标杆管理在民营企业战略管理中的应用分析

2012-08-15潘植华

长春理工大学学报(社会科学版) 2012年9期

关键词：标杆民营企业战略

潘植华，王瓅，张翔，霍萍

（安徽大学商学院，安徽合肥，230601）

标杆管理在民营企业战略管理中的应用分析

潘植华，王瓅，张翔，霍萍

（安徽大学商学院，安徽合肥，230601）

根据我国目前民营企业战略管理的现状，指出了民营企业战略管理过程中存在的管理理念落后、战略分析缺乏、战略选择盲目、战略调整缺乏敏感性等问题。针对以上这些问题，引入标杆管理思路，全程改造企业的战略管理过程，并指出标杆管理可以在事前确定目标，事中改造行动，事后改善考核效率等方面发挥积极作用。

标杆管理；民营企业；战略管理

企业战略是企业对未来发展目标的整体规划，决定着企业的发展方向。随着企业面对的经营环境变化越来越快，企业战略在企业经营中的重要性逐渐凸现出来［1］。民营企业作为国民经济的重要组成部分，吸纳了95%以上的劳动者就业，其能否持续健康发展直接影响着社会的繁荣与稳定。近年来，政府十分重视民营企业的发展。相继出台了一系列旨在促进民营企业发展的政策。如《科学技术部国家经贸委关于促进民营科技企业发展的若干意见的通知》（国科发政字

［1999］312号）、《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》（国发〔2005〕3号）等。因此对于民营企业管理的研究对于促进就业、建设小康社会与社会主义和谐社会都具有重要意义。

一、民营企业战略管理的现状

在我国民营企业类型主要有以下几种：一种是由家庭作坊式经营起家经过逐渐积累或者由家庭成员直接投资而新建起来的家族企业；一种是由个人与他人共同投资或参股建立起来的合伙企业；另一种是个人或合伙人通过买断国有或集体企业而形成的私人企业。

早前在改革开放初期，由于广阔的市场环境以及较小的竞争压力，民营企业管理者并没有战略管理的概念，而是凭着自己的闯劲，勇于承担风险和开拓进取精神在外部良好的发展环境中，迅速崛起，企业得到了快速的发展，取得令人惊奇的成就。这些企业家也成了第一批先富起来的人。但随着我国市场经济的逐步建立和完善、经济全球化的加剧，外部竞争越来越激烈。民营企业的普遍短命现象成为民营企业发展中的梦魇，相关研究表明：我国民营企业的平均寿命仅为2.9岁［2］。以北京著名的中关村为例，在中关村电子一条街中原先大约存在着5000家民营电子企业，但最终存活超过5年的仅有430家，剩余的91.3%的企业早已销声匿迹，此外存活超过8年的仅占总体的3%左右。

民营企业的短命现象与其企业战略管理机制的不健全有着莫大的关系。民营企业家早前的成就主要是由于外部的机遇所造成的。在企业内外部环境的新形势下，业内竞争加剧、企业规模扩张等诸多因素对企业的发展提出了新的更高的要求。这时，再仅凭企业家的硬闯已难以正确地引领企业未来的发展，必须制定科学的战略管理体制作为指导才能使企业适应时代发展的变化。

二、民营企业战略管理的问题

所谓战略管理，是指企业在确定自身未来发展方向，做出相应决策并执行这些决策的动态过程。它主要包括战略分析阶段、战略制定阶段、战略实施及控制阶段三部分。战略管理将企业的短期目标与长期目标、日常经营与计划控制结合到一起。对企业未来的发展指引了方向，因此民营企业必须重视企业战略管理。目前民营企业战略管理过程中出现了一定的问题。具体体现在以下几个方面：

（一）战略分析阶段中的问题

战略分析是战略管理的基础，在这一阶段主要是确定企业的发展目标与使命。通过对企业内外部环境综合分析，明确企业目前的状况。很多企业战略最后失败，原因就是在最初的战略分析过程中没有做好。

1.企业目标模糊。战略目标是一个企业在经营过程中所期望实现的长期目标与短期目标的结合，是企业员工通力奋斗的目标。企业经营制度、人事政策等一切生产经营活动都是为了实现最终的战略目标，对企业发展起着积极的引导作用。民营企业在战略目标经常出现目标虚而空，没有具体的实现路线图规划，使得战略目标成为对外宣传的口号。在涉及企业的愿景、发展方向等问题上认识也十分模糊。这就为企业在具体的战略规划埋下了隐患。

2.内外部环境分析不够深入。对于内外部环境的分析可以为企业战略决策的制定提供必要的依据，使得战略决策更加具备科学性与可操作性。只有在深入分析企业内外部环境的基础上，才能将那些有价值的信息提炼出来。民营企业在构建自强与战略时往往容易忽视这一过程或者分析的不够深入，使得分析结果有效性大大降低。

（二）战略制定阶段的问题

战略制定是建立在战略分析的基础之上，是整个战略管理过程中的核心。通过战略分析，企业在明确了自身目标与市场位置之后，就能够结合实际情况着手制定企业战略。如果说战略是为了明确企业状况，那么战略制定就是回答了企业将走向何方，因此企业战略的制定对于企业发展具有重要意义。民营企业战略制定过程中，出现了以下几个问题：

1.落后的管理理念制约了战略制定。我国大多数民营企业由于受传统体制的影响，管理依然以生产总值为导向，缺乏对整体经营目标与经营战略的规划［3］。正是由于这种缺乏战略眼光的短视行为使得民营企业战略制定没有合理的规划，无法及时捕捉到组织内外的有效信息。

2.战略选择不够科学。战略选择一般有两个原则：第一是考察战略是否充分利用了企业的优势（S），克服了企业的劣势（W）：是否抓住了外界的机会（O），规避了外界的威胁（T）。第二是考虑战略是否能被企业的利益相关者所接纳。但在民营企业中的相关利益人往往在很大程度上对企业战略能够起决定作用。因此，在企业战略的选择上基本是由企业负责人的偏好与眼光所决定的。因此常常是第二原则起着决定性作用。

3.战略制定表层化。从务实的角度来分析，大多数民营企业战略存在着假、大、空问题，更多的成了停留在口头对外宣传的口号而不是现实意义中的战略规划。真正意义上的战略规划过程必须经过严谨的思考，是综合内外部环境与利益各方博弈的结果。这个过程需要经过大量的信息调研，且制定者需要保持一个中立的态度［4］。

（三）战略实施与控制阶段的问题

1.战略目标存在缺口。在战略的实施阶段，新的战略目标往往会产生一定的目标缺口。使之与企业战略契合过程中缺乏完整性与统一性。

2.缺乏战略调整的敏感性。企业的经营战略不是一成不变的，而是根据内外部环境的变化而变化的。当企业内外部环境发生剧烈变化时，企业需要及时调整自己的经营战略，以便变制变，使得企业的战略在新形势下能够正确引领企业未来的发展。但我国民营企业对环境变化的感知能力较弱，往往不能及时调整企业战略，企业难以做大做强［5］。

三、对策与建议

标杆管理和企业再造、战略联盟一起被称为20世纪90年代三大管理方法。标杆的中文理解为“卓越的目标”。在管理上，标杆被界定为“为追求实现最佳表现所需要的最佳经营方法、创新概念以及高效率操作程序的一整套系统过程”［6］。所谓标杆管理是不断寻找和研究同行业内一流公司的最佳实践，并且以此为基点通过与自身企业进行比较、分析、判断找出自身的差距，并通过不断改进不断完善，使自己成为一流公司或超越一流公司。并且通过战略标杆，可以及时掌握行业内一流公司的经营战略，来相适应地制定自己的战略规划，对企业的战略管理将大有裨益。因此，标杆管理可以在事前确定目标，事中改造行动，事后改善考核效率等方面发挥积极作用，全程改造企业战略管理过程。

（一）目标确立阶段：科学分析内外部环境，制定企业战略目标

民营企业要想获得长足稳定的发展，必须要明确企业自身的发展目标。企业目标作为企业未来发展的奋斗方向，对于企业的发展具有更多宏观方面的思考。目标的制定必须要采用科学的方法，将其定在一个合理的区间内，定的太低可能会降低员工的积极性，而定的太高也会使目标变得遥不可及很可能最终沦为口号，难以获得员工的认同。标杆管理作为一种立足于最佳实践的管理手段，可以为企业目标的设立提供良好的思路。

首先，在战略分析阶段可以将标杆管理应用于在企业资源、能力各个等方面与标杆企业进行全方位的对比，这些在战略分析阶段是十分必要的。所谓“知己知彼，百战不殆”通过对比才能发现感知到自身的在市场中的地位，这与无目标的市场分析相比具有有效规避对环境的错误感知的特点。再进一步结合企业内外部环境评估，应注意内部环境不是仅仅对企业的市场占有率、销售额、盈利率等显性部分析，企业还应制定一套科学的评价体系对企业的创新能力、员工协作能力、员工满意度等一些隐性素质进行评估。事实上，企业内部的隐性素质的合理评价更为重要，因为人力资源才是企业最重要的资源，是企业核心竞争力中最重要的要素。在对内部环境客观认知的基础上，企业对外部环境的要有敏锐的察觉。包括政府政策、竞争对手战略、市场空白点等，发现外在环境的机遇与挑战。这些也都是企业在进行SWOT分析中的必然阶段。通过对这些信息的整合，有利于企业准确地把握自身素质和市场动向，从而在制定战略目标中变得有据可依，使企业目标真正符合企业发展的方向。

（二）战略制定阶段：标杆最佳企业，科学制定企业战略

战略制定作为整个战略管理的核心，其重要性不言而喻。企业在经过了战略分析后，已经对自身的情况与外部环境有了较为清晰的认识，这时就要着手进行战略的制定工作。民营企业在战略制定中存在着管理理念落后、战略选择不科学、战略制定表层化等诸多问题。运用标杆管理的理念，可在以下几个方面改善。

1.立足最佳实践，提升战略管理理念。在实践中，标杆管理是着眼于行业内的最佳实践。在对行业内一流公司的标杆过程中，接触到它们的先进管理理念和科学的管理手段，通过不断学习必将有助于提升企业管理者的战略眼光。

2.科学规划，理性制定战略。战略的制定必然受到企业战略资源的限制，因此制定战略要贴近企业实际，切不可盲目。在标杆管理的过程中，对行业内一流公司的研究有利于掌握标杆企业战略核心和认清自身差距。这样对科学的制定战略大有益处。

（三）战略实施与评估阶段：细化战略阶段，建立科学战略评价体系

即使再好的战略如果得不到很好的实施那也是没用的，战略实施是战略管理非常重要的一步。为了保证战略的有效实施，企业需要将战略进行一定的分解。例如可分为长期规划、中期规划、短期规划等若干阶段，增强战略的可执行性。并且需要根据具体情况制定一些必要制度以确保战略可以顺利实施。最后的战略实施还是得由员工来完成，所以必须要对企业员工进行企业战略培训，让员工了解企业的战略愿景，赢得员工的理解与支持。积极参与到企业的战略实施过程中。在新的战略实施初期可能与遇到一定的“目标缺口”，这时企业可以借鉴标杆企业的操作办法，结合企业自身实际进行一定的本土化改造，使之符合企业实际。

企业在战略控制过程中必须及时了解到战略的实施效果，不能等到问题暴露出来后再想办法去补救，这样容易形成头痛医头，脚痛医脚的局面［7］。对效果的及时评价就有赖于建立起一套科学的战略评价体系。不断评价，不断纠偏，以达到尽快实现战略目标。标杆管理因其本身就具有不断学习，不断改进的特征。在战略目标纠偏中运用标杆管理对于企业在战略目标调整具有良好的效果。