“新四化”视角下的三角形人力资源管理体系

● 黄勋敬

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在经济全球化和新科技革命的推动下，企业的发展趋势与经营模式正在发生深刻变化，国际化、综合化、集团化和信息化等特征凸显，人才已经成为企业实力象征、地位标志以及核心竞争力的重要构成要素。这给企业人力资源管理工作带来了新的挑战和要求。从业务发展的角度来看，现代企业人力资源管理需要越来越深入业务的全流程，成为业务部门的战略合作伙伴。从各级管理层的角度看，企业业务的快速发展对人力资源管理提出了更高的要求。从员工的来源及成长来看，大批80后甚至90后进入职场给企业人力资源管理工作带来了新的变化。面对这些挑战，企业的人力资源管理也应在原来的基础上因势而变，采取创新和服务理念，构建新型人力资源管理体系，开创性地进行工作，努力实现从人力资源管理到人力资本管理的转变。

一、“新四化”企业人力资源管理的指导理念

新的形势要求我们必须用新的指导思想来开展人力资源管理工作，综合企业内外部形势，必须建立以企业价值观相吻合，与发展战略相吻合的现代企业人力资源战略观，实现人力资源管理的战略化规划、体系化建设、职业化运作和人本化管理。我们不妨用“新四化”来加以概括，见图1。

(一)战略化规划

站在战略的高度，充分审视企业自身的资源条件和企业外部环境，在企业愿景、战略目标的指引下，推进形成企业人力资源愿景目标、方向思路、管理机制。为此，企业人力资源管理者必须从传统的人事管理中解放出来，扮演CEO参谋、政策监督指导者、战略目标支撑者的角色，真正成为业务部门的战略合作伙伴。

(二)体系化建设

树立人力资源体系观，打破分割化、条块化，关注各体系、模块之间的联系和整合，打通各流程接口，构建战略性、高效的人力资源管理与开发体系。为此，企业要构建全流程、无缝链接的人力资源管理体系。加强人力资源各模块系统建设，实现人力资源各主要职能模块的有机整合，实现工作的前后端/平行端/作用与反作用端之间的有机整合。同时，推进人力资源管理工作信息化进程，实现人力资源体系整体运作效率提升，推进人力资源工作信息化进程。

(三)职业化运作

运用职业化的工具、技术，培养人力资源管理主体的职业化素质和能力，推进企业人力资源管理者任职资格管理，建设人力资源专业团队，提升企业直线经理人力资源管理能力。职业化运作的关键因素：一是职业化主体（人力资源工作者和各级直线经理层）；二是运用职业化的工具和技术；三是以职业化的流程；四是在匹配职业化运作的环境和机制。在职业化运作的关键因素中，职业化环境与机制是我们依托的大环境，是前提所在；建设职业化队伍和运用职业化工具/技术是职业化的关键所在，也是在加快企业人力资源职业化运作进程中，重点关注和有效提升的方面。

(四)人本化管理

在企业的快速发展过程中，存在着一些亟待解决的矛盾和问题。主要表现在：业务快速发展，客户规模迅速扩大，营运点扩容、升级、新增带来较大的人员缺口，人员紧张与业务发展的矛盾突出；业务一线员工承担考核压力大、任务重，主动辞职呈现逐年增加趋势；员工薪酬福利水平在行业的竞争力仍待提升，职业发展机制还不够完善；关爱和服务员工的工作体系不够健全，疏导员工压力和精神负担的办法渠道还不够丰富；部分管理者抓班子、带队伍的能力亟待进一步提升，工作方法比较简单粗放。这些问题既是企业业务经营快速发展带来的新挑战，也与当前员工队伍价值取向和职业观念差异扩大有关。对此，企业人力资源管理应进一步实施人本化管理，重点是加强能力管理和员工感知管理。员工能力管理方面，着力开展队伍建设、素质模型、职业生涯管理建设；员工感知管理方面，着力加强员工期望值管理、开展满意度调查、对员工进行行为引导、培育员工心理资本。

配合企业的转型发展，企业的“新四化”理念互为支持，共同构成了新型人力资源战略管理指导思想体系（见图2）。在“新四化”中，战略化规划是目标和方向，是实现企业战略，确保组织协同的战略方向，体系化建设和人本化管理将形成企业人力资源管理的核心优势，而成熟的职业化运作将构成企业人力资源管理的基础优势。

二、打造以素质模型为核心的三角型人力资源管理体系

从为业务发展提供强大的人力资源支持与组织保障角度出发，企业人力资源管理工作应配合企业战略目标，以“新四化”为指引，明确企业人力资源质量开发策略，全面提高员工的职业道德修养和职业技能的水平，着重建立以素质模型为核心的三角型人力资源体系，即基于流程的定岗定员定编系统、基于业绩导向的绩效考核系统和基于类别的员工培育与开发系统（见图3）。

（一） 三角型人力资源管理体系的核心：素质模型

任何企业的发展归根到底要有合适的员工来实现。而素质模型作为有效工具无疑会帮助企业寻找、发现和培育合适的员工。素质（Competency）是一种从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的、独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。素质的应用起源于21世纪50年代初，当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不甚理想，许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰 (McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测个体实际工作业绩的人员选拔方法。在项目进行过程中，麦克里兰博士应用了奠定素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件，从而构建素质模型。

素质模型（Competency Model）是指要完成某一特定的任务角色需要具备的素质要素的总和。主要包括三个要素，即素质的名称、素质的定义（指界定素质的关键性特征）和行为指标的等级 （反映素质行为表现的差异）。素质模型为某一特定的组织水平、工作或者角色提供了一个成功模型，反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有重要行为、技能和知识，因而被当作工作场所使用的工具。素质模型的理论基础主要是冰山模型（Iceberg competency model）。

如图4，一个人在冰山下面的素质可能更影响其真正绩效的发挥，因此，人力资源管理应更关注于冰山下面的部分，这就是素质建模运动兴起的真正内因。目前，许多著名跨国先进组织已将素质理论应用于人力资源管理，他们针对不同职业、不同岗位建立起相应的素质模型，并以此为基础进行人才选拔、绩效考核、薪酬管理、员工培训与发展等人力资源管理实践。

对于企业来说，借助素质模型这一有效工具与时俱进地开发科学的人才评价标准体系是一个新课题。根据发展战略和流程改革需要，企业可构建科学合理的素质模型，以品德、能力、贡献为导向，明晰不同类别、不同层级、不同发展阶段人才评价标准和参数体系，建立集岗位任职资格评价、素质评价和绩效考核为一体，定性与定量结合、静态和动态平衡的人才综合评价机制，促使企业文化价值观和核心能力要求逐步内化于人才内心，引导人才主动提升自身能力素质和业绩水平。

有条件的大型企业，不妨探索建立企业性或区域性人才测评中心，创建一套能力测评与业绩考核相结合、传统考察手段与现代360度测评手段相结合的人才评价识别模式。选择多元化评价主体和准确高效的测评工具，努力提高人才评价的科学性、有效性和公信度；依托人力资源管理系统，构建具有素质评价、KPI指标考核等功能的人才评价模块，为人才培养、晋升、使用和管理提供科学依据。

素质是整个人力资源管理体系的内核，在此基础上，连结起人才招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工职业生涯规划、接班人计划等人力资源管理模块。因此，以素质模型为核心，可以探索建立基于素质模型的员工候选人选拔与配置体系、员工培训体系、员工绩效考核体系、后备员工选拔和培育体系以及员工职业生涯规划体系，进而打造形成全新的人力资源基础。

(二)三角形人力资源管理体系之角一：完善基于流程的定岗定员定编系统

定编定岗定员定额系统是在企业组织结构合理化的基础上，通过工作岗位分析与评价，明确岗位的(数量与质量)要求，为企业构建科学化人事制度、科学地选拔任用人才提供技术支持的基础系统。通常由组织结构与工作岗位分析、劳动定员定额、人员招聘与选拔、任用与调整等子系统组成，及时地为企业提供岗位工作说明书、一般岗位和中上层各类工作岗位分类分级图等多方面的人力资源信息。随着企业业务的快速变化发展，企业有必要在流程优化的基础上重构岗位管理体系，完善基于流程的定岗定员定编系统。

1.在流程优化的基础上形成企业性的机构编制与管理体系（见图5）

随着业务的快速发展，各级机构人员编制核定成为企业人力资源管理一个比较突出的难题。因此，企业人力资源部门有必要在重新优化流程的基础上，统筹制定企业性的机构人员编制管理规范制度。以刚性的制度规范统一明确各类型机构网点岗位人员的配置标准，统一明确各类型内设部门人员的配置标准，真正实现标准化管理，奠定企业人力资源管理工作的基础。

2.坚持因需设岗原则，保证岗位的价值

在企业的人力资源管理实践中，必须从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。同时，既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少 “滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。

3.以企业经营目标为中心，科学、合理地定编

在保障业务的发展，企业要协调好各类人员的比例关系：直接与非直接经营人员；直接与非直接经营人员内部各种岗位之间；管理人员与全部员工等。进行定编工作时，不妨借助第三方力量(例如专业的咨询公司)，以专家为主，走专业化道路，确保定编的科学合理性。

从业界实践来看，预算控制法是一个有效的定编方法。预算控制法通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数（见图6）。由于企业的资源总是有限，并与产出密切相关，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。

4.搭建内部人才市场，完善员工流动机制

在既定的定编定岗原则下，员工只有合理流动起来，才能成为一池活水。紧随企业经营结构调整和发展方式转变带来的岗位分布变化，人力资源部门应加强前瞻性的统筹规划，不断加大员工轮岗交流力度，加快形成人力资源优化配置的工作机制。推动员工根据企业发展需要和自身职业倾向，实现跨序列、跨岗位、跨区域、跨层级、跨国境的有序流动，促使人岗匹配、人事相宜，不断提高人员配置效率。

通过搭建企业统一开放的内部人才市场，组织推动与市场化配置相结合、岗位引才与员工择岗相结合，加大员工流动力度。对已积累一定实践经验的员工，可通过岗位轮换或合理流动，加强技能培养，丰富岗位阅历；对长期在同一岗位工作的员工，可积极帮助其参加多岗位交流与体验，避免职业倦怠。同时，树立注重多岗位、多层级工作经历的用人导向，加大干部交流培养力度，引导员工合理有序流动，持久激发员工工作热情和价值创造力。

通过系统规划，明确回答企业人员的定编定岗及定员定额问题，在有限的人力资源约束下满足业务快速发展的要求，避免各级人力资源部门被业务部门“倒逼”要人的窘况，通过机制性建设，奠定人力资源管理的制度基础。

（三）三角形人力资源管理体系之角二：完善基于业绩导向的绩效考核系统

绩效考核是企业经营管理活动的指挥棒，影响着企业的经营行为和发展方向，并在很大程度上决定着企业经营效率和发展潜力。因此，企业应着力于打造基于业绩导向的全面绩效管理系统。

1.构筑全面绩效管理体系

物资供应段负责接收各个生产站段的生产需求计划、制定物资采购招标方案、物资供应以及与供应商进行资金结算。

对于企业来说，绩效管理体系分通常分为三个层次：企业层级、部门层级和个人层级。对于企业层级来说，绩效考核办法宜粗不宜细，要根据企业的战略方向，突出考核重点，不能要求面面俱到。对于部门考核，有必要进行细化，形成分类别、定量与定性相结合的部门考核体系。

需要重点设计的是个人层级的考核。目标是要形成差异化的考核激励体系。因此，要按照简单、直接、透明的原则，针对不同岗位类别的工作性质，设计差异化的绩效考核内容、考核方式及绩效激励方式。管理类岗位员工的绩效考核以组织绩效为主，个人绩效为辅。绩效工资主要与组织整体绩效挂钩，同时考虑个人分管业务的绩效贡献。副职绩效工资确定可征求所在单位或部门正职的意见。销售类岗位员工的绩效考核以全产品营销积分计价考核为核心，采取目标考核和积分考核相结合的方式进行考核。积极尝试客户经理绩效工资“零基考核”模式，鼓励客户经理开拓市场的积极性。专业类岗位员工的绩效考核以行为能力评价和工作业绩为主要内容，与部门绩效挂钩。运行及服务类岗位员工绩效考核以业务量、客户识别、工作质量和服务质量为主。对于部分管理类岗位员工、承担重大风险的员工和承担风险管控职责的员工，可探索根据不同业务的业绩实现和风险变化情况，对部分绩效工资实行延期支付，避免员工为追求短期利益而过度冒险。

2.制订形成配套完善的绩效管理手册

激烈的市场竞争要求企业要完善基于岗位职责的绩效考核体系，规范绩效考核流程，提高绩效考核的公信力，避免因业务发展变化而简单改变考核权重的做法，防止绩效考核政出多门、层层加码、变动频繁以及兑现不及时等问题，确保考核在同一机构、在考核周期保持相对统一、稳定，切实发挥好考核激励的导向作用。

全面梳理人力资源管理制度，完善人力资源管理办法。在整合现有各类绩效办法的基础上，形成一套系统化的简便易行的绩效管理手册，作为分支机构开展绩效管理工作的基本文件。同时，重点推行管理类人员的绩效合约考评、销售类人员的计价奖励、运行类人员的计件奖励和专业类人员的业绩积分管理；强化绩效考评等次管理，将考评等次作为等级档次调整、绩效工资分配、横向交流、职务调整等工作的主要依据。

3.加强各级直线管理者对员工绩效辅导的力度

目前，企业绩效管理实践中往往缺乏日常有效的绩效指导与绩效考核激励的及时反馈。由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差，这是缺乏日常绩效指导造成的。绩效考核的周期过长，致使激励不能及时兑现和反馈，都会给员工的工作造成负强化。绩效考核不应该单纯地为了考核而考核，绩效考核的最终目的是要实现企业绩效和员工绩效的“双赢”，要实现这一目的，直线管理者对员工绩效的及时反馈，对员工的优点进行肯定，提出有待加强的方面，帮助员工找出解决方法，切实提升员工对绩效结果的认可度，促进员工的绩效进步。

4.以绩效考评为基础，构筑富有竞争力薪酬激励机制

(四)三角形人力资源管理体系之角三：完善基于类别的员工培育与开发系统

对于企业来说，有效的员工培育与开发系统包括对员工的培训与员工成长开发两部分。前者立足于建立有效的企业培训体系，后者重在员工的职业生涯规划发展。

1.打造形成有效的员工培训体系（见图7）

企业员工培训体系的建立是实现企业员工职业技能开发的重要途径和手段。以建立发展型的员工培训体系为目标，需要着重解决三个问题：一是培训“谁”，二是培训“什么”，三是“如何”培训。

一个完整的企业培训体系包括促进学习型组织建设的管理体系、基于岗位与能力为导向的课程体系、多种信息化手段组合运用、内外师资结合的实施体系，以及促进培训转换为行为改善和绩效提升的评估体系。

（1）构建培训管理体系。建立健全基于岗位胜任能力和职业发展的培训制度，形成贯穿于员工职业生涯发展全过程、关联性、梯次性的培训体系。深入推进基地库、师资库、教材库、案例库、试题库和档案库建设，加强对培训资源的统一规划、开发和管理；不断完善网络大学、模拟企业等现代培训平台建设，加强对培训的系统支持；探索实行培训效果的多级评估机制，追踪培训后人才能力和业绩的改进；完善培训与职业发展的衔接，不断提高人才培训的效果。

（2）健全以培训积分为支撑的岗位资格认证标准体系。改变当前各专业各自为战、自成体系的状态，建立企业统一通用的岗位资格认证体系，形成员工晋级发展必须完成相应培训进阶课程的积分制度，变“要我培训”为“我要培训”。

（3）健全培训实施机制。不断完善行内渠道与行外渠道相结合的多元化培训实施体系，加快推进培训项目管理，结合岗位胜任能力模型，准确把握各级各类人才的培训需求，制定差异化的培训目标、内容和标准，统筹策划培训项目，建立培训内容与岗位需求紧密结合、培训方式适用有效、覆盖不同层级、岗位和专业，真正惠及全体员工的培训实施机制，提高培训的针对性和有效性。

2.深化对员工职业发展的分类管理，激发员工队伍的整体活力

（1）实现由单一的行政职务体系向矩阵式、多元化职业发展体系的转变。积极适应业务发展对专业化、国际化和复合型人才的要求，逐步构建路径清晰、层次分明、全员覆盖、双向沟通的职业生涯管理体系，加快实现由单一的行政职务体系向矩阵式、多元化职业发展体系的转变。在制度设计上要达到这样的效果：当不了经理而又好好干的员工可以拿到甚至超过经理的收入，当不了总经理而又好好干的员工可以拿到甚至超过总经理的收入。通过机制设计，引导人才主动参与自身职业生涯开发管理，形成稳定心理契约，焕发人才内在发展动力。

（2）健全员工职业晋升发展的常态化和竞争性机制。逐步建立以岗位价值、工作能力和业绩表现为基础的晋升发展机制。注重推行竞争择优的选聘机制，以公开选聘、竞争上岗等方式，引导员工积极参加岗位竞争，使竞争性选聘成为员工择岗任职的主要方式。坚持不唯年龄、不唯学历、不唯资历，积极扩大岗位竞争的参与主体，不拘一格择优选才，为每一名员工创造更加公平、公正的职业发展机会。

（3）加强后备队伍建设。实施“接班人计划”，加快构建企业“关键人才地图”，建立与企业战略转型和业务发展需求相匹配的后备人才库，有计划、分梯队做好后备人才“一对一”、“一对多”备选计划，有效推进人才的代际交替和经验传承。实施“管理培训生计划”，对富有潜力的新员工采取轮岗、内部导师辅导等一系列培养措施，建立人才成长快车道，渐次安排其进入核心岗位。

（4）创建全球雇员良好的职业发展环境。立足于企业企业的视角，统筹全集团人力资源，根据工作需要和个人实际，坚持公开公平和人岗匹配的原则，搭建全球雇员流动的双向选择平台，拓宽全球雇员在不同地区、不同机构之间的任职通道。

（5）积极探索实施员工帮助计划。借鉴国内外企业的成功经验，通过内外结合的方式，探索开展员工帮助计划，为员工提供心理咨询服务，帮助员工缓解压力，提高工作绩效。同时，加强直线经理的人力资源管理能力培训，加大对各级机构、各部门开展员工工作的考核力度，定期开展员工满意度测评，并将测评结果作为一个单位整体工作考核评价的重要指标。

三、战略协同：保证三角形人力资源管理体系落地的关键

企业人力资源战略落地的关键在于真正帮助和促进业务的发展，实现战略协同。企业应围绕本单位的战略目标，把服务转型、推动发展作为人力资源管理工作的根本出发点，推进人才代际更迭与新老交替，明确发展方向，制定政策措施，不断提高队伍建设与企业发展战略的契合度、协同性。在这过程中，通过“新四化”指引下的三角型系统化的人力资源体系建设，帮助业务部门在实践中发现、培养、造就人才，为各类人才干事创业、实现价值创造条件。同时，以扩大核心业务领域和新兴业务领域高端人才为重点，统筹推进专业、销售、运行、客服等各类人才培养，打造一支规模适度、结构优化、布局合理、层次协调的一流人才队伍，为建设一流企业提供有力的人才保障和广泛的智力支持。

1.黄勋敬：《赢在胜任力－基于胜任力模型的新型人力资源管理体系》，中国邮电大学出版社，2007年版。

2.David C.McClelland.Testing for competence rather than for intelligence.American Psychologist，1973，28,1-14.

3.黄勋敬：《从胜任到卓越－商业银行行长领导力模型》，中国金融出版社，2009年版。

4.赵曙明：《我国管理者职业化胜任素质研究》，北京大学出版社，2008年版。

5.黄勋敬：《基于胜任力的人力资源管理体系创新》，载《中国行政管理》，2011年第4期。

6.黄勋敬：《企业员工价值动态评估系统研究－构建“岗位、能力与绩效”三位一体的评估体系》，载《中国人力资源开发》，2010年第5期。