第三方逆向物流供应商的标杆管理

2012-06-01王倩

东岳论丛 2012年9期

王倩

（烟台大学经管学院，山东烟台 264005）

一、引言

对一个企业来说，为了保持市场份额和利润，了解自身业务的优、劣势与竞争对手的优、劣势至关重要。起初，他们一般熟知自身的优、劣势，但随着时间的推移，往往着眼于内部环境而忘却了周围环境。这种孤立的环境使竞争对手因了解顾客的需要而深受其益。所以每隔几年进行标杆设置就显得非常重要。

“标杆管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行衡量比较，不断寻找和研究同行业一流企业的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而找出自己的不足，学习他人的长处，提高自身的竞争力，并最终赶超他们”①MICHAEL Q，BRYAN J.Logistics:An Integrated Approach.New York:Athenaeum Press Ltd，1999:46-47.。

标杆管理不仅在杜邦、通用、Ford、IBM等国外的生产性企业中得到成功应用，在第三方物流供应商进入逆向物流市场的决策中也应用突出。Genco在为Wal-mart及K-mart等著名企业提供逆向物流服务中，把客户购货合同中从涉及的返品合同条件到返品收发、储运、结算、统计等各个环节都进行了统一的计算机系统管理，以其丰富的物流运作管理与经验、先进的信息系统和信息技术、完备的物流网络，以低廉的成本和高效的服务，把一体化逆向物流和增值物流做得臻善臻美。

逆向物流在可持续发展中的作用日益突出。美国物流成本占GDP比重约8.5%，我国物流成本约占GDP的18%。在美国，零售业所有退货的80%-90%通过由第三方物流供应商对逆向流程及信息系统再造优化的有效管理，逆向物流成本已逐步降到物流总成本的4%左右。另外，Xerox，Mobil和Eastman Kodark等美国生产性企业通过采用第三方逆向物流管理，不仅使库存持有成本，运输成本和废品处理等物流成本降低了13%左右，还大大提高了公众形象。在我国，由于供应链活动中大量的产品损坏，以及脆弱的信息系统而导致的额外逆向物流成本，约占到物流总成本的20%以上。降低我国的物流成本，实现可持续发展，除了降低前向物流成本外，强化第三方的专业优势，降低逆向物流成本任重而道远。

第三方物流供应商如何进入逆向物流市场，本文用标杆分析法进行了探索，以供我国企业借鉴。

二、逆向物流的构成

（一）回收，运输和处理是逆向物流的基本职能

“逆向物流是指为了回收资源或正确处理废弃物，在高效及适当成本下，对原材料、在制品、产成品及相关信息从消费点到产出点的流动和储存进行规划、实施和控制的过程。总体上，涉及回收，运输和处理三个基本活动”②KRUMWIEDE D.W.and Sheu C.A model for reverse logistics entry by third-party providers.Omega，2002，30（5）:325-333.。

回收，包括商店退货，客户退货和搜集中心回收三个方面。逆向运输是产品从消费地返回制造地的过程，在国外，通常会采用外包服务。处理过程涉及现场处理和非现场处理。现场处理通常在客户场地处置与产品相关的问题。非现场处理涉及到将残次商品移动到另一个场所进行修复，更换，分解，清理、分类、二次销售或是掩埋处理，还涉及清算市场和二级市场经销商。基本的处理过程见图1③王淑云:《现代物流》，北京:人民交通出版社，2010年版，第93-94页。。

图1 现场和非现场处理过程

图1中，细线表示前向（正向）物流，从原材料到产成品再到消费者的过程。虚线表示逆向物流。每一节点都隐含了潜在的现场处理和非现场处理。产品的回收处理可以利用企业自身的运输系统，也可以外包给第三方物流供应商。

“沃尔玛”利用专门的分销机构或处理中心进行非现场处理。其功能，主要表现在:

（1）修复——对退回的产品在处理中心进行修复

（2）替换后返还客户——从最终消费者回收产品后将替换后的新产品发送给消费者

（3）检验——回收的产品送到处理中心进行检验，包括可视性问题，机械问题或是电路检测。

（4）废料回收——商品彻底毁坏，需要处理掉（像掩埋），或残值处理。

（5）再制造——产品需要升级改造（将一个新的模式植入系统中），重新擦亮、重新包装。

（二）增值服务是逆向物流的发展方向

除了提供产品回收，反向运输和处理三个基本的逆向物流服务外，提供一系列的增值服务是第三方物流供应商获取竞争优势的发展取向。第三方物流要有能力提供诸如废旧产品的分类、清理、清洗、包装、存货管理、订货处理等一体化服务，特别要在提供逆向物流系统设计和流程解决方案，满足特定客户的独特需求上下功夫，还要为畅通的逆向物流搭建信息平台，提高逆向物流的JIT、快速反应、柔性和敏捷性①Dowlatshahi S.Developing a theory of reverse logistics.Interfaces，2000 ，30（3）:143-55.。

三、标杆管理在第三方逆向物流市场中的决策应用

标杆的制定对于评估公司战略、经营计划与经营过程都非常重要，这有助于鉴定企业战略与经营过程（可能需要重构）的缺陷，以更好地实践并获得更好的业绩。许多大企业和具有进取精神的小公司运用标杆对照竞争者用以评估他们的地位以继续改善他们的经营与程序。第三方物流企业进入逆向物流市场的标杆管理法由六个步骤组成，如图2所示②任方旭:《美国零售业逆向物流专业化管理及启示》，《商业时代》，2006年第21期。:

图2 第三方物流企业进入逆向物流市场的标杆管理流程

（一）研究现有逆向物流问题和识别客户

第三方物流企业要进入逆向物流市场必须对逆向物流知识了若指掌。不仅要洞悉逆向物流的涵义，更应了解逆向物流的发展方向和日新月异的市场需求以及企业自身应具备的软、硬条件等。积累了逆向物流知识储备和能力储备外，第三方物流企业要对客户的业务进行分析，如果尚没有逆向物流服务的应对客户调研原因所在及了解潜在需求，如果提供了第三方逆向物流的应明确服务类型，服务频率和获利能力等。所有这些要利于强化现有客户并使潜在客户变为实际客户。

（二）调查现有的重复客户的需求

一旦潜在客户得到识别后，第三方物流企业要对现有的和潜在的拟持续外包逆向物流的客户需求进行调查旨在了解客户的需求并明确今后的发展方向。调查内容主要包括基本服务和增值服务。基本服务包括回收，运输、现场处理和非现场处理。除了基本的功能需求外，还必须强调增值服务需求，诸如逆向物流系统设计及流程解决方案，JIT、快速反应，各种有益的信息帮助等。只有这样，才能充分了解客户的全方位需求，在差距分析及战略定位阶段才会更有针对性③SINK H.L.and LANGLEY C.J.A managerial framework for the acquisition of the third-party logistics service.Journal of business logistics，1997，18（2）:163-182.。

（三）调研竞争者和竞争者的客户

第三方物流企业从事逆向物流，应对竞争对手的核心能力进行有效分析。我国参与第三方逆向物流竞争的企业大致有四种类型:由传统储运企业演变而来的区域性物流企业（他们一般拥有自己的车队和仓储系统，主要提供基本物流业务，只提供部分增值服务）、由传统国有储运企业演变成的全国性的物流企业（如中外运，中储等）、大型外资跨区域物流企业（如，宝隆洋行，马士基等）、新兴内资跨区域物流企业（如宝供等）。之外，我国市场上还有大量的、在某方面具有特色、专业性更强的第三方物流服务供应商，它们也是参与逆向物流市场竞争的组成部分。

为了“知己知彼，百战不殆”，除了对竞争对手进行调查评估外，还要对竞争对手的客户进行调查分析，知晓竞争对手客户的需求和他们对逆向物流服务的看法。

（四）进行差距分析

基于现有客户和竞争对手客户的需求信息，第三方物流企业可以进行差距分析。差距分析是评估和比较第三方物流企业和其竞争对手在逆向物流市场上所处的当前位置，以及评估和比较现有客户和将来客户的需求。具体来说，可从客户的有形需求及无形需求（JIT、快速反应、柔性和敏捷性）、网点设施、专业人才和技能、渠道关系仓库的设计和经营、运输管理等方面进行对比分析，明确自己的竞争优势、竞争劣势、未来面对的机遇和挑战（SWOT分析），从而为自己的战略定位做出准备。

2002年，Genco公司就成为美国返品物流业界的最大型企业。对于起步稍晚的联邦快递，在2003年涉足逆向物流市场，就是以Genco为标杆，进行差距分析，总结分析要在三个方面进行改进，分别是:同时为多个商家和厂家提供返品处理服务;专业分工更细，集约化与效率化程度更高和采用了更完善的专业治理技术，以最大限度地回收返品的经济价值。目前，联邦快递也在逆向物流中做出了骄人的成绩。

（五）进行可行性研究

第三方物流进行差距分析后，还要对企业的财务状况及进入逆向物流市场进行可行性分析。要缩小与竞争对手在逆向物流运作上的差距，企业必须弄清额外的成本负担。特别地，企业需要对自己客户进行再次访问，以明确逆向物流对客户的益处。以选取合适水平的逆向物流服务。否则，超越了客户需求的服务是既浪费成本又没有必要的盲动。

在进行可行性分析时，评价指标体系的建立尤为重要。在评价指标的制定中，必须做到以下三点。一是要具有可查性。相关指标的采用要具有相对稳定性，既要观察得到，又要便于实行。第三方逆向物流系统错综复杂，任何难以调查测量、无法把握的指标都不应列入指标体系。二是要具有可比性。每一项指标在不同的项目间、不同的运作范围内、不同的发生点都可以进行比较。三是要具有定量性。由于物流的复杂性，单一的指标体系难以做出全面科学的评价，必须建立起分层次的指标体系，进行多角度、多视点的测度。立足于第三方物流的企业，其评价分析可以从成本管理、信息监控、客户服务、网络覆盖、生产率、资产管理和质量管理等7个方面进行综合考虑。成本管理的确定，主要考察各职能成本、单位成本及总成本的合理性。信息监控能力，包括定单管理，配送调度，信息系统功能的集成性、标准性和安全性，以及车辆或货物的跟踪等因素。客户服务，包括准时交付，周期时间，交付的一致性，反应性，客户抱怨率，货物的安全性、服务的可靠性以及综合服务水平等。网络覆盖，主要指其业务覆盖范围。生产率，包括单位员工的运输量、仓储量、设施设备的停工时间，订单登记效率等。资产管理包括库存周转，库存水平，资产收益率，经济增值等。质量管理，包括损坏频率，定单登记的准确性，分拣、装运的准确性，单据、发票的准确性，信心的准确性和可得性，顾客抱怨次数等。在建立了评价指标体系后，即可层次分析法、DEA，神经网络等方法进行可行性分析①SINK H.L.and LANGLEY C.J.A managerial framework for the acquisition of the third-party logistics service.Journal of business logistics，1997，18（2）:163-182.。

（六）确定战略定位

如果可行性研究证明第三方物流公司的现有资源和能力可以进入逆向物流市场并且具有获利能力，那么，公司就应该对逆向物流市场的战略定位予以确立，并遵循既定步骤和程序。如“公司决定提供全程逆向物流服务”，则企业的配送中心就应该与客户的网络相连，企业的信息系统就应该与客户相兼容。企业还需要做好从业人员的培训工作以及运输资源和其他逆向物流资源的规划等。值得注意的是，不同程度的逆向物流服务，其战略定位会因不同的资源需求而异。可以是功能性服务，一般性服务或者是增值性服务。企业应根据自身的现有资源和潜在资源及能力明确提供逆向物流服务的地域范围及水平、服务对象的范围、业务类型、信息技术采用的水平等以最大限度地在满足顾客需求中获取最大收益②SINK H.L.and LANGLEY C.J.A managerial framework for the acquisition of the third-party logistics service.Journal of business logistics，1997，18（2）:163-182.。