运输型物流服务供应商绩效管理体系的构建

广州番禺职业技术学院 付荣华

1 运输型物流服务供应商的特点

根据国家标准《物流术语》，运输是指用设备和工具，将物品从一地点向另一地点运送的物流活动，其中包括集货、分配、搬运、中转、装入、卸下、分散等一系列操作。提供运输服务业务的企业称为运输型物流服务供应商，它主要具有以下几个方面的特点：

(1)以从事货物运输业务为主，包括货物快递服务或运输代理服务，具备一定规模；

(2)可以提供门到门运输、门到站运输、站到门运输、站到站运输服务和其他物流服务；

(3)企业自有一定数量的运输设备；

(4)具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对运输货物进行状态查询、监控。

2 绩效管理体系的构建

运输型物流服务供应商绩效管理体系一般包括以下内容：关键绩效指标(KPI)、指标定义、指标权重、评价标准、考核周期、数据来源以及绩效结果的应用等。每项内容针对不同的企业会有所不同，要根据企业和供应商的具体特点来决定。

2.1 关键绩效指标(KPI)

指标就是方向，关键绩效指标的设立将直接影响到供应商的行为导向。企业如果想得到什么结果，则可以设立相应的指标。相反，如果供应商在哪方面做得不好，也可以设立相应的指标，以促使其及时改进。因此设立什么样的关键指标对供应商的绩效管理非常重要。在设立指标时，一般应遵循以下原则：

(1)目的性原则：企业应该以满足客户的需要为出发点来设立指标，要始终着眼于客户的满意度。企业将运输业务外包，目的就是想借助供应商的优势来提升自身物流运营的效率，从而更好地为客户服务，来自于客户的要求和期望应该在对供应商考核的指标中得到体现。

(2)系统全面的原则：建立的指标体系应该能够全面反映运输服务供应商的整体业务运作质量水平，客户的满意来源于企业运营的每个环节，各个指标的权重可以不同，但全面衡量是必须的。

(3)友好协商原则：对运输服务供应商的考核并不是企业单方面的事情，因此在设立指标时，被考核方也应该有充分的发言权，双方应该从共同的长远利益出发，求同存异，这样在今后考核的过程中就可以避免一些不必要的摩擦或冲突。

(4)数量适中原则：指标体系要能科学地反映供应商的实际情况，适中实用，设置的数量不宜太多或太少。如果指标体系过大、层次过多、指标过细将使评价的注意力不能体现重点；而指标体系过小、指标过粗又不能全面反映供应商的实际水平。

(5)灵活性原则：由于企业和供应商都在不断地发展变化，双方的业务范围及运作流程都可能发生变化，在考核一段时间后，有些指标可能不适合，就应该取消，或者也可能需要增加某个指标，因此指标的设立并不是一直保持不变，而应该是在相对稳定的前提下，不断进行优化。

根据以上原则，对运输型物流服务供应商进行绩效管理时可设立以下指标：发货及时率、准时送达率、货物发送完好率、准时回单率、客户投诉率。

2.2 指标定义

为了确保绩效评价结果的客观、公平、公正，企业和供应商应该共同协商对指标的计算方法和过程进行清晰的界定，避免产生歧义。因此需要对设立的每个指标进行定义如下：

(1)发货及时率

注：及时发货是指供应商接到订单后按双方约定的时间将货物发送出去。未满足的订单算作不及时发货的次数。

(2)准时送达率

注：准时送达是指按合同要求在规定的时间内将货物送到指定的地点，以收货人签收的时间记录为唯一依据。

(3)货物发送完好率

注：货物发送完好是指按照合同要求在规定的时间内将产品无损坏、无丢失、无差错地送达指定地点。以收货人签收时的验收结果为唯一依据。

(4)准时回单率

注：准时回单是指供应商完成运输任务后在双方约定的时间内返回运输单据，单据填写的资料必须准确、完整，以企业签收的时间为依据。

(5)客户投诉率

注：客户投诉是指经查证确实属于物流服务供应商过失引起的投诉。

2.3 指标权重

指标权重是企业考核供应商的指挥棒，体现了企业的意图和价值观念，权重的设置直接影响到考核的结果。因此在权重设置时要突出重点，重点指标与企业的战略目标紧密相关。有时也可以根据供应商的具体情况来确定重点，如将供应商的短板作为考核的重点，引导供应商重视自己的短处从而达到绩效改进的目的。确定权重的方法有：特尔斐法、主观经验法、权值因子法。

不管用什么样的方法，最终设计每个指标的权重一般不超过30%，每个指标的权重一般不低于5%，权重的百分值一般取5的整数倍。

2.4 评价标准

考核指标及指标权重确定之后，接下来就是要制定一个考核评价打分的标准。根据供应商的业绩，按照这个标准计算出供应商的得分。标准制定的依据可以考虑以下几方面：

(1)历史标准。就是用企业以前对物流服务供应商进行考核评价的标准作为参考来制定对目前供应商的评价标准。这种方法需要企业有比较完整的历史记录，它是管理者根据自己的经验来对供应商进行评价。

(2)标杆标准。就是将行业中优秀物流服务供应商的绩效水平作为参考依据来制定评价标准，以此来确保本企业的市场竞争力和巩固自己在市场中的地位。

(3)客户标准。即按照企业的客户要求设立的绩效标准，以此来有针对性地满足客户要求，实现客户满意目标。

当然，评价标准的最终确定还应该由企业和供应商一起共同协商，不仅要考虑企业本身的要求，还要考虑到物流服务供应商的承受能力，这样才能确保考核体系在实际工作中能够顺利实施。

2.5 考核周期

考核周期可考虑以年、季、月、周或日为单位，这需要根据具体运输业务的特点来决定，一般情况下以月为周期比较合适。如果周期太长，中间的过程难以得到控制，等到发现问题时已经太晚。如果考核周期太短，将会增加工作的难度，需要各个相关部门花费大量时间用于统计数据，从而增加管理成本。

2.6 数据来源

用于考核的数据必须是客观的、准确的，数据的来源渠道不同可能会有不同的结果。对同一个的指标的完成情况，企业和供应商处于各自利益的考虑都会进行统计，甚至企业内部或供应商内部多个部门也会分别统计，由于统计人员或方法的不同，最终结果往往会存在差异。这时最好的办法就是各方进行核对，但数据核对既耗时又费力，有时即使核对后还不能达成一致。因此双方必须以合同的形式明确下来，以谁提供的数据作为唯一依据。这样才能避免考核过程中的摩擦和扯皮，提高绩效管理工作的效率和效果。

2.7 绩效结果的应用

绩效管理的目的在于激励物流服务供应商，对表现优秀的供应商给予及时的肯定和表扬，对于那些做得不好的供应商给予指正，促使其改正。因此有必要对供应商的等级进行划分，划分的依据就是绩效得分。具体划分办法如下：

表1

供应商的等级划分一般一年进行一次，年终绩效得分为各个月得分的算数平均数。

3 绩效管理体系在A公司的应用

A公司是广州一家专业生产压铸机产品的制造型企业，其产品畅销全国各地，远销欧洲、南美洲、中东及东南亚等世界各地。在国内市场，为了让客户满意，公司负责送货上门。因此运输业务量很大，运输线路也很复杂，其主要客户分布在上海、常州、温州、宁波、石狮、汕头、中山、开平等地 ，产品重量在3T至30T不等。为了能够将产品安全、及时送给客户，A公司根据供应商的具体情况制定了如下绩效考核体系：

表2

以上考核每月进行一次，针对运输过程中出现的问题，及时通知供应商并寻求解决办法。

4 结语

通过绩效管理体系的建立，企业就能够定期对运输服务业务供应商的营运作业进行业绩考核，从而促进其责任意识及目标达成意识的不断提高，并进而提升企业的竞争力。当然，在绩效管理体系正式实施前，还应该给予供应商一定时间的适应期。在试用期内考核双方可以进行必要的沟通协商，及时发现问题并改进，以便利于绩效管理体系在今后的顺利执行。

[1]国家质量监督检验检疫总局,国家标准化管理委员会.物流术语(GB/T18354-2006).2006.

[2]国家质量监督检验检疫总局,国家标准化管理委员会.第三方物流服务质量要求(GB/T24359—2009).2009.