医院全面预算管理系统的设计与应用

池文瑛 周珠芳 胡静

【摘 要】 目的：加强医院成本控制，提高医院运营效率。方法：开发医院全面预算管理系统，建立医院、职能归口管理单元、科室三级预算管理体系，有针对性地设置各级主体的预算项目，不同的预算项目设计不同的业务流程和管控方法。结论：全面预算管理系统能有效地解决医院成本控制的事后性、核算主体成本控制力不足且缺乏控制意愿等问题，优化了业务流程，提高医院的营运效率。

【关键词】 全面预算管理； 成本控制； 预算控制

一、开发应用背景

成本管控作为医院提高运营效率的重要手段，已经引起了各方面的重视，目前各家医院普遍采用全成本核算作为成本管控的一个重要手段。但通过实践，笔者发现单纯以全成本核算结合劳务核算的方法来对成本进行管理，有以下几点不足：1.事后性，任何成本核算数据都是对过去已经发生的事项进行反映，不能在成本发生前及发生时进行监督控制。2.成本的分摊配比弱化了核算主体对成本的控制力。3.核算主体对部分成本项目如人员经费等缺乏主观控制意愿。

针对成本管控中的各项不足，温州医学院附属第一医院（以下简称“我院”）将预算管理与资金审批控制制度相结合，开发了以成本控制为核心的医院全面预算管理系统。

二、理论基础及基本特征

所谓医院全面预算管理是指医院利用预算对组织内部各部门、各单位的各种资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各种经济活动，完成既定的经营目标。与传统的医院预算相比，我院全面预算的特点主要体现在“三全”：1.预算主体全面。在传统以医院为一级预算主体的基础上，通过任务细分及责任落实，增加了职能归口二级预算和科室部门三级预算。2.预算内容全面。由于对部分预算主体特别是科室部门预算采用收支总量和重点指标（如百元医疗收入消耗卫生材料，诊次收入、每出院患者费用）的双重控制，因此除了传统的医院收支预算外，全面预算管理系统还增加了资本支出预算、业务量预算和项目预算。3.预算管理过程全面。全面预算管理包括对预算的编制、执行、控制、调整、分析、考核的一系列完整的过程。其中预算主体的细分、预算执行过程中的实时监控及刚柔相济的调控方法是全面预算管理系统区别于医院传统预算的重要特征。

下面将从预算主体及其项目设置和预算控制的方法两大部分介绍我院全面预算管理的特点。

三、预算主体及预算项目的设置

我院共设医院总预算、职能归口预算和科室部门预算三级预算，各级预算的主体根据其在预算管理中的作用和业务特征设置不同的预算项目。

（一）科室部门预算中的主体及项目的设置

科室部门预算作为三级预算体现中的最末级，是真正的资源消耗及财富的创造者，是全面预算管理的基础。

科室部门三级预算中核算单元设置基本与成本核算系统中的科室设置相同，这样既方便数据的共享也能满足多角度管理取数的需求。与成本核算系统相同各预算单元根据科室性质分为临床科室、医技药品科室和行政后勤科室三大类别。

科室部门预算项目设置严格遵循“直接可控，权责明确”的原则。其预算项目基本上划分为：1.收入及相关指标预算；2.人员变动情况预算；3.材料物资及消耗率指标类预算；4.药品费预算； 5.公务业务费预算；6.维修保养类预算；7.固定资产采购类预算。不同性质的科室其预算项目有所不同，如行政后勤类科室可省略收入及相关指标预算项目。

为增强科室对于自身各项预算的可控性以及积极性，科室部门预算项目设置时对于成本核算中分摊转移的成本项目如水费、电费、管理费用以及无法有效控制的人员经费等项目不予设置，而增加了收入指标、人员变动情况及百元医疗收入消耗卫生材料等预算控制指标。

水费、电费、物业管理、绿化费等全院性费用虽然真实消耗在科室部门，但在不能真实准确测量出各部门实际消耗量的情况下，将其管控抓手提升到如总务等职能归口管理科室，由归口管理科室通过相应的行政或技术管控方法对其进行直接有效的管理。

科室部门预算中不设置人员费用，而仅仅上报人员变动预算。人员固定薪资由人事部门（二级预算单元）根据相应等级标准测算，变动薪资（奖金、劳务费等）由奖金管理委员会（挂靠于）财务科根据科室上报工作量预算计算填列。而职工福利费由预算管理委员会（挂靠于财务科）根据年度收支总目标及历年标准相应调整后列出。

（二）职能归口预算单位及项目设置

二级预算科室及其预算的项目设置主要的设计原则就是使医院里发生的每笔收支都有其负责控制管理的部门。我院共设置了人事、资材、总务、院务、药品、科教、财务等七个二级职能归口预算单位，分别由不同副院长直接负责，但具体控制操作由其隶属的职能科室完成。其主要职能分为对科室部门预算项目的审核、监督、控制及对全院性费用和人员费用预算的编制、管控两大块。其具体职能分布如表1所示。

（三）院级预算的项目设置

医院总预算即一级预算，是根据二、三级预算项目和财务账务处理规则，汇总组合出医院总体的收支预算、资本支出预算、资产负债表预算，现金流量预算等、业务量预算等。

四、预算的控制方法

我院根据业务的内容及发生方式，将全部业务划分为材料领用类、人员经费类、科室个人费用报销类、全院性费用类、固定资产采购类和其他六大类，每类都制定了相对固定的业务处理流程。

（一）材料领用类

利用我院现有的各个物资管理系统（如设备资产管理系统、总务资产管理系统、药品管理系统、器械物资管理系统、制剂室管理系统）对科室材料物资的领用进行实时的材料消耗率指标预警提示及刚性的预算总额控制。一旦超预算，必须进入预算追加程序，否则系统将无法通过领用申请。其具体流程如图1所示。

（二）人员经费类

由于劳务费和工资都有相对固定的发放标准，科室（三级预算部门）对该类支出缺乏主动控制能力，因此对科室级别的控制主要着力于人员变动。在具体总额上，由职能归口科室负责预算的编制，由院长负责统筹控制。其具体思路如下：

1.工资劳务费系统中一旦拷贝生成发放明细报表，预算管理系统、成本核算系统等相关数据将进行同步更新。

2.对于超预算部分，系统会进行提示，但不会限制其后续支出。

3.院长根据预算执行情况及医院整体业务水平通过福利费进行总额控制。

（三）涉及科室个人报销类项目采用网上备案审批报销的方式进行控制

由于我院各类物资均通过资材管理部门集中采购，因此科室及个人费用报销主要集中在科研教育经费、公务差旅费、进修培训费及各类课题经费支出。

课题经费通过课题经费管理系统与网上报销系统结合进行控制，其他项目除文章版面及奖励外，均需要在事先到相关部门审批备案，因此该类费用的总体预算控制思路如下：

1.在费用发生之前，相关职能科室或主管副院长（根据不同费用性质设置不同审批权限，下同）根据预算执行情况及其他各因素对科室提交的业务申请进行审批。该操作为预算控制的第一道关口。

2.业务发生之后，职工网上提交费用报销申请。网上报销系统根据医院相关报销范围标准及职工填写的信息，出具报销项目明细及汇总金额。职能科室或主管副院长进行网上审批确认。对于超标准的费用，除非有特殊授权记录，基本上在系统自动审核时就被驳回。

3.完成网上审批确认后，职工将各类报销凭证送往财务科，由财务科负责审查报销凭证的真实性，核对费用准确性，支付款项，并更新科室预算实际执行额。

（四）由职能科室负责报销的各类全院性费用

对于水费、电费、电话费、网络费、物业管理费等全院性费用，能明确归集到受益科室的，在三级预算单元中设置相应的控制项目（如电话费）；对于不能准确归集的，在预算编制时直接将预算指标落实到直接管控的职能科室，其具体流程如下：

1.职能归口科室取得各类支出发票后，根据分摊标准或相关使用记录，将费用在各收益科室中分摊（该项工作在成本核算系统中完成）。

2.职能科室在预算管理系统中提交报销申请。

3.主管副院长进行网上审批（根据相关规定选择是否需要该程序）。

4.相关负责人将发票及附件拿到财务科由财务科负责核实、审批、付款及预算执行数据的更新。

（五）固定资产采购类

医院的固定资产分为专用医疗设备和总务设备两大类，其预算管控流程基本相同。

1.对于专用医疗设备我院要求科室提前一年提供采购申请、可行性论证及相关部门的批复意见（政府采购目录内的设备需经财政部门批复），因此该类设备的预算管理较为规范。只需科室提出出库申请，归口管理科室审批确认、出库，预算数据更新即完成整个管控流程。

2.若无采购计划的设备遇到意外损坏报废，不紧急更新将直接影响业务正常开展的情况，医院将进入紧急采购程序。因此在该类预算编制时设备及资产管理部门要将该类情况考虑在内，在汇总科室申请的时候给予一定的宽容率，预算主要进行弹性控制。

3.对于无采购计划，且对业务开展无直接影响的设备采购申请，职能归口科室一般不予受理。

五、应用成果

1.预算管理系统对各项支出进行了事前控制，有效地减少了不合理支出。如对差旅费和会务费进行事前备案审批的预算控制制度，对物资材料进行指标的预警和总量的刚性控制等都能有效地对科室的费用进行管控，提高支出的效用。

2.医院任何一笔费用支出都能在系统中找到直接控制负责的主体，加强了各类费用的控制力度，避免了成本核算中由于大量分摊转移弱化核算主体对自身成本控制能力的情况。该类费用主要指各种全院性费用及行政后勤科室的各类支出，如由总务科作为全院水费的预算责任主体之后就会主动采用各种技术管控手段对全院的用水量进行控制。

3.预算管理系统提高了各类资金使用管理和费用审批制度的执行力度。将医院的各类费用报销标准及控制指标写入程序中，用系统的自动化控制代替人工控制，有效避免工作差错及由于面子关系发生的审批过程中“下不为例”的情况，提高了制度执行力度。但在现实操作中发现，保证医院各项标准的合理性，及时根据外部和内部环境对制度标准作出修订至关重要。

4.采用网上报销及系统控制的方法，优化了业务流程，极大地提高了办事效率。对于职能科室特别是财务科而言，系统根据报销人员提交的报销申请单和医院的报销标准，自动控制并进行总额计算，将财务科长从繁杂的费用计算审核工作中解放出来。对于报销人员来讲，大部分流程通过网络上信息的流转进行，避免了从前要跑多个部门要求签字审批的麻烦。

六、结束语

通过本系统的开发与应用，发现建立一个有效的全面预算管理体系，可以提高医院成本管控的水平和营运效率，但是在开发应用的过程中应注意以下两点：首先，它不是一个独立的管理系统，必须与医院的其他系统如物资管理系统、HIS系统、工资劳务系统、成本核算系统等实现充分的数据共享和模块互通。其次，健全的预算管理制度与流畅的预算管理流程，需要在实践中不断地优化调整和完善，才能适应组织的需求，达到效益的最大化。

【参考文献】

［1］ 钟王君.非营利性组织全面预算管理研究［D］.暨南大学，2008.

［2］ 杨方其.公立医院全面预算管理应用研究［D］.北京中医药大学，2008.