自于多个国家，并购后的人员结构更加复杂：中方员工，原公司不同外籍员工、东道国员工。来自不同国家、民族和企业的员工具有不同的价值观念、伦理道德、思维模式和行为方式，面临着三重文化冲突（图2）。中石化采取的策略是“去其糟粕、留其精华”，汲取和吸纳2家公司的优秀文化，如“不断学习、尊重个人能力和发展”“艰苦奋斗、不断创新”，共同形成新的企业文化。

第二，人员聘用留用搭配。中石化通过以“愿景吸引高层管理者，事业和待遇留住中层，薪酬福利安定基层员工”留住各类人员；通过“国际化结合当地化”的原则，进行中、外方雇员合理搭配，增加录用当地雇员。以上举措留住了了解当地的情况、也了解原公司情况的人才，不仅降低了整合中工作的难度和开展招聘工作重新选人的成本，而且利用这些关键人才的影响力稳定了其他员工的情绪。

第三，人员任用大胆迅速。在整合过程中中石化先后提拔数名管理人员和技术人员到重要岗位，同时为员工提供大量的跨文化培训、语言培训和专业技术培训等。这些任用举措首先弥补了中石化员工不熟悉当地法律、政策等方面而存在的不足，从而降低了经营风险；同时让并购方企业员工了解并购并非“大鱼吃小鱼”，并不意味着丧失了就业和升职的机会，从而使他们对自身未来的职业发展充满信心，达到预期的人力资源整合目标。

（二）整合模式比较

1.整合内容基本相同

在人力资源整合过程中，我国石油公司在海外并购中整合的内容基本相同，比如文化的整合、人员的整合、制度的整合等。此外，他们都高度重视与当地政府关系的改善。同时，采用了许多相同的具体措施，比如在文化整合中进行跨文化培训，采用标语、广播、报纸、影视、演讲、讲座、宣传片等媒介手段宣扬本公司的企业文化，培养员工认同感和归属感。利用电话、邮箱、内部网站、布告栏等方式通报并购信息、听取员工心声，举办节日庆典、建立例会制度，加强员工交流和沟通。采用留用、培训、晋升、薪酬等人力资源管理职能，逐步建立心理契约，激发员工工作热情。

2.整合方式不同

所谓注入式，是指在人力资源整合过程中，并购方从战略目标、组织架构上对目标企业重新设置和转变，纳入到自己的体系之中，尤其是企业文化的整合中，并购方的企业文化起到一个核心的主导和推动作用，通过高层人员的更换，强制性地进入目标企业。

中石油在并购中，把PK公司的资产和业务纳入到了自己公司的全球化战略体系之中，因此对PK公司的战略重新定位，把保障中哈管道油源供应作为其一项战略任务；同时，由于PK公司是注册于加拿大的哈萨克斯坦公司，结构复杂，层次冗余，必然重新设计组织结构，划分组织职能，在企业文化方面，中石油尽管提出了“相互欣赏、享受工作”的文化理念，但更多地却是巧妙植入中石油的企业文化精髓，在人员配置上，中石油更是“稳定基层、稳定哈籍员工”，以中方人员替换PK公司的高层。显然，中石油并购PK公司的人力资源整合属于典型的注入式。

所谓融入式，是指在人力资源整合过程中，并购方在不改变各种文化标准的前提下，承认文化差异的基础上，相互补充、相互渗透、相互融入，寻求新企业文化生长的共同点，从制度体系和人员任用上尽可能吸纳目标企业的管理经验和优秀员工。

相比中石油的人力资源整合，中石化在并购中，更为低调和谨慎，在企业文化方面兼收并蓄、融合创新，在人员配置上中外搭配组合。

具体对比如表2。

表2 “注入式”和“融入式”的对比案例 战略定位 组织结构 企业文化 人员留用 人员任用中石油并购PK的注入式 重新定位 大调整 植入重塑 基层 中方担任高管中石化并购FIOC的融入式 汲取吸纳 高中低 中外搭配

三、两种模式的适用条件

通过对并购企业（中石油、中石化）和目标企业（PK、FIOC）的对比分析，可以看出，“注入式”适用的条件一般为强势企业对弱势企业的并购，并购双方地位、实力等有一定悬殊，或者并购企业具备经营好目标企业的经营人才，对目标企业的业务模式有清晰的认识。“融入式”的并购双方地位、实力等相当，或企业文化各有优势，或包容度大，或者两家公司经营管理制度都很完善或均不完善。

中国企业在海外并购中，选取注入式或融入式的人力资源整合时要注意的是：

注入式模式是一种强势整合的模式，显然购并方必须不仅具有足够的经济实力，更要有先进的文化内涵、创新的技术手段等，如果强行注入可能功亏一篑。同时，由于目标企业受到并购企业的强行进入而受到非常大的震荡和冲击，整合的速度必须迅速，整合必须自上而下全力推进，在很快的时间内实现对目标企业的大洗牌、大换血，在阵痛或休克中焕然一新。

融入式模式是一种兼容整合的模式，因此相互的尊重是整合的前提，尤其是并购企业对目标企业的先进的文化、管理、技术的尊重，要自始自终地贯彻执行，充分体现在整合中人员的配置、制度的变革、结构的调整之中。此外，时间上不能急于求成，要在一段相当长时间内，允许不同文化的存在、允许不同思想的存在，避免冲突差异带来冲击，需要长期的适应和磨合。

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