分公司管理体制下的财务业绩考核

冯建海　杨雪莉

【摘要】 文章根据目前烟草公司分公司管理体制下，对分公司业绩考核的现状和分公司的经营管理特点，构建了烟草公司下属的分公司财务业绩考核指标和递阶层次机构模型，确定了各指标各层次的不同权重，并根据相关指标结果得出了总体的考核成绩，为分公司管理体制下的财务业绩考核方法提供了有益参考。

【关键词】 业绩考核； 层次分析； 指标权重

分公司是集团企业直接管辖的下属机构，没有独立法人资格，其经营管理业绩直接影响集团企业的经济效益。分公司的管理体制是以各种资本为连接点，以总公司的管理为核心，总公司为集团整体的经营管理负责的管理方式。对分公司的管理关系可以分为集权式、分权式、集权分权结合式三种，烟草行业的分公司管理比较倾向于集权式管理，体现了其生产销售中计划为主导的特点。与子公司的管理不同的是，不论分权还是集权，分公司的管理都相对直接，控制力也强于子公司，总公司的经营信条、发展战略等可以得到很好的渗透。

在财务业绩的考核上，分公司在自主管理上享受的自由度并不太大，其可控变量也就不像子公司形式那么多，在业绩考核中应当注意区分分公司的可控与不可控变量，不能像法人体制下的财务业绩考核那样进行全面的考核，只能针对其控制范围内的财务绩效指标进行考核。对分公司的财务业绩考核模式多取决于公司不同发展阶段的企业战略和财务战略要求，也受到总公司管理层风险控制意识和战略思维能力的影响。近年来烟草企业经济效益逐步提高，企业经济实力增强，加之人员素质构成、管理理念等有待提高，对财务业绩考核并没有引起足够重视和大力推行，在业绩考核中还存在一些不尽人意之处。

一、分公司业绩考核中的不足

（一）绩效考核与目标管理结合不够

绩效考核需要同企业战略紧密结合，考核指标设置、考核内容、考核标准必须从支持企业战略的角度来选择。烟草行业实行专卖专营政策，企业目前的管理体制、管理理念与现代企业制度尚有一定差距。绩效考核制度较为零散，不系统，没有形成完整合理的绩效考核体系来支撑企业战略目标的实现。

（二）缺乏对绩效考核结果的反馈和运用

只做考核而不将考核结果反馈给被考核对象，绩效考核便失去了它最重要的激励和奖惩功能。如果考核结果基本上掌握在考核部门，未将考核结果与被考核者的部门利益或个人利益真正挂起钩来，将使绩效考核的作用和影响力大打折扣。

（三）关键绩效指标不够突出

将多个量化指标综合成最终的结果，不仅取决于各个单项指标的考核结果，还取决于各个单项指标在最终综合结果中所占的权重。在考核指标及其权重的设计上，简单化及平均化的处理影响了考核作用的有效发挥，使绩效考核丧失了它最重要的引导作用。

二、分公司财务业绩考核指标的设计原则

（一）应当将经营考核与财务考核分开

对区县分公司经营情况的考核，其中有些因素不属于财务和国有资产考核范畴，如各客户经理服务的客户数、辖区市场容量、卷烟销售均价、人口数量、吸烟率、区域特点、客户关系、品牌培育、市场分析、队伍建设等。这些应当属于经营考核的范畴。

（二）考核基层单位能够控制的变量

可控变量是指在特定时期内、特定责任中心通过自身的努力能够直接影响其结果的变量，比如各区县分公司自身的责任预算。只有考核基层单位的可控变量才能充分调动其管理上的主观能动性。

（三）简化考核项目

分公司管理者为提升业绩考核结果可以操纵的管理杠杆十分有限，针对区县分公司的考核，可以适当简化考核指标，删除那些不必要或基层单位无法控制的要素。在考核方案里应尽量避免以不准确的数字为依据进行考核。

就考核财务业绩而言，在设计对区县分公司的考核办法时，本文认为考核项目以3～5个为宜，以避免个别指标的重复使用。

三、区县分公司经营业绩考核指标的设定

对区县分公司的考核，应当以控制费用为重点，以收益、费用类指标为主。理由是各区县分公司通常既不能做促销努力，比如广告，对进货价格和销售价格也没有多少发言权。改善服务，比如提高送货及时性、降低送货差错率等，对经营业绩无甚大影响。

遵循成本效益原则，对区县分公司的绩效考核，数据来源应当容易取得，并且要客观真实，基层单位难以编造。

具体考核指标可以包括：

总资产税后经营利润率=经营利润×（1—所得税税率）÷总资产×100%

主要考虑基层单位为提高考评结果，会尽量减少资产占用（特别是资金），提高资产使用效率。一般情况下，减少资产占用要比提高税后经营利润容易。

费用利润率=利润总额÷三项费用总额×100%

既然考核思路以费用控制为重点，就应当在考核体系中重点体现。该指标中的利润总额和三项费用总额（管理费用、销售费用、财务费用）直接取自利润表。

销售费用率=（三项费用总额÷销售收入总额）×100%

主要是敦促基层单位努力降低每1元销售收入的费用，扩大利润空间，降低费用，增加销售收入。

预算费用变动率=本期预算费用÷基期预算费用×100%

各基层单位仅仅按预算开支是不够的，可能都在预算内开支，但预算不一定符合实际，往往在制定预算时，“谈判能力”强的被考核单位会争取到更多的预算，但争取的预算多，不代表销售和经营业绩就能得到实质性的改善。

人均销售费用率=预算费用÷（职工人数×销售收入总额）×100%

本指标将费用预算、销售收入、人均费用和经营效率联系起来。

基层单位没有定价权，但是人员数量和费用开支对销售利润存在影响，同水平的费用和人员占用在不同基层单位间产生的收入可能不同，显现出各基层单位的差距。采用该指标可以进一步提高基层单位对经营效率和质量的重视。

四、区县分公司经营业绩考核指标权重设定

（一）构建业绩评价指标体系递阶层次模型

各单项考核指标权重的设置是设计考核方案的重要内容，其重要性不亚于考核指标的选取。权重的设置体现了管理层的意图和考核重点。本文采用层次分析法计算分配各指标的权重。层次分析法是对定性问题进行定量分析的一种多准则决策方法。

应用层次分析法确定评价方案中各指标权重的基本过程是：先确定评价目标，将问题分解成各个组成元素；再明确评价准则，按支配关系将元素分组，使之形成有序的递阶层次结构；并通过两两比较的方式判断各层次中诸元素的相对重要性；根据判断确定各具体指标在评价方案中的权重。本文构建的基于区县分公司财务业绩考核的递阶层次模型如图1所示。

采用9级标度法给判断矩阵的元素赋值。9级标度法中的取值与被比较元素的相对重要程度之间的对应关系如表1所示。

（二）根据专家判断，确定各层次评价因素权重

1.构造判断矩阵，确定权重

我们设计了专业的调查表，对XT公司区县业绩考核评价指标进行了调查，调查对象为公司本部和分支机构财务主管、相关财务工作人员等。在调查表中，对同一层次上的因素，按其重要程度设定标度为1、3、5、7、9，2、4、6、8为相邻判断的中间值，反比较为标度的倒数。

根据调查表，得出结构图中方案层对准则层的判断矩阵，限于篇幅，这里仅以费用水平方面的指标为例说明，见表2。

将判断矩阵按列进行归一化，得判断矩阵。

将行归一化处理后，得到权重向量W=（0.09，0.64，0.27）。

2.一致性检验

用同样的方法，可以得到其他指标的权重，具体如表3所示。

五、区县分公司财务业绩考核评价

根据建立的分公司业绩考核框架和指标权重，拟进行某公司几个区县级分公司2010年和2011年两年的考核结果计算。通过财务系统调取了几个分公司的销售、费用、资产等数据，并查阅2009—2011年三年的预算费用数据，根据这些相关数据，得出分公司上述五个指标的具体结果。根据指标数据和权重，最终得出业绩的综合得分情况。在计算考核得分的过程中，本文对指标进行了无量纲化处理。以某一个分公司为例，其考核得分的具体计算过程如下。

根据上述方法，得到各个分公司2010年和2011年两年的业绩考核结果（如表5所示）。从表5可以看出，2010年到2011年所选取的六个分公司的考核得分都有了一定幅度的提高，但是考核的排名位次并没有改变，这说明，考核得分的提高主要还是得益于公司销售业绩的提高，而这种销售业绩的提高与地区经济的发展程度、人均收入水平、公司整体的销售策略、销售计划有很大关系，各个分公司在资产、费用、人员控制方面的主观能动性并没有得到充分发挥，导致排名位次并没有出现变化，而分公司在资产、费用、人员控制方面主观能动性的发挥需要科学合理的业绩考核制度的推行和贯彻，如果不实行业绩考核，分公司的积极性得不到调动，不利于公司管理控制的加强和公司的长远发展，如果实行的业绩考核方法不合理，也会打击部分分公司的积极性，业绩考核制度得不到贯彻执行或没有得到足够重视。

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