金东纸业绩效管理现状与改善研究

● 邓先喜 吕会军

金东纸业(江苏)股份有限公司(以下简称金东纸业)是目前全世界制浆造纸业当中生产成本相对较低的生产者之一,主要生产包括高品质铜版纸在内的各类文化用纸。1997年5月由印尼金光集团所属的金光纸业(中国)投资有限公司与镇江金达工贸有限公司共同投资兴建,截至2009年投资总额已达30.63亿美元，成为世界上最大的单一铜版纸生产工厂。2009年公司荣登中国企业500强第201位、中国制造业企业500强第103位、中国企业效益200佳第111位。

员工绩效管理是协调员工个人利益与组织利益的一个重要而有效的手段。为了进一步完善公司的绩效管理，笔者通过分析企业资料、实地考察、深入访谈、问卷调查，分析和诊断了金东纸业绩效管理工作存在的问题和不足，并结合前沿理论和管理工具提出了理论指导和改善建议。

一、金东纸业绩效管理环境

1.外部环境

2008年10月以来，受国际金融危机和经济不景气的影响，全球纸张需求降低，销售毛利率由13.32%回落至13.02%，行业景气指数下降。虽然企业家采取了一系列策略，国家也出台了一些应对政策来削减经济危机带来的影响，但面对危机的巨大冲击，很多造纸厂纷纷倒闭，大多数企业通过裁员、降薪降低人力成本。金东纸业也受到了金融海啸的袭击，陷入了订单减少、利润下降、成本上升的困境，但企业宣布“不裁员、不降薪”。这一举措缓解了员工的不安情绪，同时也给企业的人力资源管理，尤其是绩效管理提出了新的挑战。

2.内部环境

经过十多年的发展，金东纸业发展规模不断壮大，并逐步建立了一支具有凝聚力的人力资源管理团队。在组织结构不断完善的同时，金东纸业创建了一套自己的、相对完整的绩效评估制度。企业采用MBO法、KPI法、360度考评法等多种考核方法，将团队绩效考核与个人绩效考核相结合。其中个人绩效管理体系又分为副科长级以上干部绩效管理体系（PPO）和基层员工绩效管理体系。同时，企业还为员工设置了申诉渠道，员工对考核结果不满意的可以向上级沟通、申诉，企业有专案组可以对员工申诉进行处理。人力资源部召集人员组成专案小组，审查、处理员工申诉。

二、问卷说明及结果分析

为全面了解金东纸业绩效管理现状，笔者针对金东纸业设计了调查问卷，并于2009年3月开展了问卷调查。整个共收回问卷Ⅰ1565份，其中有效问卷1544份；收回问卷Ⅱ386份，其中有效问卷376份，问卷回收率均达到97%以上。

为确保全面性和准确性，本次问卷调查样本覆盖高层管理、中层管理、基层管理、操作人员四个层面，基本上体现了金东纸业绩效管理的现实状况。本次问卷参与的被访谈者的年龄分布符合金东员工年龄比例，可作为金东纸业的可靠样本。

问卷调查结果分析如下：

1.绩效管理状况分析

表1绩效管理状况说明表层级 任务绩效 关系绩效 职业发展 创新绩效 团队贡献高层管理 5.00 4.50 4.75 5.00 5.00中层管理 4.10 4.00 3.60 3.80 4.00基层管理 3.70 3.60 3.20 3.40 3.70技术人员 3.50 3.40 3.00 3.20 3.40总平均值 3.55 3.45 3.08 3.26 3.48

通过整理、分析回收的问卷，绩效管理工作评分如表1所示（被调查的高层管理者仅1人，其分值可能不具代表性）。

从上表中可以得出如下结论：

（1）从总体上来看，金东纸业员工各类绩效指标值均达到3.1以上，绩效管理状况较好，其中任务绩效（3.55）与团队贡献(3.48)分值最高，反映员工总体完成岗位职责要求以及和他人合作情况良好。相对而言，职业发展（3.08）在五项指标中分值最低，表明员工通过企业来获得职业发展所需要的技能、机会相对较少，这可归因于两个方面：一是企业部门较多，岗位划分很细，每个人需要完成的工作内容相对固定，不利于员工的发展；二是由于企业编制原因，员工晋升空间有限，职业发展受到限制。

（2）按照层级来看，各项指标值呈现随着层级增长而指标值上升的趋势，而且上升幅度逐级增大，特别是职业发展和创新绩效颇为突出。由此可见，职级越高的人员，接触到和学习到的东西就越多，职业目标也就越明确。除此之外，职级越高的人员也更多的从事管理或流程改善和创新工作，创造更多的创新绩效。

（3）从表中还可以看出，任务绩效在各类员工中都是分值最高的指标，因为完成各自的岗位职责是最基本的，也是其他绩效的基础。除了任务绩效以外，可以发现：高层管理人员创新绩效最为突出；中、下层管理人员团队贡献最为突出；技术人员各类绩效水平差异不大。这说明高层管理人员更多关注实施新的想法、创新流程等工作；中、下层管理人员更多的作为团队的一部分来工作，侧重于在团队中的协作。

表2 人力资源管理状况说明表管理的质量2.94 3.01 3.09 3.01 3.08 3.07 2.97 3.16 3.18 3.04 2.84 3.14 2.99 2.97 3.07报酬制度信息沟通组织效率关心职工组织目标 合作内在满意程度组织结构人际关系 环境职工参与管理工作群体群体间的协调能力第一线的管理

2.人力资源管理状况分析

表2中的15个指标情况可以用来说明金东纸业人力资源管理状况。具体分析如下：

各项人力资源管理指标平均值为3.04，仅达到中等水平，说明金东纸业的现行的人力资源管理状况只达到了一般水平，还没有达到较好的人力资源管理效果。这15个指标均值分布在2.84-3.18之间，指标主要分为两个层次：第一层次包括报酬制度、信息沟通、关心职工、内在满意度、环境、职工参与管理、群体间的协作能力、第一线的管理八个指标。第一层次分数较低，集中在2.84-3.04之间，表现为企业内外信息的沟通效果不佳，组织对员工的关心员工感受不深，员工对企业工作、报酬、组织、自我发展等满意度不高，员工对组织氛围感受不佳，员工参与企业管理机会较少，对中高层管理人员信赖度低等等；第二层次包括组织效率、组织目标、合作、组织结构、人际关系、工作群体、管理的质量七个指标分数较高，集中在3.07-3.18，表现为企业与员工工作效率较高，企业目标明确，组织内部合作良好，管理体系、规章制度较健全且正常运转，组织内部员工的人际关系有利于组织目标实现，内部机制较为健全等。

报酬制度、内在满意度、第一线的管理四个指标分属较低，处于中下水平，表明员工对企业的报酬、组织、管理、自我发展等满意度不高，很难产生进取意识和对工作与组织的自豪感。结合第一层次因素可以看出，员工不满意主要来自于薪酬对员工激励作用较小、员工与企业的信息沟通不充分、职工对管理只是服从而缺少参与管理三个方面。

分数较高的指标表明，金东纸业侧重健全管理体系、规章制度、职能机构，倾向于规范导向管理，在平稳的环境中金东纸业有着较高的绩效，但在激烈的市场竞争中，采取管理创新更有利于组织的发展。

三、绩效管理工作存在的问题

通过上述分析，笔者认为金东纸业绩效管理工作主要存在以下问题：

1.绩效考核未完全发挥激励效应。绩效考核与员工的主要联系是考绩调薪和年终奖金。绩效关系到员工的晋升与降免，而级别才是直接关系到员工薪酬的关键因素，但目前企业编制已满，员工晋升空间受到限制，对基层员工激励作用不大。

2.绩效考核结果公开不充分。金东纸业从2007年开始要求对考核结果进行公开，试图将考核更加透明化。但考核结果并不是完全的公开和透明，约50%的部门只公布员工的等级，分数与具体的排名只允许员工进行察看而不公布。

3.员工对绩效管理认识不足。在推行绩效管理之前，缺少对员工及管理人员进行相关知识培训，在员工和部分管理者还未弄清绩效管理内涵与目的时，就对员工的工作绩效进行考评，并把评价结果与薪酬、晋升挂钩，导致员工狭隘理解绩效管理的范畴，认为绩效管理就是绩效考核。

4.绩效管理体系不够完善。金东纸业的绩效管理重心偏在“评价”上，缺乏配套子系统的支撑。

5.绩效管理执行环节薄弱。金东纸业的绩效管理主要关注月末和年末的评定上，而中间的过程管理显得薄弱。较多员工反映，不知道评估是如何进行的；指标是如何确定的；自己存在什么问题；改进方向如何等等。

6.绩效管理过程缺乏沟通。金东纸业虽然有沟通制度，鼓励员工与主管或更高层管理人员沟通，但员工通过此制度表达自身意愿的并不多。绩效管理中有考核沟通，但偏向于“事后沟通”。

7.各部门考核指标设定缺乏合理性。管理部门评估内容不够具体化，评价指标不易量化，过于抽象，不易区分员工差别，容易造成评价不够全面、客观。评价指标、权重等的科学性有待于进一步检验和验证。

8.绩效考核结果未得到充分利用。考核后的绩效反馈面谈与改进工作不足，仅以结果公布为主，考核面谈不充分，仅在考核后对末位员工进行面谈，考核流于形式和书面，对员工的工作积极性激励不够，绩效管理没有起到足够的作用。

9.人力资源部的监督职能未充分发挥。目前公司人力资源部门负责制定绩效考核制度，具体的考核细则由各部门负责制定，具体的考核工作也由各部门完成，人力资源部对考核过程进行管控力度不足，监督职能未充分发挥，不利于绩效管理工作深入开展与改善。

四、绩效管理完善的具体措施

针对以上存在的问题，提出了如下改进措施：

（一）绩效计划

1.正确认识绩效管理，明确绩效管理的定位

（1）开展绩效管理相关知识的培训，把绩效管理相关的理念和技能传授给每个员工。

（2）让员工清楚地了解到自己的岗位、部门的考核指标、考核细则与考核依据。

2.营造适合绩效管理实施的组织环境,从制度上和机制上保障绩效管理的运行

（1）不断完善绩效管理相关制度，使制度更加全面、内容更加明确、条目更加细化。

（2）在整个绩效管理过程中，人力资源部应进一步发挥绩效监管作用。

（3）培育更加开放的企业文化，提高组织内部沟通程度。

3.科学制定考核计划，进一步明确考核指标

（1）副课长级以上的员工在PPO系统中设定年度绩效考核目标时，要帮助员工对整体的经济环境有一定的预测性，更加能适应环境的变化，帮助员工制定适合自己的、能够切实帮助绩效提高的绩效指标。

（2）每年年末，部门主管随机选择部门员工组成绩效计划小组，共同商讨部门考核计划、考核细则、考核指标的制定与修改，从主管和普通员工两个层面对部门考核内容进一步细化和修订，可以使考核指标的设定更加科学。

（3）部门的考核细则、考核指标等都根据各部门、各岗位的实际工作情况进一步细化。

（4）在一些生产部门突破仅以生产绩效来作为班组以及班组成员的考核依据。为充分发挥绩效管理的作用，应把工作态度、创造性思维等纳入考核范围内，防止考核的片面，不能客观评价员工的真实绩效。

（5）在员工考核细则的制定中，更倾向于鼓励员工而不是打击员工。

（二）绩效实施与管理

1.开展主管的考前培训

在考核前开展对部门考核主管关于如何进行绩效考核进行培训，全面提高他们对绩效考核的认识，来保障考核的执行效果。

2.考核中填写考核纪录

绩效管理的实施过程中，要求主管及时收集和记录员工的工作绩效信息，包括员工的工作目标完成情况、与工作绩效相关的行为表现以及他人的反馈信息等，作为考核的重要依据。

3.建立畅通的沟通渠道，维护考核的客观公平

（1）在绩效管理实施的过程中，要求主管主动与下属多沟通，打消员工对考核制度不合理的顾虑，帮助员工了解自己认识上存在的空白。

（2）对于考核中出现的问题，部门主管定期与人力资源部门沟通，从部门本身和人力资源部门人员的角度，共同解决考核中的问题。

（三）绩效评估

1.考核比例

（1）幕僚与非幕僚人员分开考核。生产部门的幕僚人员与生产人员的工作内容与考核指标不同，考核与评级时可在同一类别、同一职级的员工间进行，避免员工间的因无可比性而对考核产生不满，影响考核公正性。

（2）部门考核比例制定。按照部门的性质、贡献以及对人员的要求来选择不同的考核比例划分方法。一些工作对员工的工作热情与团队间的合作意识较强，需要部门内具有良好的团结性的部门，或者对企业贡献较大且人数较少的部门，酌情减少或取消乙、丙类员工的比例。相反，贡献相对较小、人数较多的部门或者需要区分员工差异，需提高员工工作积极性的部门，应保持一定的考核比例，用来促进部门绩效的改善。

(3）根据部门绩效确定考核比例。对部门员工考核采用乙、丙名额浮动机制。当部门整体绩效超过既定指标一定程度时，可以相应地减少乙、丙类员工的比例，这样不仅减少了对员工的打击，也可使整个部门有更好的团结性。

2.考核结果客观公平

（1）考核结果透明。公布月度及半年度考核结果，使结果更加透明。主管要有对被考核人员的考核纪录，考评后说明打高分或低分的理由。

（2）针对性评语。除了要求主管在考核时记录员工的绩效表现以及关键事件外，还要求在考评表内填写针对性的考核评语以及工作改进建议，帮助员工更直观地了解自身存在的问题和需要改善的地方，使得员工可以更加有针对性地改善绩效，避免考核流于形式。

（四）绩效反馈面谈

1.开展绩效反馈面谈培训，通过培训让考核主管明确绩效管理的目的、应该沟通哪些内容、沟通中应采取何种方式以及培养考核主管的谈话技巧，使反馈面谈的作用得以发挥。

2.要在考核结果公布之前，甚至在工作进行中与工作绩效较差的员工进行交流，针对工作、生活中出现的问题及时沟通。

3.绩效反馈面谈参与的员工范围应适当地扩大，每次面谈除排名末位的员工外再随机选取一两名员工也参与面谈。一方面使主管人员更多地了解员工的心声，使部门内的沟通更加顺畅。另一方面降低末位员工因感觉自己“特殊”而产生抵触情绪，使他们更加客观地了解自己存在的问题，从而进行绩效改善。

（五）绩效结果的应用

1.完善考核流程，注重考后工作

在今后的绩效考核后，对员工考核后的数据、信息要进行深入地研究，与员工针对考核的结果进行有效的沟通，与员工一起制定绩效改进计划于人力资源部备案，便于人力资源部门进行中期检查。在计划执行期间要求主管定期与员工就工作改善问题进行沟通，对员工绩效改善情况进行跟踪、记录，真正地帮助员工提高工作绩效。

2.绩效考核的激励

（1）将培训作为绩效结果应用的一个重要方面。对考核优秀以及工作绩效提高快的员工给予培训奖励。为这些员工提供“培训菜单”，让他们可以从中选择自己希望获得的培训。通过这种方式提高员工的工作热情，也使员工在自我发展上得到满足。

（2）针对部门各级干部岗位制定明确的岗位职责与岗位要求，如果员工不能够达到要求，不能完成应有的工作指标，则须降职一级且由低一级的员工竞争上岗。工作整体绩效较差的班组或部门，实行强制末位降免，空缺职位由低一级的员工竞争上岗。进一步完善公司内聘机制，使得晋升过程更加公正、公平。

（3）对于晋升机会较少的部门，设计一定的指标，根据绩效考核结果，给达到考核要求的部门提高整体的工资水平。此外也提供部门内的换岗培训，提升员工的工作热情。

（4）授予员工特殊荣誉，从精神上鼓励员工，提高员工的工作热情和工作积极性。每半年通过民主决议，评选出“专业技术带头人”、“技术能手”、“五星级班组长”等人员，并给与一定的物质奖励。

六、绩效管理完善的成果

2009年7月至今，公司按照上述措施对原有绩效管理进行了改进和完善，员工的工作积极性和主动性已有了较大的提高，工作精神面貌也大为改善，员工满意度不断上升，且员工离职率低于了3%。

2010年，中国铜版纸行业遭受了美国、欧盟等国的反倾销和反补贴的双层打击，金东纸业作为中国铜版纸行业的一员也不可避免的受到的重创，但与09年相比公司生产效率仍有所提升，人均产能由09年7月份的35.57吨增长到了10年10月份的36.55吨，人均销售收入由1.89万元增长到了1.98万元。

通过该绩效管理模式，公司有效识别并提拔了一批优秀的管理干部，实现了公司管理干部的知识化、专业化、年轻化、扁平化和本土化，为公司未来的长远发展做好了人才储备。