我国国企高管薪酬合约设计制度的改革与建议

邱道欣

【摘要】 文章在分析当前我国国有企业高层管理者薪酬合约设计制度不合理的基础上，提出应当推动国有企业的市场化改革、完善国企法人治理结构和建立财务与非财务评价指标有机结合的业绩评价体系的改革建议。

【关键词】 国企高管； 薪酬设计； 政企分开； 绩效绑定； 战略导航

一、问题的提出

薪酬作为企业管理重要的激励手段之一，在改善企业绩效、提升企业价值等方面扮演着重要的角色。建立合理有效的薪酬制度，不仅能有效地激发国有企业高管的积极性和主动性，更能在竞争日益激烈的市场环境下吸引和保留素质优良的管理人才，进而为企业创造更好的经济效益。然而，随着现代企业制度的建立及所有权与经营权分离日益普遍，企业管理活动不可避免地遇到所有者与经营者之间的权力冲突困境：企业所有者追求的剩余索取权与经营者追求的自身的效用最大化目标在企业日常管理及利益分配层面产生了矛盾，特别在国有企业，这种现象更为严重。由于国有企业自身的特殊性，所有者身份不易界定，高管与所有者之间信息不对称现象比非国有企业更为严重。就当前现状来看，在缺乏合理的薪酬合约制度及有效的监管环境背景下，企业高管自定薪酬现象日趋严重的后果。国有企业高管不合理的薪酬不仅代表了管理权对所有权的严重侵犯，更破坏了社会制度的公平性，造成日益严重的两极分化。因此，如何科学地制定和完善国有企业高管薪酬合约制度已成为国有企业急需解决的问题之一。

二、当前国企高管薪酬制度存在的弊端

要分析和讨论如何建立国有企业高管薪酬合约制度，就必须首先熟知当前国有企业高管薪酬制度所存在的弊端。

（一）高管人员薪酬结构不合理

现阶段我国国有企业高管薪酬设计不合理之处主要体现在以下几个方面：

1.固定报酬多，变动报酬少；

2.当期报酬多，远期报酬少；

3.现金报酬多，股票报酬少。

经过观察，我国国有企业绝大多数高管的报酬形式为“工资+奖金+补贴+福利”，报酬的结构非常单一，而与绩效相联系的可变薪酬在高管薪酬的组成部分中占的比例却很小。根据国内一个调查显示：在被调查的国有控股的30家公司中，只有一家公司在高管薪酬中引入了长期激励。而与此相对，美国的高管基本薪酬占其薪酬总额的32%，短期激励（红利）占17%。长期激励（期权）占总额的51%；新加坡高管的基本薪酬占总额的53%，短期激励占14%，长期激励占总额的33%。在我国，企业高管的基本薪酬达到了其薪酬总额的85%，短期激励占15%，长期激励几乎为0，这是一个很不合理的结构，缺乏对公司高管的合理激励。

（二）高管薪酬与企业绩效关联度较低

在我国，国有企业绩效考评体系与高管薪酬的关联度很小，有的企业虽然在制度上将绩效与高管企业挂钩，但在执行过程中，这项制度却形同虚设，以致许多高管薪酬的增长远远超过了公司业绩的增长。更有甚者，在公司业绩严重下滑的情况下，高管薪酬却在大幅增加。在我国，国有企业多居于重要行业地位，多与垄断相关，在占有资源、经营成本等方面有明显优势，国企高管的高收入并不是他们对企业贡献的真实体现，而是由企业天然的垄断性质决定的。现阶段我国企业衡量高管业绩的评价标准主要是利润指标，这导致具有信息优势的高管想方设法粉饰财务数据，单纯注重资本市场表现，做出与公司发展目标相背离的决策。实践证明，财务指标是滞后指标，并不能全面反映公司的业绩和发展潜力。由于我国大多数国有企业的管理层都是行政任命的，薪酬与其行政职务相联系，董事会的考核被弱化，甚至被虚化。因此，国有企业高管业绩考核相比非国有企业更为严重。

（三）自定薪酬现象严重

由于现代企业规模的日益扩大和股权的高度分散，所有者不得不雇佣经理代为经营管理企业，二者构成了委托代理关系，而在这种委托代理关系下存在着委托方和代理方利益的冲突以及信息的不对称。在我国国有企业中，企业的所有权属于国家，所有人对经理人的监督和控制能力较弱，这使得在国有企业的委托方和代理方利益的冲突以及信息的不对称的情况更为严重。随着公司上市，作为控制股权主体的国家由于持有主体的缺位，致使产权主体虚置，国家对上市公司的监控机制有名无实，这种制度的缺陷容易产生内部人控制。因此，在股东的信托机构经常缺位的情况下，制定薪酬完全就成高管们的“自娱自乐”，久而久之就演变成自定薪酬，表面上是经过董事会研究通过，而实际上只是一个人或者少数几个利益相关者决定。

（四）高管薪酬监管缺失

国企高管薪酬虚高是分配不公的产物，本质上是国企高管利用监管缺失的自利行为结果。其发生机理是国企股东和管理层、或者是资产所有人和经营者之间的“委托—代理”关系出现信息不对称，国企高管人员漠视股东利益，利用权力为自己捞取优厚薪酬。监管缺失主要表现为中小股东在利益分配上没有发言权，对高管缺乏科学透明的考核机制，其薪酬不能随市场和绩效实际水平同步调整。政府管理部门对垄断行业的“天价薪酬”现象仅限于事后批评纠正，缺少事前监督。从表面上看，目前大多数国有企业都实行了公司制改造，也设立了董事会、监事会，但由于所有者缺位，公司事务全由高管说了算，于是“董事会通过”就成了高管自定高薪的最好托辞。由此，国企高管自抒功绩、自定高薪、自发福利的欲望愈发不可收拾，导致国企高管薪酬畸高，由此产生的分配不公引起公众的强烈不满。

（五）高管薪酬信息不透明

在国外，对高管薪酬的最大约束之一是公开透明的信息披露，媒体经常会对高管薪酬进行追踪、披露和分析，从而对高管薪酬形成强大的社会舆论和公众压力。在中国香港地区，高管薪酬披露信息包括基本工资、津贴、退休养老计划、花红（年度奖金）、长期激励或股权收入等。在我国内地，由于国企高管薪酬信息不透明，高管们到底拿了多少薪酬始终是个“谜”，国企出资人（公众）对有权知道的高管薪酬多少、构成以及和怎样的绩效挂钩等信息根本看不到。人们只知道国企高管薪酬高得离奇，却不知道究竟高到何种程度。即使是上市公司年报也很少提及高管薪酬问题，没有说明高管薪酬与其完成的工作和企业绩效如何相关，即使提及也由于信息披露不完整。导致公众看到的高管薪酬比实际数据要少。

三、改革国企高管薪酬设计制度与建议

国企高管薪酬设计不合理的制度加剧了收入分配不公，拉大了社会贫富差别，挫伤了劳动者积极性，损害了社会公平正义，制造了企业乃至社会的不和谐。从中国国情出发，治理国企高管薪酬失控，不仅是道德纠偏的要求，也是所有者及社会公众夺回话语权的要求。只有找到一个既能满足国企高管的合理要求，又与他们实际贡献相匹配的薪酬管理办法，才能解开国企高管薪酬之困局。

（一）政企分开，推动国有企业的市场化改革

发达国家对国有企业高管薪酬有着完善的激励和约束机制，而我国处于改革开放社会转型时期，国有企业市场化改革仍然任重道远，职业经理人市场并不完善，国企高管的任用更是由政府部门说了算。没有完善的职业经理人市场，就无法给出准确的市场化人才价格。要解决这样的现实困境，必须进一步加大改革力度，深化国有企业市场化改革，切实推动政企分开，让真正的职业经理人登堂入室：通过市场手段建立符合现代企业规范的公平薪酬制度，使国企高管薪酬市场化。由其对企业所做的贡献、所创造的价值来决定，并符合市场经济规律。当企业经营良好、利润上升时，高管按市场规则获取他的应有报酬。而当企业绩效欠佳、利润下滑时，按市场规则的要求，理所当然地减薪，甚至为此辞职。竞争是市场定价的前提，市场竞争机制不仅能够找到高管薪酬的合理标准，更为重要的是它能够让公众看清楚高管是否真正具有相应的管理能力，其努力成果是否与薪酬相匹配。国企高管薪酬市场化应与市场化的选拔任用机制相配套，只有改变国企高管“政府化”的现象，解决国企高管政治背景，经过严格的市场筛选产生，社会公众才可能接受高管市场化的薪酬水平。

2008年9月，上海市委、市政府审议通过了《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，决定改进国企高管选拔任用机制，按照“市场化、职业化”要求，加大国企高管公开选拔和市场化选聘力度，并取消市管企业和国有企业高管的行政级别，不再保留公务员身份。上海国企高管“去官阶、摘官帽”的改革刚刚起步，完善国企治理机构、建立高管薪酬标准核定机制和绩效考核机制的工作尚需假以时日，但只要坚持市场化、职业化的原则，使国企高管薪酬真正与其经营才干、经营绩效以及经营风险相匹配，国企高管薪酬市场化就能做到让国家放心，让市场放心，让公众放心。

（二）绩效绑定，完善国企法人治理结构

国企高管自定薪酬现象产生的严重后果，要求必须完善国企治理结构，按照现代法人治理结构要求。必须将董事会职责落到实处，在董事会下设立尽职尽责、运作有效的薪酬与考核委员会，由其负责高管薪酬制度的设计与考核，即由其根据企业的实际情况和行业水平决定高管薪酬标准，同时建立严格的、市场化的高管经营绩效考核机制，将高管实际薪酬与绩效“绑”在一起。如果绩效表现差，实际薪酬“水落船低”。为保证薪酬与考核委员会的权威性，避免其职位形同虚设，就必须对其人员结构进行严格界定。委员应包括企业有关部门的专业人员、职工代表、独立董事、外部咨询顾问等，并割断其与高管的利益联系，在管理体制和操作程序上体现规范性和法制性。薪酬与考核委员会在制定国企高管标准时，应使国企高管薪酬体现“权责对等”这个基本法则，让高管承担与薪酬相对应的责任，这种责任体现在三个方面：

一是法律责任，随着法律体系的逐步完善，高管如果没有尽到义务，则要承担相应的法律责任；

二是个人荣誉感和职业责任，高管一旦没有与自己高薪相匹配的业绩，职业生涯便会受到影响；

三是经济责任，没有完成考核目标，要承担相应的经济责任。

（三）战略导航，建立财务与非财务评价指标有机结合的业绩评价体系

企业战略目标应作为高管长期绩效考评的主要指标，这将有利于企业战略目标的实现，对企业的生存和长远发展具有决定性的影响。从这个意义上讲，应将国有企业高管薪酬计划视为国有企业战略管理的重要组成部分。从战略层面上看，财务指标与非财务指标处于同等重要的地位。传统企业业绩评价体系以财务指标为主，而重要的非财务指标则被忽视。以财务评价指标为主的业绩评价体系的局限性表现在：主要关注企业的短期盈利能力，预测能力较弱；可持续发展、市场占有率、技术创新、质量与服务等内容无法反映；评价角度表现单一化。相关性不够。针对财务指标以上的缺陷，企业考虑建立财务与非财务评价指标相结合的评价体系。非财务指标是指利用财务报表以外的企业资料以非货币方式计量的各种指标，比如反映企业可持续发展能力的有害物质生成量、污染控制程度等；反映产品服务销售情况的市场占有率、顾客满意度、技术创新等。非财务指标在一定程度上弥补了财务指标的不足。尽管非财务指标越来越受到企业的青睐，在企业业绩评价体系中发挥着重要作用，但也存在一定的缺陷。过分注重非财务指标，企业很可能会因为财务上缺乏弹性而导致财务失败。事实上，财务业绩和非财务业绩，都是企业总体业绩不可分割的组成部分。因此，理想的科学的企业业绩评价体系应是财务指标与非财务评价指标的有机结合。

【参考文献】

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