提升中国建筑集团公司竞争力的举措

赵 欣

（山西大学 商务学院，山西 太原 030021）

建筑业是中国国民经济的支柱产业，由于其产品价值巨大、产品寿命长，对国家经济的可持续发展产生重要影响。如今，中国建筑市场已经成为国际市场重要组成部分，建筑市场主体的多元化和建筑产品服务的多元化，加剧了建筑市场的竞争态势。尤其是近年来的金融危机，不论是从实体经济还是金融经济来看，对中国建筑企业来说都不容乐观。如何在房价下跌、银行谨慎放贷、原材料上涨、行业利润收缩的背景下提升中国建筑集团公司自身竞争力是一个迫在眉睫的问题。

一、中国建筑企业竞争力的特殊性

（一）建筑企业竞争力的核心要素

建筑企业的竞争力主要表现为建筑企业占有相对大量的资源，拥有将这些资源转换成外在的市场力量的能力。这种能力在竞争中主要表现为与竞争对手相抗衡、赢得工程合同、获取利润的能力；同时还能使企业长久的存在发展下去。其中，对于建筑企业竞争力最为关键的核心要素是质量，其次为创新和时间管理等。建筑行业企业竞争力递阶层次结构见下图：

图1 建筑行业企业竞争力递阶层次结构［1］

可见，建筑企业竞争力是指建筑企业在质量、技术进步、价格和成本控制、市场力、生产效率，组织管理等方面所具有的竞争优势。因此，每一个建筑企业需要从自身寻找能区别于行业大众的差异特征去构建其特有的竞争优势。

（二）中国建筑企业竞争力的特殊性

在竞争力的培育上，建筑企业与其他行业企业的差异源于建筑业企业竞争力的产品多面性。其竞争力组成是由直接竞争力、间接竞争力、后备竞争力的阶梯型模式以及竞争力的多功能性、管理的特殊性等方面。具体如下：

（1）建筑产品与其他行业企业的产品是有着天壤之别的。其产品不仅不能随意移动、价格昂贵，而且受到建筑所在地域的社会政治文化、人文风俗及当地传统文化等多种因素的影响，具有很强的社会性。（2）建筑业企业竞争力的阶梯性。建筑企业竞争力分为直接竞争力、间接竞争力和后备竞争力三个梯级，是根据对企业生存和发展的重要程度区分的。（3）建筑企业竞争力的功能性。建筑企业竞争力体现在基本功能竞争力、结构功能竞争力和核心功能竞争力。建筑企业的产品和服务是基本功能竞争力的范畴；资源、人力、技术、研发、管理等匹配是否合理是企业结构功能竞争力的组成部分；核心功能竞争力是企业发展战略的制定。（4）建筑业管理的特殊性。建筑企业主要采用项目式的管理体制。其施工生产周期长，占用资金较多，一个企业一般只能集中于一个或几个工程项目。

二、中国建筑集团公司竞争力构建中存在的主要问题

（一）集团管控模式不完善

集团管控模式本质上就是集团公司在管理下属分（子）公司中的定位，是对分（子）公司集分权程度的描述。中国建筑集团公司伴随着规模的壮大和所涉及业务领域的不断扩张，跨地域经营，甚至跨国经营，带来的是经营向集团化运作的转变，集团化管理面临迫切需要。但是在实际的集团化管理中，中国建筑集团公司却面临着“集”而不“团”的问题。主要表现为：

（1）各自为政，资源分散。尽管对外经营时，集团下属各子公司打着同一个集团的旗号，但实际上彼此之间除了产权关系外，基本没有其他的日常联系。这往往导致各个企业间的发展步调差别很大，造成资源重复投入浪费；同时各企业彼此单独应对外部市场，又容易造成内部恶性竞争的局面。在这种情况下，容易使集团内部各企业不容易发展壮大，始终停留在“散、小、乱”的局面下，并可能随着市场竞争的加剧而难以生存。

（2）集团难于管控、风险大增。由于集团公司中存在着多个管理层级。随着产业链条、资本链条的延伸，集团内部的管理系统并没有得到及时的扩充，集团对一线业务的管控越来越弱，从而在市场、采购、财务、法律方面存在诸多的风险和漏洞。一旦外部市场的环境发生急剧的变化，内部各企业经营的不确定性就会大增，风险抵御能力也就会降低。

（3）标准缺失，管理无序。在集团内部，各下属企业千差万别，每个企业都从本位出发，争取从集团获取资源。但是集团对下属企业考核中，由于他们各自外部市场差别较大，各自资源能力也各异，设计合理的考核指标就成为集团头疼的大问题。集团有限资源如何分配变成集团与下属争论不休的焦点。

（4）流程冗长，运作低效。尽管企业已经发展壮大为集团，但是集团下属企业经营的重大决策还是靠总部审批，因此集团高层管理者每天疲于签报审批，没有办法集中精力去思考关系集团未来长远发展的战略问题。对下属企业来说，等待签报的半个月时间内，常常贻误最佳市场运作时机。

（二）融资能力欠缺

资金对建筑业企业的生存和发展起着生死攸关的重要作用，没有资金企业就不能正常运作，尤其是承揽国际工程，必须有很强的融资能力。而一般中国建筑集团公司由于自有资金少，可用于生产和经营的流动资金更显不足，根本不能满足大型项目带资承包的需要。同时由于企业的资产负债率普遍较高，银行对企业的信贷额度低，国家控制外汇信贷规模，审批时间长，审批程序复杂，融资问题就成为企业开展总承包业务的瓶颈。尤其是当前的金融危机，银行放贷更加谨慎，这对于需要融资来开展总承包业务的建筑集团公司来说，无异于雪上加霜。同时由于现阶段中国法律法规的严重缺失，对承包商垫资施工缺乏法律保障，导致承包商缺乏融资条件并承担很大的资金风险，也给集团带来财务风险。

（三）复合型人才匮乏

建筑业企业为建筑业工程项目业主提供基于不同技术含量的各种生产或者服务活动，因此，具有一定的技术条件和能力的技术人才的储备是集团参与市场竞争的前提条件。这些技术人才能够增强集团技术能力，可以为客户创造更多产品和提供更多服务的能力，减少被竞争对手赶超的可能性，可以提高企业的生存和发展能力。同时建筑业企业的竞争对象是项目，只有集团的项目管理水平得到了项目业主的认可，方可在建筑市场得以生存和发展，项目管理技能体现在对项目的质量管理、工期管理、成本管理、安全管理、合同管理和风险管理等多个方面。因此懂技术、精商务、经验丰富的复合型项目管理人才的缺失也是集团竞争力难以进一步提升的滞障。如果集团没有建立吸引和招聘社会上优秀人才的机制，各类人才仅仅靠公司内部培养，这不利于短缺人才的迅速补充和人才市场优势的有效利用。

综上所述，中国建筑集团公司由于受管控模式、资金、人才等条件的限制，大部分仅能完成中小型项目任务，无法承担大型、特大型工程项目的设计承揽。这些都是集团竞争力提升所必须关注的问题。

三、中国建筑集团公司竞争力提升的举措

（一）采用操作型管控模式

针对中国建筑集团公司管理中出现的种种问题，为了实现集团化管理的各种协同效应，需要设计合理的集团管控模式，从而使集团下属企业在集团总部的统一战略下，互通有无、互相协作、进退合拍，形成强大合力共同应对外部竞争，提高企业的竞争力。操作型管控模式的关注重点是企业经营行为的统一与优化公司整体协调成本，主要管控手段包括财务管控、营销控制、网络／技术控制、人力资源、新业务开发等。这种管控模式的特点是集团与下属单位的关系是通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。可以带来各下属公司经营行为的统一与优化，进而集团各公司整体协调成长，对影响集团竞争优势的资金、技术、管理等因素集中控制与管理。

（二）强化资金运作能力

为保证充足的资金来源，以保障建筑集团公司的正常营运需要，企业可以通过利用企业的不动产——房产、土地等去进行银行抵押贷款，这种债务融资必须保持适当的比例，才能够保证企业的资金安全，不会由于过高的利息支出而使企业陷入财务风险。同时，相对股权融资而言，适当的比例还能发挥抵税效应，积极利用企业财务杠杆的作用，还可以有客观的资金收益；集团还应建立资金统一管理调度体系，成立内部资金结算中心，集中开户、统一管理。此外集中管理可以减少集团开户数量，并且保证银行帐户都统一在资金中心的管控之下以保证银行账户安全，降低集团整体的资金成本。最后还应加强集团融资能力。为避免举债造成的财务风险，集团在融资过程中应该坚持合乎企业现阶段发展的的财务战略。

（三）建立以人为本的人才引进机制

中国建筑集团公司的技术创新是其竞争力的重要影响因素。同时项目管理又是建筑企业必不可少的环节。这些决定了建筑集团公司技术型人才和复合型项目管理人才吸引机制的建立至关重要，尤其是薪酬水平的确定。传统的关注企业的支付能力，企业文化，企业外部因素，而忽略了人力资源成本和价值的补偿的薪酬设计理念应彻底转变。因此，完善现有的薪酬设计理念，以人力资本为中心，建立以人力资源成本和价值为基础的薪酬模式成为吸引人才的重要手段。对于技术人员的薪酬模式应该是人力资源成本补偿价值与技术创新收益的剩余索取价值可以按照一定比例分成，还可以采取股权激励方式。另外，对于复合型项目管理人才则不能实行固定薪酬制，而应该对其价值进行回报，即让这些人力资源所有者享有企业的剩余索取权——在固定的年薪之外还应该分享企业的超额利润。因此只有充分体现经营管理者的实际价值，才能真正实现激励作用。

综上所述，中国建筑集团公司要想提升自身的竞争力就要构筑正确的管控模式；强化资金运作能力；创建吸纳复合型人才的机制。只有这样才能更多地占有相对大量的资源，并将这些资源转换成外在的市场竞争优势，足够与竞争对手相抗衡，获取更客观的利润，使企业长久的存在发展下去，可持续地创造比竞争对手更多产出和服务的能力。

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