中小企业薪酬管理现状的分析研究

西京学院管理科学系 白艳 李蕾

改革开放以来，我国中小企业发展迅速，民营经济已成为国民经济的重要组成部分和经济增长的主要来源。在2011年7月6日召开的2011中国(重庆)民营经济发展论坛上，全国政协副主席、全国工商联主席黄孟复指出，中国民营经济总量已占到GDP的50%以上。新华网报道，改革开放30多年来，民营企业数量已经接近全国企业总数的80%，提供了全国近80%的城镇就业岗位。但我国的中小企业普遍存在规模小、管理水平弱、竞争力差、科技含量低等问题，在薪酬管理方面表现更为明显。

1 薪酬概述

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。这种酬劳我们可以通过物质奖励来实现，还可以采取非物质奖励。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。薪酬支付的基础有三种：职位、能力和业绩。基于职位的薪酬设计是一种“对事不对人”的行为，是要对某一职位所应该履行的义务、承担的责任进行支付。基于能力的薪酬设计则是“对人不对事”，是对员工自身能力的一种肯定。基于绩效的薪酬设计是完全依照员工的工作结果来支付薪酬。薪酬是企业吸引和留住优秀人才的手段，是企业组织必须付出的人力资本，能极大地影响员工行为和工作绩效，影响企业的生产能力，影响企业的发展战略。

薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程，是人力资源管理中一个难点，也是企业员工最关心的公司政策之一。由于薪酬管理具有敏感性、特权性、特殊性等特性，所示它是人力资源管理学中理论与实践相差距离最大的部分。薪酬管理系统的公平合理具有战略导向性和激励性。薪酬管理反映到工资结构上面，就是各个职位的工资标准。这个工资标准应该恰如其分地反映员工付出的努力。有调查显示，在工资与收益、晋升、权威、挑战性、成就、尊重、稳定等几项工作评价指标中，员工们将工资与收益视为最重要或次重要的指标。

2 中小企业薪酬管理中存在的问题

在我国，制定有切实可行的薪酬管理战略的中小企业凤毛翎角。大多企业都是照搬照抄同行业，采用领先、跟随、滞后的薪酬战略，却忽略了企业在不同的阶段需要不同类型的薪酬战略与之相匹配。我国中小企业薪酬管理中存在的问题主要有：

2.1 缺乏薪酬战略

薪酬战略是企业薪酬系统设计及管理工作的行动指南，是实现企业人力资源发展战略的保证。薪酬战略对提升企业竞争优势具有增值、激励、配置、协调等功能，同时还具有帮助员工实现自我价值的功能。大部分中小企业不知道企业到底该为什么样的行为、什么样的业绩付酬，不知道该为何种价值付酬，缺乏薪酬理念。都是随波逐流，依据学历、行政级别、工作年限等来付酬，而没有真正的从发掘、刺激个人潜力，依照个人能力等产生无限绩效的关键因素入手。企业的薪酬战略是企业人力资源战略的一个分解和细化，告诉我们“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”。大部分中小企业尚难制定出切实可行的企业战略，更不用说是符合企业发展的薪酬战略。

2.2 没有一套合理的薪酬体系

薪酬体系是指薪酬的构成，及一个人的工作报酬由哪几部分构成，它体现了一种结构化薪酬的思想。企业薪酬结构应由静态工资(基本工资、学历工资)、动态工资(考勤工资、年终奖)、人太薪酬(福利、津贴等)组成。由于我国特殊的国情以及一些其他方面的原因，中小企业在快速发展中没有形成合理、规范的薪酬体系，没有固定、完善的薪酬构架。大部分中小企业对福利这一薪酬要素没有给予足够的重视，将福利完全变成了保健因素，致使激励效果差。同时薪酬结构失衡，比例失调。许多中小企业固定工资比例过高，绩效工资比例过低，这样会影响到薪酬的激励效果。

中小企业自身能力不足，且对企业薪酬体系没有足够的重视，没有专业的人力资源人员或专业能力不足，没有一套合理的薪酬体系。员工的薪资标准随意性较大，通常是由老板根据当时具体情况和应聘人员谈判来确定。导致企业内部员工薪资标准混乱，薪酬决策很难保持前后一致。

2.3 忽视了薪酬的公平性

员工对企业薪酬管理的满意度决定着其为企业工作的态度。满意度越高，薪酬管理的激励效果越明显，员工就会更好的工作。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公平度。大多数中小企业采取密薪制，使得员工很难判断报酬和绩效之间的联系。同时企业由于自身实力有限，工资的制定主要是根据企业的经营状况而定。根据亚当斯的公平理论，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，他要进行纵向和横向的种种比较来确定自己所获报酬是否合理。如果合理就会增加其满意度，认同企业现行的管理方式，更好地投入工作；如果通过比较感觉不公平，则会消极怠工或者产生跳槽的想法。

2.4 职业发展空间小，升薪机会小

大部分中小企业都属于“机会型”企业，它们的兴衰直接与市场机会相连，缺乏稳定的发展态势，或者企业管理者满足于现状，不求发展，从而难以做大做强。企业规模小，使得员工的晋升空间减小，发展受到限制。员工在企业无法得到晋升，薪酬就不会有太大的改观。中国人的官本位思想严重，大部分员工都将精力放在了职务晋升上，而有限的企业规模无法满足太多人的晋升要求，从而使得高素质员工产生离职、寻找更好发展空间的想法。所以，企业应多建立除“晋升”以外的加薪通道。比如员工对企业的发展提出了好的建议、为公司赢得了好的客户资源、改进公司产品设计等等。

3 薪酬制度的改革设想

随着社会经济的发展，人力资源在企业中的作用越来越重，人的主观能动性也越来越重要。通过激励促使员工与企业保持一致的目标，具有与企业共荣辱的强烈意识，才能产生效用最大化。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，却是一个最容易被管理者运用的激励方法。所以，企业应建立完善的、最适合企业发展的、最能促使员工主观能动性发挥的薪酬制度。

3.1 选用最具有激励性的计酬方式

我们常见的计酬方式有按时、按件、按绩计酬，其各自激励效果不同。按时计酬稳定，便于留人，但激励效果差。按件计酬最具激励性，但适用范围窄。对于那些产品不易计量的工种，无法使用。简单的薪酬模式不能起到很好的激励作用，只有薪酬与绩效紧密的结合才能更好的调动员工的积极性。所以现在更为提倡的是按绩计酬方式，根据员工的绩效考核来确定其报酬。采取按绩计酬时较为困难的是绩效考核指标的确定，总的方向是将企业利润作为重要绩效指标，根据个人表现与薪酬挂钩。只要企业设定了合理的目标、良好的绩效考评系统，认真贯彻执行，则薪酬与可强化的业绩挂钩，将更具有激励性和公平性。

3.2 建立“精、准、快”的考核指标

制定一套公正合理的绩效考评体系是实现薪酬与绩效挂钩的重要前提。而绩效考评体系的建立最为困难的是考核指标的制定，制定考核指标时我们应把握“精、准、快”的原则。所谓“精”是指，考核指标应包括过程指标和结果指标，对工作的态度和能力采用加减分的方法，总的考核指标不易过多，且考核指标要得到员工的认同。“准”应从两个方面来说，既要保证考核的方法准确，适合企业现行的考核体系，又要保证参与考核的数据或考核信息来源准确，经得起员工的质疑。“快”是指考核结果要尽快地在员工薪酬中体现出来，让员工能很快的对不利于薪酬的负面因素做出调整。同时，将定期(通常半年或一年)的考核结果与员工培训、晋升、年终奖等各种激励措施挂钩，最大程度地去激励员工努力工作，创造更好的工作业绩。

3.3 改变利润分配模式

我国国民收入中，劳动收益占20%，资本收益占70%，已严重失调，而在西方国家中即使资本收益拿走最多的美国也不过才30%。根据目前科技进步水平、生产力发展水平以及资本、劳动的有机构成，劳动应至少占1/3，今后随着科技进步的发展，劳动所分配的份额应逐步增长。通过利润的合理分配，比如实行利润分成或员工入股的方式，把企业骨干的利益与企业的利益紧密联系在一起。这样企业的利润越高，企业骨干的利益也会跟着水涨船高，从而带动员工的积极性，以提高企业的利润为己任。将个人的利益、命运与企业的发展、命运紧密地捆绑在一起，提高他们对企业的关切度。真正做到企业兴个人兴，企业衰个人衰。

3.4 制定具有激励性的福利措施

薪酬设计要考虑到内部公平性、外部公平性、激励性、可行性。中小企业的薪酬制度必须要与具有激励性的福利相结合。员工在选择工作时，不光考虑工资、奖金，还考虑各种保障计划、补贴服务以及实物报酬。中小企业能力有限，除了国家规定的一些基本福利设施外可能无法提供更多更好的福利，但可以制定一些灵活性的福利措施，制定一些基于业绩和能力的动态福利计划，或是制定一些低成本、贴近员工生活的多元化的福利项目。如，端午、中秋、国庆、春节等节庆日发放一些购物券、过节费或年货等，都能起到很好的激励作用。

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