基于文化的战略观:一个综合性探索

张志鹏

（安徽工业大学，安徽马鞍山 243002）

一、引 言

战略是重要的!这是战略管理理论在中国兴起和传播后形成的共识。然而，当战略管理理论从课堂走向中国企业实践时，情况却有很大不同。在迈克尔·波特看来，好的战略必须具备五个条件，即战略就是创造一种独特、有利的定位;应该有一个与众不同的、为客户经营设计的价值链;战略就是需要做清楚的选择、清楚的取舍，并确定哪些是不去做的;在价值链上的各项活动，必须是相互能够加以促进的;一个良好的战略必须有持久性。在中国的演讲中，波特直言不讳地指出:“我所发现的是，大多数公司实际上没有战略，如果加上五个条件来衡量的话，他们一般没有战略。”

更值得深思地是，为什么无论波特在讲台上如何苦口婆心，中国的企业家们在献上热烈的掌声之后，依然我行我素地走在中国的市场里，很少有采取一般性战略的，大多企业依靠低成本、多元化、同质化在市场低端恶性竞争。

如果把中国公司的奇特行为归结为中国企业家的无知或盲目，这是远远不够的。要想解释中国企业对战略竞争的漠视，必须跳出战略分析和战略制定方法与技术的本身，而是从比较的、历史的和全球的视角来考察约束企业家接受战略的主要因素。为此，本文在吸收借鉴主流战略管理理论的基础上，进一步提出基于文化的战略观（Culture-based view），试图从文化约束的视角来解析中国企业家为何愿意（或不愿意）、能（或不能）采取战略的现象。

二、主流战略理论中隐含的文化因素

在主流的战略管理领域中，已经形成了三种重要理论，分别是基于产业的战略观（Industry-based view）、基于资源的战略观（Resource-based view）和基于制度的战略观（Institution-based view）。前两种战略观是基于美国市场和公司而兴起的，后一种战略观则是在关注全世界的市场竞争和公司运营的经验中形成的，因为世界各国的公司不仅是存在巨大差异的，而且这些公司所运行的环境也千差万别，与美国相对平稳的、以市场为基础的制度框架不同（彭维刚，2007）①彭维刚:《全球企业战略》，北京:人民邮电出版社，2007年版，第90-91页。。

上述三种战略观分别从不同层面分析了企业在采取战略决策时所面临的约束条件，在一定程度上解释了公司战略的选择依据。基于产业的战略观认为产业的条件在很大程度上决定了公司战略和绩效，产业的竞争状态（利润潜力）取决于5种基本力量。基于资源的战略观强调资源难以复制的属性是经济租的源泉、绩效和竞争优势的基本驱动器，资源的特征是有价值的（Valuable）、稀缺的（Rare）、难以模仿的（Inimitable）、组织化的（organization）（Barney 1991）。基于制度的战略观认为管理人员和企业在制度约束下理性地追求他们的利益，并做出战略选择。战略选择不仅受传统战略观中的框架和企业能力所驱动，而且能够反映特定的制度框架下正式和非正式的约束（彭维刚，2007）①彭维刚:《全球企业战略》，北京:人民邮电出版社，2007年版，第90-91页，第285页，第85页。。总之，基于制度的战略观与基于产业的战略观、基于资源的战略观并不是矛盾的关系，而是互补的关系。也就说，只有全面地从多个视角来分析公司战略的决定，才能够完全理解公司在竞争中的行为和绩效。

沿着三种战略观进一步分析，可以发现三者都隐含和涉及到一个共同的要素，即文化。虽然有的战略观是从个体的层面来提出文化因素，有的是从组织角度提出文化因素;有的强调了文化中的信仰层面内容，有的突出了文化中的价值观层面内容。但都不可避免地涉及文化因素，否则战略理论的逻辑环节就会缺失，解释力有限。

首先，文化渗透和影响着公司在产业中的战略定位和价值链的实现。迈克尔·波特（2003）②［美］迈克尔·波特:《竞争论》，北京:中信出版社，2003年版，第31页。认为日本企业关注的只是经营效率，而没有真正的战略定位。他指出，“日本企业如要摆脱相互毁灭、伤害绩效的战斗，就必须学习战略。”为什么日本企业没有学习战略呢?这是因为“要这么做，他们必须克服强大的文化障碍。”进一步来看，“企业的历史也可能成为包袱。创办人当初的愿景是什么?企业当初发展的产品和顾客是哪些?回顾一下，企业可以检查最原始的战略，了解它是否仍然有用。”即使从产业价值链的角度来看，在公司构建价值链的活动中，文化也充当了重要的合约内容并且保障了价值活动的成功。在企业所担负的所有社会责任中都隐含着特定的价值观和信仰。例如，公司的行为如果与社会中保护环境的伦理要求相违背，就会在相应的价值链上受到影响。而不同公司之间的竞争优势也正是建立在各自对价值链的构建和维护之上的，如果能够适应特定价值观的要求，就能够确立价值活动的优势，就可以在竞争中胜出。

其次，文化是一种难以模仿的无形资源和动态能力。基于资源的战略观认为企业的无形资源包括技巧、知识、关系、文化、声誉以及能力，与企业的有形资源一样，它们都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济价值而必须付出的投入。而且，企业文化作为一种重要的隐含知识、意会知识或者默会知识而存在于企业之中，其企业能力构成中不可缺少的要素。深入来看，企业文化为各类企业所选择是因为它具有一定的价值创造特性（value-creating properties），一些研究将企业文化为企业创造价值的途径概括为三种:“第一，文化减少了企业内个人的信息处理要求，允许个人更好地把注意力集中于他们日常的工作;第二，它补充了正式的控制制度，减少了企业中监督个人的成本;第三，文化影响了企业中个人的偏好，使他们趋向共同的目标。这就降低了企业中个人的谈判和讨价还价成本，并促进了更多协作行动的产生与发展（戴维·贝赞可等，1999）”③［美］戴维·贝赞可等:《公司战略经济学》，北京:北京大学出版社，1999年版，第615页。。

第三，作为非正式制度的文化具有广泛作用。有关制度的研究中早已经包含了非正式制度，即认知系统的作用，并提出在正规制度难以发挥作用的地方，非正规制度将发挥更大的作用。许多的管理行为在很大程度上是由非正式的管理认知决定的，正式的公司治理（corporate governance）机制无法面面俱到地加以规范（彭维刚，2007）④彭维刚:《全球企业战略》，北京:人民邮电出版社，2007年版，第90-91页，第285页，第85页。。例如，多元化的管理者动机（managerial motives）在很多情况下是因为管理权力、名望和收益与企业规模紧密相连，一些管理人员会出于私利使他们的企业过度多元化。因此，在基于制度的战略观中，制度是包括了正式制度与非正式制度两类，而其中的非正式制度又包涵了规范、文化、伦理道德等内容（彭维刚，2007）⑤彭维刚:《全球企业战略》，北京:人民邮电出版社，2007年版，第90-91页，第285页，第85页。。

在全球化背景下，国际竞争规则日益接轨和趋同，企业在激烈的竞争中相互熟悉和模仿。可以说，产业结构、资源和制度条件对于公司战略的差异化影响越来越小，企业所处的文化环境及其内部的文化认知更为重要，成为影响和解释公司战略差异的重要因素。

三、不同层面文化要素对战略的制约

不能说战略管理研究忽视了文化因素，困难的是如何准确地界定和测量、比较文化因素。事实上，多个学科的研究者先后提出过数百种的有关文化的定义，管理学对于文化的比较和测量也有不少成果。例如得到比较广泛应用的定义是:文化是一种能够将一组人或一类人加以区别的集体认知模式（Hofstede，2007）⑥Hofstede，G..Culture:Organisations，personalities and nations.Gerhard Fink interviews Geert Hofstede.European Journal of International Management，2007，1（1/2）:14-22.。

在本文中，所使用的文化内涵更多地是从企业家和企业的实践中抽象出来的。即能够从企业家行为和企业实践中可以观察得到，可以通过访谈、调查等手段获得，且能够进行评分比较的要素。根据这一原则，可将文化定义为个体习得和组织演变而成的相对稳定的终极信仰、价值观念和行为规范所构成的认知模式。具体来说，终极信仰是指个体对于人生意义、目的的认知，这一认知状况不仅决定了个体的偏好结构，也直接影响到个体的资源配置方向。虽然在企业中每个个体都会有自己对于人生意义和目的的认知，但企业家的终极信仰对组织和其他个体具有更为重要的影响。价值观念是指人们和组织对事物特定状态的偏好和评价，它们关系到什么是对与错，什么是善与恶，什么是道德与不道德，什么是公平与不公平。在企业中，价值观念往往表现为企业文化，成为企业进行决策的伦理依据。行为规范则是指组织中个体对于哪些事情应该做，哪些事情不应该做的非正式、约定俗成的准则。例如，在一个组织中论资排辈的风气盛行，另一些组织则鼓励年轻人冒尖。当然，这三个层面的文化因素有着密切的内在联系，终极信仰不可避免地与企业文化、利益相关者态度相互影响，但终极信仰对其他因素具有决定性的影响作用。

上述三个层面的文化因素不仅客观地存在于所有企业组织中，重要地是这些因素对组织战略的制定和实施产生深刻而全面的影响。总体来看，文化是从三个层面影响着战略（见图1）。

图1 文化的内涵及其在企业战略中的体现

（一）企业家灵性资本对战略目标定位的影响

终极信仰能够给个体提供一般性的解释，赋予人生的意义和目的。就个体的禀赋而言，终极信仰的核心内容通常被称为灵性（spirituality）（张志鹏，2010）①张志鹏:《灵性资本:内涵、特征及其在转型期中国的作用》，《南京理工大学学报（社会科学版）》2010年，第23卷，第02期。。Crumpton（2011）②Crumpton A D.An exploration of spirituality within leadership studies literature.http://www.inter-disciplinary.net/wp-content/uploads/2011/02/Crumpton-paper.pdf，2011.给出了一个灵性的全面定义:灵性是一种有关至高力量的体验和意识，是一种与自我、他人、星球和至高力量具有内在联系并担当责任的一种感觉。这些有关真实的根本信念包括个体或群体看待世界、获得目标和意义、体验确信的一个整合基础。我们的价值观、品性、动机和行为都来源于我们的灵性。灵性形成是一个持续的旅程，其目的地就是自我觉悟和趋向于真实。具体来说，灵性包括下列要素:（1）对生活意义的寻求，（2）与超越性的相遇，（3）团体感，（4）对终极真理或最高价值的追寻，（5）对创造神秘感的尊敬和感激，（6）个人转变。尽管企业中每个人都具有不同的灵性，但企业家的灵性状况对于战略具有更为重要的影响。无论如何，工作都只是人生的一部分，公司经营管理也只是实现人生目的和意义的途径。

具体来看，企业家灵性是通过直接影响企业使命（mission）从而限定战略目标和定位（position）的。公司战略总是在特定组织使命的背景下制定的，战略从根本上而言就是一种实现组织使命的手段。在组织使命还没有明确的情况下，制定公司的战略是不可能的。一些作者将组织使命简化为“利益最大化”;而另一些研究者则将组织使命简化为“生存”。然而，现实中的组织使命是复杂的、多面的，它不但与利润、生存有关，而且与组织相关的人的动因及组织与社会、社区的关系都相关。企业家个人对于人生意义和目的的认知往往来自于对特定超自然力量的信仰，这些认知直接决定着该组织为之长期奋斗的使命和愿景。如迈克尔·波特（2002）③［美］迈克尔·波特:《国家竞争优势》，北京:华夏出版社，2002年版，第573页。所总结的，“许多产业研究都发现，企业组织要达到卓越的成功，背后往往有一个重理性的领导者，本书在研究许多案例时也发现，领导者的理想特质对企业和产业造成强大的影响”。

当组织的使命和愿景确定后，实际上就已经为公司战略划定了可能的目标和定位。因为使命和愿景决定了公司长远的、最终的价值追求，也是直接决定公司短期目标的依据。公司战略说到底只是实现公司使命和愿景的一种措施和手段。当公司使命和愿景改变后，公司战略目标和定位就会随之改变。现在，研究者已经认同一个有意的公司行为如决策制定总是源于特定的期望和信念，而这些期望和信念则由满足特定信仰的需要所驱动。研究者也曾实证调查了公司所有者个人价值观和他们在公司中所采用的战略之间的联系。这些联系被发现在中小企业中更为密切，在中小企业中老板管理者的期望和价值观与公司的活动和成果的联系更为紧密 （Covin and Slevin 1989④Covin，Jeffrey G.and Dennis P.Slevin.“Strategic Management of Small Firms in Hostileand Benign Environments，”Strategic Management Journal，1989，10:75-87.，Kotey and Meredith 1997）⑤Kotey.B and Meredith.G.G..Relationships among owner/manager personal values，business strategies，and enterprise performance.Journal of Small Business Management，1997，35（2）:37-64.。

（二）企业文化对战略设计的影响

企业文化影响着雇员个人的偏好与行为。“一个组织的文化能够带来价值，因为它影响着组织同供货商、客户和雇员的关系，这种关系每个组织与每个组织都不同。如果一个组织的文化使之重视管理队伍的稳定性，它在这方面形成的专用的资本就会比那些管理人员流动性很大的公司要大得多。一个一直注重社会责任的组织与一个有着不负责任的名声的公司相比，前者与当地社会的关系比后者要好。从战略的持久性的角度，我们越来越重视企业文化和人力资源政策。伊丹（Itami）认为，像企业文化这样的无形资产常常是保持竞争优势的惟一方式，这主要是因为这种优势根本无法模仿（沙伦·奥斯特，2004）”⑥［美］沙伦·奥斯特:《现代竞争分析》，北京:中国人民大学出版社，2004年版，第150页。。

深入来看，企业文化通过影响组织运营而对战略设计起作用。在战略目标和定位确定后，组织运营状况就直接决定着战略方案的设计。例如，当一家公司在文化上已经形成和适应了专业化发展时，采取多元化战略就面临着组织运营的阻力。成功公司的管理者均热衷于本企业的文化，但文化可以从两个方面阻碍战略管理。一方面，根深蒂固的信念会遮住管理者的视线，使他们经常不能察觉到外部条件的变化。另一方面，当特定的文化在过去曾经行之有效时，很自然的做法是在未来仍固守这一文化，尽管在发生了很大的战略变化时也仍会如此。弗雷德·R.戴维（2001）①［美］弗雷德·R.戴维:《战略管理》（中文第八版），北京:经济科学出版社，2001年版，第142-145页。也指出:“在进行内部战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视，因为文化与战略必须共同发挥作用。”他认为，“企业文化对经营决策有明显的影响，因而必须在内部战略管理分析中予以评价。如果企业的战略可以利用本企业在文化上的优势，如积极的工作态度或较强的道德信念，那么管理者便往往可以迅速和容易地实施战略。相反，如果企业的文化不能提供支持，战略的转变则可能是无效的和达不到预期目的的。企业文化与新的战略会发生冲突，这将导致混乱和迷失方向。”

早期的研究者认为由于个人价值观是个人生活和行为的直觉部分，管理者必须利用价值观作为管理决策时的准则。他们总结价值观是“管理者关于公司战略应该如何的概念的一种变量”，另一些研究者进一步肯定了价值观在战略管理模型中总是成为一种关键要素，而且价值观是战略性行为的原因。一些研究者已经研究了个人价值观影响管理决策和行为的程度。

（三）利益相关者态度对战略实施的影响

行为规范是文化的广泛反映和表达渠道。不仅在不同的国家行为规范有着巨大差异，即使在同一国家的不同地区也由于历史传统而造成人们对于创业、财富、职业、收入分配等活动具有不同的行为规范。这些行为规范不仅还渗透到当地的公司之中，而且还通过当地公司的行为向其他区域的人们展示。利益相关者态度作为特定社会行为规范的体现，直接决定着企业可以利用的资源状况，进而影响着战略能否得到有效实施。

布伦森（Brunsson，1989）②Brunsson，N..The Organization of Hypocrisy:Talk，Decisions and Actions in Organizations.Chichester:Wiley，1989.曾论述说，在这种文化中，当代组织为了生存需要，不仅需要生产出产品，还必须生产“合法性”。组织被要求沿着普遍被认为是合理的、公平的、有效率的、理性的、现代的等等这些原则管理自己的行为。这些合理行为的规范是由股票分析师、管理顾问、财经记者和商学院所构建和加强的，他们在一起形成了商业运行的“制度环境”。如果一个公司忽略这些制度的预期，那么它将冒着被贴上古怪、守旧、不可靠、坏老板甚至更糟的损害性标签的风险。

深入来看，企业与多个利益相关者之间存在着非正式合约。这些合约决定了利益相关者在多大程度上愿意将资源提供给企业（如购买企业股票），在多大程度上接受和实施公司战略。“一份合理的长期性契约会得到双方遵守，其基础是它应当让人感到是公正的，对双方具有同等价值。要使契约做到对双方都公正，每一方都得感到它符合他们自身的利益。一份心理契约不仅是用货币价值或相互交换的货物或服务来衡量，而且主要的是通过相互交换或共享的信仰、价值标准、期望值和满意度来衡量的（杰夫·卡特赖特，2004）”③［英］杰夫·卡特赖特:《文化转型:企业成功的基础》，南京:江苏人民出版社，2004年版，第43页。。当某一公司在行为规范上受到利益相关者的抵制，无论其战略多么完美，就难以真正实施。

“管理学家巴特利特和戈歇尔特别强调目标的价值，目标中包含了员工能够认同并获得满足感的更高的“宗旨”。他们写到，“更胆大地表明自己是什么的公司一般情况下能够吸引并留住认同公司价值观的员工，这些员工对接纳自己的组织也变得十分投入。”与此类似的是，顾客对于他们认为肩负着有价值使命的公司也会产生归属感。例如，苹果公司顾客的忠诚度似乎超越了理性的经济利益，他们甚至设法让苹果公司生存下来。相反，鄙视卖方的公司目标和价值观的顾客更热衷于寻找新的供应来源（阿玛尔·毕海德，2004）”④［美］阿玛尔·毕海德:《新企业的起源与演进》，北京:中国人民大学出版社，2004年版，第298页。。

四、基于文化的战略观:模型说明

文化渗透在企业的无形和有形资源之中，直接或间接地影响着战略的选择，不仅限制了战略目标定位、方案抉择和实施，而且在更高层面上决定了企业是否决定采取通用性的竞争战略。从这个意义上来看，文化不仅是一种战略管理中的独特要素，它本身就能够成为解释公司战略行为的一种视角。也就是说，有必要提出基于文化的战略观。

深入来看，基于文化的战略观并非是全新的认识，在一定意义上只是对大量相关研究的综合与总结。事实上，在明茨伯格（2001）⑤［加］明茨伯格等:《战略历程:纵览战略管理学派》，北京:机械工业出版社，2001年版。所总结的十大战略理论流派之中的企业家学派、文化学派都已经涉及到了文化因素。当然，提出基于文化的战略观并不是简单地将原有的素材堆积在一个拼盘中。它所要表达的是一种新的研究范式，试图构建一个有助于深化研究的新平台。

首先，基于文化的战略观突出了企业家灵性在战略选择中的作用。在战略管理理论中，企业家与规划团队一直被看作是制定战略的主要力量，然而，对于影响战略的企业家认知还缺少研究。近年来随着灵性与管理研究领域的积累（Karakas，Fahri，2010）①Karakas，Fahri.Spirituality and performance in organizations:a literature review.Journal of Business Ethics，2010，94（1）:89-106.，企业家在战略决策上的作用才更为清晰。这就使得基于文化的战略观与传统的企业家理论在更为深刻的层面上融合起来。

其次，基于文化的战略观解释了为何企业愿意/不愿意采取竞争战略。战略管理研究者一直提倡企业采取竞争战略，并提供了多种的战略分析工具和战略方案，仍然有许多企业在实践中将竞争战略抛在脑后。为何这些企业愿意或不愿意采取竞争战略，对此，基于文化的战略观具有更强的解释力。

再次，基于文化的战略观能够提供文化-企业-战略互动的完整图景。文化对公司战略的影响并不是直接的，而是通过对企业使命、组织和资源的内在约束进行。在文化约束下企业进行行业及竞争战略选择，确定战略目标、措施并加以实施。在战略实施后，又进一步表现为绩效水平，进一步反馈和强化原有的文化认知（见图2）。如果绩效水平较高，原有的文化认知就会被进一步肯定;如果绩效不佳，则会开始反思原有的文化认知，谋求变革。当然，一旦企业家和企业成员不愿改变原有认同的文化信仰和价值观念时，企业的战略变革会变得困难重重，直接影响到企业的存亡。

图2 基于文化的战略观

最后，基于文化的战略观提供了解释和制定公司战略的分析工具。如果需要系统解释文化因素对于某一公司战略的影响，或者是为某一公司制定战略时需要对文化进行变革。都可以应用本文所发展起来的三个具体分析工具，具体来说，就是企业家灵性——企业愿景与使命——战略定位与目标分析，简称SMP分析;企业文化——组织运营——战略设计分析，简称COD分析;利益相关者态度——可利用资源——战略实施分析，简称ARI分析。在此基础上，又可以借助基于文化战略观的模型进行总体分析。

五、结论与展望

彼得·德鲁克（1987）②［美］彼得·F·德鲁克:《管理——任务、责任、实践》，北京:中国社会科学出版社，1987年版，第100-101页。的观点可谓经典。他在《管理——任务、责任、实践》中写道:“企业不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。”“只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础。它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。”这表明，文化因素早就为研究者所关注，只不过被长期忽视罢了。文化的重要性不会因为企业发展演变了数百年而衰减，这是由于它涉及到了企业的最内在的性质，关系到企业是什么的问题。

虽然说基于文化的战略观只不过是将前人的洞见集中表述出来，但也包含了许多新的内容。利用这一分析框架，可以将战略管理理论与企业家理论、企业文化理论、灵性与管理的研究综合起来。事实上，在传统的战略管理理论中，我们看到了高超的产业结构分析方法和取得竞争优势的经营技巧，却忽视了战略背后的文化认知因素。从本质上来看，战略并非是要打败竞争对手，而是要战胜自己固有的信念和价值观念，这才是“不战而胜”所追求的效果。

进入21世纪后，快速崛起的中国企业面临着更为激烈的国际市场竞争和更为复杂多变的国内制度变革。应对挑战和维持竞争优势的唯一方法就是不断创新。然而，“对企业而言，一旦塑造出专业化的形象与态度，人力资源的训练也会朝特定的行为模式发展，新人也会因为这种稳健经营的理念而被吸引。传统战略此时有如一种宗教，任何对它的质疑或创新观点都会被视为异端邪说，挑战它的新思潮更会被组织机制筛减或否定，个人对传统战略的挑战，更会遭到被孤立或放逐的命运（迈克尔·波特，2002）”③［美］迈克尔·波特:《国家竞争优势》，北京:华夏出版社，2002年版，第569-570页。。这也就意味着，中国企业进行战略创新的阻力也许并不仅来自于规划技巧，而是文化认知。