组织名片：异质性人力资源管理体系耦合式创建

● 黎金荣 邓汉慧

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“最佳人力资源管理实践论”（Pfeffer,1996）认为，存在一种普遍适用的有助于提升企业绩效且不受企业内外部环境影响的人力资源管理实践。然而，企业要在动态市场竞争环境下生存，须拥有不可复制的核心竞争力。这表明，作为企业战略职能活动的人力资源管理要与业务发展相符合，打造富有特色的人力资源管理项目，培植企业经营所需的能力因子，从而在企业内部与其他管理系统形成耦合优势。例如IBM的企业领导力后备军发展计划、爱立信的人力“连环计”、希望集团的平衡激励方法等最具特色的人力资源管理活动，已成为组织运行中的一张亮丽名片。目前国内许多中小型企业由于缺乏高素质的人力资源管理工作者，对行业内领先企业的人力资源管理技术方法照搬照抄，导致人力资源管理“同质化”，未能发挥人力资源管理业务支撑作用。因此，如何根据企业实际情况创建富有特色且充满竞争力的人力资源管理体系成为企业提高经营绩效，构筑别具风格的企业人力资源生态系统的重要议题。

一、异质性人力资源管理体系

1.理论基础

“人事管理—人力资源管理—战略人力资源管理”的发展过程显示，人力资源管理的理论及技术方法已日渐成熟。管理者在把握人力资源管理规律，并将之应用于构建人力资源管理体系过程中，形成了“通用观”与“权变观”两种理念。“通用观”主张将大众化的人力资源管理技术方法不加以改造或创新而运用到实际人力资源管理工作中，形成同质性人力资源管理体系。该体系表现为企业消极被动地适应环境、管理者高度关注和期望同行业内人力资源管理领域的最佳实践（选拔式招聘、内部晋升、广泛的员工培训等）、不能承受较大的组织变革风险，其根本目的在于以最少的成本管理企业所拥有的人力资源，打造高绩效工作系统（HPWS）。然而，其结果往往难以为企业获取核心竞争优势。这是因为，同质性人力资源管理体系一般基于以下途径产生：（1）效仿。管理者出于对行业领导者人力资源管理活动的高度崇拜，不理智地效仿公认最佳的管理实践，却没有充分考虑移植的人力资源管理项目与本企业系统发生的微妙反应；（2）内部复制。许多跨国企业随着业务扩张，将本企业最出色的人力资源管理活动直接复制到商业领域和文化习俗不同的经营范围；（3）同质性管理纠正能力低。我国人力资源管理实践仍然处于婴儿时期（Pang,1999），虽然管理者已意识到本企业人力资源管理与竞争对手同质化，但由于存在认识不深入、变革受阻等因素，导致管理者只能维持现状。

“权变观”核心观点强调不存在“放之四海而皆准”的人力资源管理活动，有效人力资源管理体系不是由单个最佳人力资源管理实践简单拼凑而成，而是与企业其他管理系统整合为一个有机整体。模仿不可能给企业带来具有竞争优势的人力资源管理体系（Lado&Wilso,1994）。基于企业实际情况如企业战略、组织文化、业务流程等独特因素，应当有针对性地创建切合自身发展所需的一系列管理活动，即异质性人力资源管理体系。该体系创建以两个人力资源特性为前提：一是稀缺性。具有使用本企业业务的人力资源在劳动力市场上是难以获得的，故需有效率地利用。二是独特性。在企业特定的经营业务背景下，企业所获取的人力资源必须为企业量身定做，并在组织社会化过程中进行一系列有关业务经验培训，从而使企业在人力资源管理实践做到与竞争对手差异化。企业系统整体通过规模效应、结构效应、环境效应具有组成部分之和不具有的功能特性。人员、原材料、资本等生产要素对所有企业而言是相同的，但在不同的文化、地区、行业则需不同的管理系统，也相应要求创建异质性人力资源管理体系。本质上，同质性与异质性人力资源管理体系体现人力资源管理技能应用水平的高低，两者之间既有联系也有区别（见表1）。

表1 同质性和异质性人力资源管理体系区别与联系同质性人力资源管理体系 异质性人力资源管理体系相同点 体系包含的元素相同均为人力资源管理方法不同点特征 趋同化 差异化时效 短期性 长期性目的 低成本移植最佳实践 获取独特竞争优势理念 被动适应 主动挖掘创建难度 较易 较难理论基础 通用观 权变观

2.战略价值

在上述两种人力资源管理体系类型中，本文倡导企业创建异质性人力资源管理体系。这是因为异质性人力资源管理体系在企业长期发展中具有以下战略价值：（1）创建异质性人力资源管理体系本身表现为一种能为企业培育核心竞争力的特殊能力，利于企业创造独特的业务价值，使企业立于不败之地；（2）该体系内化为企业系统的有机组成部分，符合利益相关者期望，促进企业实际的业务增长，提高企业经营生命力；（3）该体系经过时间的积累可成为组织名片（无形资产），帮助企业吸引更多的资源。例如，通用、微软、西门子等知名外企以其良好的职业发展平台、独特的实习生计划、丰厚的薪酬等别出心裁的人力资源管理方式广受优秀大学生的青睐。这些人力资源优势为企业的有效运营、业务流程创新、核心价值的维护与再造等方面提供了可能性。

3.特征及创建原则

与同质性的人力资源管理活动相比，异质性人力资源管理体系具有独特的内在特征：（1）差异性。该体系所蕴含的人力资源管理价值观、行为方式、技术方法与竞争对手有所区别，但这种区别相对于企业内部来说是统一的。企业可通过自主研发、吸收创新成果等途径实现人力资源管理体系的异质性；（2）竞争性。创建异质性人力资源管理体系的根本目的是提升企业竞争力。与企业实际经营业务相符的人力资源管理活动，对外则利于企业有效应对复杂变动的环境，对内则利于企业形成异质性工作团队、提高员工对组织归属感和忠诚度；（3）灵活性。现代企业唯一不变的是变化。异质性的人力资源管理体系应着眼于企业未来的发展，以高度的活性不断随着业务变化进行适度调整，进而有机融入企业系统，使组织趋于柔性化；（4）耦合性。基于异质性创建企业人力资源管理体系要求企业具有的人力资源与企业战略、经营模式、组织文化、管理信息系统（ERP、SCM等）相耦合，从而使企业人力资源以高度组织化特征内化为企业的一个子系统，而不再是游离于企业外部的资源。

创建异质性人力资源管理体系还需遵循一般性原则，具体包括：（1）适度原则。根据自身特点与管理特长，重点对某人力资源管理模块进行特色化，不能出现“形式化”特色或过于特色化而带来过高管理成本的情况；（2）权变原则。企业面临的业务随着顾客需求变化而变化，人力资源管理活动也围绕企业核心竞争力为中心进行调整；（3）全员参与原则。要发挥员工的集体智慧，寻找企业的经营专长，通过员工参与管理调动员工工作积极性从而支持异质性人力资源管理活动。（4）有效性原则。企业要以自我为中心，立足当前实际情况，延伸性借鉴先进人力资源管理技术方法，确保所采取的人力资源管理举措切实解决企业运营中的问题。

二、异质性人力资源管理体系耦合式创建

耦合（coupling）指的是元素（系统）之间的相互作用而形成新的元素（系统）。异质性人力资源管理体系内生于或根植于企业系统，创建该体系需梳理耦合路径（见图1），把握耦合程度、起点、反馈点、基本点及核心点，进而重点耦合人力资源管理核心要素（见图2），历经从宏观至微观、从理论至实际的演变过程，根据其中系统元素的作用机理采取一定人力资源管理策略。

(一)创建路径

1.分析企业环境。商业生态系统论认为，企业处于一个以自我为核心，联接顾客、竞争者、供应商等内外利益相关主体而构成的有机生存环境。企业环境中各元素所组成结构、力量大小、利益均衡等特性影响企业管理决策的制定与实施。企业最好的管理方式取决于企业经营所依赖的环境特点（Garbraith,1973）。企业集中资源，发展独特的资源与能力，才能填补生态系统中空缺或替换其中的瓶颈成员，实现商业生态系统之间各成员相似度最小化，避免激烈竞争。此外，顾客需求变化、技术快速更新等复杂性与变动性因素使得企业环境具有高度不确定性。Lawence&Lorsch认为，当组织的差别和整合水平与环境的不确定水平相匹配时，组织运行会更好。为了使不确定性环境变得有效，需把握环境演变规律，分析机遇与挑战、优势与劣势、价值观念及关键驱动因素，从而建立一个极具特色的缓冲部门。异质性人力资源管理体系一方面体现为适应企业战略目标要求，另一方面，通过招聘、雇佣、培训雇员等与企业核心能力相关联的活动，缓解环境高度不确定性所带来的冲击。

2.明确企业战略。管理者进行环境扫描后，依据实际经营状况制定企业未来发展蓝图。企业战略旨在践行企业使命与愿景，关注如何适应企业环境，依托核心能力取得更高业绩。不同的企业有不同的战略定位、战略内容、战略时间跨度和实现手段。不同竞争和发展战略也要求与之相契合的人力资源管理模式（Michael,2000;Lengnick-Hall,1998）。 企业精心策划战略目标，思考企业根本使命与存在目的，明晰战略实施步骤，对创建异质性人力资源管理体系动机在于：一是表达了企业在动态竞争环境中如何设计人力资源管理项目支撑并促进组织战略落地的核心命题；二是为建立与战略相匹配的人力资源管理系统提供依据，两者配合度直接反映人力资源管理对企业绩效的贡献程度；三是为企业异质性能力形成指明方向，从根本上保证企业实现异质性管理。

3.识别组织文化。企业是文化生成的环境，不同组织文化形成过程不一样，组织文化的整体在不同企业生命周期形成机制与程序也不相同（Louis,1983）。组织文化来源于企业创始人的价值观念与行为准则，借助于仪式、故事、信条及语言等形式构成组织气质特征（管理方式、文化基调等），影响着管理者的思维、知觉和行动，进而赋予人力资源管理各模块内在特色，如人才观、绩效文化、薪酬理念、学习氛围等。在企业环境与战略的独特作用下，识别自身与竞争对手之间的文化差异点，对人力资源管理最佳实践进行必要的修正、创新与改善，使得移植或新创的人力资源管理活动与企业文化环境相符，彰显人力资源管理体系的异质性特征。

4.梳理核心业务流程。核心业务流程揭示了企业在既定资源配置方式下实现产品和服务价值创造、传输、维护的逻辑关系。营销特性、产销特性及商业模式决定了业务流程具有的企业属性。人力资源管理工作者可根据企业当前业务、未来发展战略、员工和组织文化等角度界定核心业务流程，继而从核心业务流程中梳理并分解出异质性能力（行业技能、流程操作技能等），据此创建与核心业务流程运行相配套的人力资源管理机制，包括以核心业务流程价值确定员工薪酬等级、从适应流程需要的必要业务技能找到培训需求点、以流程重要性设计考核指标与方法等。

（二）耦合要素

1.基于胜任力的工作分析。职位处于企业内部系统之中，其胜任力除基本业务技能外，还应包括企业战略要求、组织与管理机制、行业惯例等。基于胜任力的工作分析以职位所需的异质性能力为出发点，应用或创新现有的工作分析方法，寻找岗位价值、人员能力、性格最佳匹配，进而开发组织个性化的职位说明书与评价方案。例如，方正集团面对人才竞争非常激烈的IT行业环境，根据IT技术人员岗位胜任力开发职业层级评价体系。该体系将技术人员划分为统计分析员、软件架构设计师、软件工程师、测试工程师，在每个职位分为初级、中级、高级、超高级四个等级。方正针对做产品还是做系统集成区分职位层级，继而设计详细评价指标。极具特色的是，方正根据评价结果应用于晋升员工后，并不是马上而是数月后才向员工调薪，这样最大地发挥晋升与调薪两大效用，延长激励兴奋期。

2.组织个性化的员工培训。企业根据业务需求特点、员工意愿、职业生涯发展及培训资源等因素设计个性化培训方案。同时，通过多种形式将企业使命、愿景、战略及文化等特有元素融入培训形式与内容，并实时反馈培训的成效，最终创建充满活力动态的人力资源开发系统。例如，海尔集团除了内部用以宣传企业文化的《海尔人》杂志、海尔大学外，针对员工职业生涯设计个性化培训计划，搭建符合自身发展的成长空间，实现培训内容与任职资格挂钩。 “海豚式升迁”、“届满时要轮流”、实战学习的即时培训模式、创建内部师资网络等富有特色的培训机制有效地帮助海尔应对国际化创新战略和全面发展的用人要求。

3.动态绩效管理。企业紧扣高绩效业务标准，从工作内容中分离关键绩效指标（KPI），指标权重设置要体现企业战略导向，考核方法选取需考虑方法对员工适用程度、考核信度与效度、方法与组织文化契合度等因素。绩效管理带有一定的主观性，需不断进行绩效反馈，及时调整考核指标与方法，使得绩效管理动态渐进式地适应并促进企业发展。例如，面临20世纪90年代业务萧条局面，美国化学银行引入了平衡计分卡（BSC）战略执行工具，并专门成立了BSC构建小组，该小组的任务是根据化学银行战略确定BSC维度具体目标与考核指标。化学银行通过完善的信息反馈系统，不断识别变化的业务流程，根据获得的信息进行动态性调整考核指标、关键成功因素（CSF），从而使BSC的应用适合化学银行经营状况。

4.设计弹性化薪酬体系。设计弹性化薪酬体系核心体现为权变理念：（1）依因素而变。审视企业薪酬设计影响因素，如经济法律环境、劳动市场供给状况、所处行业、竞争对手薪酬、自身支付能力等，进而深入了解薪酬体系设计的约束条件。（2）依考核而变。依据考核内容、结果进行调整，发挥薪酬与绩效之间协同作用。（3）依员工需求而变。不同员工有不同需求，同一员工在不同时期也有不同需求。薪酬设计需跟随员工需求变化，注重薪酬调查反馈，将有限资源转化为有效激励效应。例如，上海贝尔独特的福利政策贴切反映员工变动的需求。贝尔向员工提供分层次分类别的教育培训机会（新员工培训、研发人员职业发展体系、高绩效经理人培养计划等），适应绩效评估的WELL DONE奖励计划，为处在不同时期的员工提供购房、专项购车贷款。正是由于灵活变动的薪酬体系，极大地加强了知识型员工的组织承诺，使得贝尔在同行业中维持较低的员工离职率。

5.营造创新的工作环境。作为异质性能力源泉的创新环境引导人力资源管理实践进行有目的的改造或创新，使之适应企业特有的生态系统，防止短期异质性向长期同质性方向转变。企业可通过向员工适度授权、实现员工参与管理、设置合理化建议奖励、培育创新组织文化等措施营造创新环境。例如，推崇“精英主义”、“个人主义”的苹果公司打破管理层级界限，允许上下级直呼其名，鼓励员工自主创新，为IT研发人员提供广阔的创新空间。自由的工作氛围激发了苹果在人才配置、使用、激励及开发等方面的创新思维，构建了颇具特色的电子化人力资源管理系统，向员工提供即时的人力资源管理产品信息，极大地支撑了苹果创新体系的有效运作。

综上所述，异质性人力资源管理体系耦合式创建在路径因子与模块内容交互式作用下成为组织在经营中的一张特色名片，向社会、员工、核心利益相关者传递企业战略目标、异质性能力、竞争方式等信号。与最佳人力资源管理实践不同，异质性人力资源管理体系突出体现与企业实际情况相符、支撑企业战略落地、严密耦合创建要素三大特点。构建该体系需注意几个问题：（1）分清同质性与异质性人力资源管理之间的区别；（2）把握好异质性人力资源体系创建的关节点及耦合程度；（3）处理好人力资源管理体系外部异质性与内部统一性的关系；（4）有效遵循异质性人力资源管理体系创建路径识别企业异质性能力，无缝隙耦合人力资源管理核心要素。

创建富有特色的人力资源管理实践是目前企业完善管理体系，提升管理效率的必要手段。该体系最终落脚在以其应用性帮助企业获取竞争优势，提高经营绩效的根本点上。据此，可对“如何就异质性人力资源管理体系构建路径（影响因素）开展验证性分析”、“如何通过实证方法分析异质性人力资源管理体系对企业绩效的影响”、“怎样精确测量企业人力资源管理体系的异质性程度及耦合程度”等问题进行横向研究。同时，异质性力资源管理体系的有效运行除靠自身高度活性外还得益于各管理系统大力支持，要求实现异质性人力资源管理体系内在耦合与外在耦合的有机统一。故“如何建立与异质性人力资源管理体系相配套的管理机制”、“异质性人力资源管理体系与其他管理系统存在怎么样的作用机理”、“组织、工作团队、员工等不同层次对异质性人力资源管理体系有何期望”等问题将成为纵向研究的中心工作。

1.彭剑锋:《人力资源管理概论》,复旦大学出版社,2005年版。

2.谢凌玲:《人力资源管理实践及其影响因素》,知识产权出版社,2009版。

3.Jay W.Lorsch and Paul R.Lawrence,“Environmental Factors and Organizational Integration”in Jay W.Lorsch and Paul R.Lawrence,eds.Organizational Planning:Case and Concepts(Homewood,III.Irwin and Doresy,1972).

4.张洪霞:《战略人力资源管理的契合性研究》,天津大学优秀博士论文,2007年8月。

5.马强:《最佳人力资源管理实践、组织公民行为及其与组织绩效关系研究》,西北大学优秀硕士论文,2009年6月。

6.肖鸣政:《人力资源管理模式及其选择因素分析》,载《中国人民大学学报》,2006年第5期。

7.刘善仕、刘辉健、翁赛珠:《西方最佳人力资源管理模式研究》,载《外国经济与管理》,2003年第3期。