“好公司”的挑战

詹姆斯.奥图尔

自20世纪80年代以来，还没有出现过这么多关于商业企业社会角色的作品。在互联网上搜索“商业目的”、“价值观”、“伦理”、“责任”和“可持续发展”等关键词，会得到大量搜索结果，这些关键词最近频繁出现在企管类期刊的文章中。人们对这个主题重新产生了兴趣，还体现在近几年这方面的著作大量出版，质量良莠不齐。

完美的咖啡

在最近出版的此类图书中，最精彩的一本是星巴克创始人兼首席执行官霍华德·舒尔茨的《一路向前》（Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul）。该书讲述了这家知名的咖啡连锁店的传奇故事，以及在最近的经济萧条时期，舒尔茨如何从死亡的边界挽救了这家全球性的连锁企业。大多数读者都很熟悉这个故事：在短短37年的时间里，西雅图的这家小咖啡店扩展到了全世界，建立了大约1.7万家分店，在大城市的每个街区几乎都能找到两家。在这段时间里，星巴克似乎一帆风顺。这家连锁机构经营得如此成功，以至于舒尔茨觉得，自己可以升到董事会主席的职位，把公司的运营权移交到他选择的继任者手里。

在舒尔茨的世界里，似乎一切运转正常。直到2007年，突然每件事都开始出错。随着全球金融危机的爆发，星巴克陷入了困局，面临着过度扩张引发的问题，产品质量也大幅下滑。顾客很失望，股价也从每股26美元下跌到了每股7美元，在10个月的时间里，大约210亿美元的市值蒸发。华尔街预测，该公司将会破产（有传言说麦当劳在一次破产拍卖会上收购了它），而舒尔茨的做法和专家的建议恰好相反：他重新回到首席执行官的岗位，回到了他的大办公室。

在某个层面上，《一路向前》是舒尔茨在解释他为什么要重新出山，以及他采取了哪些措施，让星巴克回到原来的发展轨道。他非常详细地介绍了公司的悲惨经历——削减了6700个岗位，关闭了800家门店，他上次退休后的继任者也离开了公司。然后，他介绍了为了让公司恢复到以前利润滚滚的状态而采取的管理措施。但是，这是这本书比较乏味的部分，特别是如果你了解其他力挽狂澜的首席执行官采取了什么措施，就更会这么觉得。比如IBM的郭士纳曾面临转型难题，与星巴克的问题相比，郭士纳在1993年临危受命时面对的，可以说是一场庞大的“海难”。毫无疑问，舒尔茨本人面临着严峻的任务，他能迅速让公司全面复兴，这理应得到赞誉，但是这并不是本书的最大看点。

本书的独特之处在于，舒尔茨把自己塑造成了“具有社会责任感的资本主义”的化身。他似乎是一个具有伟大良知的企业的领导者，总是努力做正确的事情，实践自己的信仰，不管时局是否艰难，他都坚持自己的最高原则。他也是明星首席执行官中最特别的一个——他会承认自己的错误，说自己很抱歉，当事情出错的时候，他会承担个人的责任。舒尔茨远远称不上完美：他承认曾经罔顾管理团队的建议，做出一意孤行的重大产品决策；而且，虽然他努力表现得很谦虚、善于授权和耐心对待下属，但他显然有时候也做得不够好。可不管怎么说，他在谦虚这方面基本达到了美国其他优秀管理者的水平。

当然，要评价公司领导者，并不能看他说什么，他有多么友善，甚至也不能看他能在多大程度上控制自我。重要的是他们如何做事，舒尔茨就是在这个方面表现出众。让我们看看他在公司面临金融危机时做的几件事情——当时股东、华尔街分析师和商业杂志的记者对他的每一个行动都吹毛求疵。他首先对每个人都诚实地说明了公司真实存在的问题：星巴克忘记了它的价值观，因此欺骗了顾客。过去，公司的目标是为每位顾客提供“完美的咖啡”，但是舒尔茨承认，公司关注的重点已经变成了利润增长，不惜一切代价满足华尔街的期望。

为了表明他真的想恢复星巴克咖啡的质量，舒尔茨在2008年2月一个星期二的下午，关闭了公司在北美全部7100家门店，对所有的咖啡师进行了一次视频培训。为了确保“咖啡的罗曼史”再次成为公司的核心文化，他带着星巴克1.1万名店面经理到新奥尔良（此举耗费了3550万美元的成本），用一周的时间讨论公司的价值观、面临的问题和发展潜力。因为该公司的一个主要价值观就是，实现利润与社会良知的平衡，所以经理们在这座城市的一个被卡特里娜飓风毁损的社区花了一天的时间，贡献了5万小时的社区服务。而且，就在星巴克的管理团队努力削减成本、提升利润的时候，该公司也在努力确保它的咖啡豆来自符合道德的渠道，并在贫困的乡村推行小额互助贷款项目和社区开发项目。

这些事情都令人印象深刻，但是在我看来，舒尔茨最值得赞赏的成就是处理员工关系。我们记得，舒尔茨是在纽约布鲁克林的安居房里长大的，他的父亲是一位蓝领工人，年薪从未超过2万美元。舒尔茨亲眼目睹了低水平的雇佣条件对员工的心理伤害，以及工人因为缺乏健康保险和较低的福利所面临的生活窘境，他发誓要成为他父亲从没有遇到过的“好雇主”。从第一天开始，星巴克就提供了快餐行业最高的工资和最慷慨的福利。即使在公司面临亏损的情况下，舒尔茨仍然宣布，星巴克公司的员工持股计划和健康保险计划不会有任何变化。

现在，该公司的股票价格几乎达到了历史最高点，舒尔茨还在继续做一些对首席执行官来说相当不寻常的事情：他不断提醒公司20万名员工，不要忘记星巴克从濒临死亡的困境中学到的经验。他说，我们要牢记，骄傲自满是成功带来的危险的副产品；每天都必须努力创造卓越的顾客体验来重新赢得成功；即使在大公司里，也必须停下来思考小问题；必须控制增长，不要莫名地好大喜功；有热情的员工比强有力的战略更重要，因此，必须把培训员工作为公司的第一要务；虽然战略、产品和政策一定要不断重新审视，星巴克的基本价值观必须始终坚守。这些话似乎没什么新意，但是难得的是舒尔茨言行一致。这就叫做正直，舒尔茨认为美德将成为信任的源泉，促使员工愿意多付出一点点努力，为顾客准备一杯完美的咖啡。

虽然并没有明确地说出来，但是舒尔茨一直以来的领导行为似乎都把重点放在将星巴克的文化制度化，这样公司才能在他卸下高管职位后永续存在。舒尔茨有很充分的理由担心：在他离开首席执行官岗位后，星巴克的价值观很快被稀释，历史也表明，没有几家公司能够在创始人离开后保持高度负责的文化。20世纪80年代，我研究了20多家公司，它们都因为社会责任感和符合道德标准的行为而广受赞誉。如今，只有不到六家公司——强生公司、Dayton-Hudson （即现在的塔吉特公司）、康明斯公司、施乐公司、W.L. Gore公司和赫曼米勒公司——仍然存在，在财务上仍然成功，并且仍然实践着和当初类似的善行。在这些公司中，强生公司和赫曼米勒的道德承诺一直经受住了时间的考验；康明斯和施乐公司的承诺则被几位新的首席执行官大大削弱了。最近，丰田、英国石油公司和高盛这三家昔日堪称道德典范的公司的盛名都蒙上了阴影；还有Ben & Jerry和美体小铺两家在社会责任方面最激进的公司，它们在被经营理念比较保守的公司收购后，丧失了大部分独特性。要做得好很难，而要维持这样的行为似乎更难。

细节问题

要把良好的经营行为持续下去，会面临一些现实的挑战，爱德华·劳勒三世和克里斯托弗·沃利在新书《管理重启》（Management Reset: Organizing for Sustainable Effectiveness）中解决了这些难题。与2011年出版的大多数生态话题的时髦书不同，《管理重启》是以研究为基础的，非常实际，讨论的是组织管理中非常具体的细节。而且与其他讨论可持续发展的作品不同的是，本书没有讨论企业为什么应该环保、要具有社会意识、要对环境负责；相反，它讨论的是，应该如何管理企业，才能实现这样的目标。实际上，作者的出发点和舒尔茨是一样的：他们都试图保证，富有社会责任感的企业，只要在战略和组织上做到敏捷，就可以成功。

作者找到了一些证据来证明他们建议的可持续的管理实践，并把它们按四个核心业务领域进行了划分：创造价值的方式（战略的制定和竞争优势），组织工作的方式（结构和系统的设计），培训员工的方式（如何招募、培训和激励员工）， 以及指导行为的方式（领导者和企业文化的作用）。然后，他们又考察了社会学家关于创新、董事会治理、组织设计和管理系统与薪酬等问题的发现，把这四类管理行为进行了细分。

我并不是操作指南类图书的粉丝，但是本书克服了此类书籍的主要缺陷，在严肃的知识理论和具体的案例（包括宝洁公司、Gore公司、Patagonia公司、西南航空公司、UPS公司和DaVita公司）之间达到了一个平衡，以此表明作者观点的实用性。但是，劳勒和沃利遗漏或忽略了与这个主题相关的值得讨论的内容，而且他们的许多观点值得商榷。例如，在我看来，他们对“高参与式管理”的定义非常狭隘，以至于漏掉了员工可能对管理者提出的目标做出的贡献，而且他们也忽略了员工持股计划在保证公司可持续发展方面的价值。所以，虽然《管理重启》不应该被看成关于这个重要主题的一锤定音之作，但是它为未来的思考、研究、实验和讨论提供了一个基本的起点。

领导者的作用

奇怪的是，关于企业是否应该在承担经济角色的同时扮演社会责任，最近并没有更多的讨论。实际上，如今重要的全球性企业的领导者都觉得，至少要在表面上做出具有“社会良知”的样子。这可能就是为什么备受尊敬的哈佛商学院的迈克尔·比尔教授等人在《更大的野心：伟大的领导者如何创造经济价值和社会价值》（Higher Ambition: How Great Leaders Create Economic and Social Value）一书中，跳过了关于“为什么”的讨论，直接开始介绍36项过去和现在的首席执行官们都会实践的准则。

本书的作者们在附录中提供了他们与“样本”高管们的访谈记录，这些人来自各种各样的企业，包括一些因为社会贡献而广受赞誉的公司（塔塔、康明斯、赫曼米勒等）；还有一些公司在卓越管理方面的名声比社会责任更加响亮（西南航空公司、美敦力、阿斯达等）；还有一两家企业，比如雀巢公司，在社会责任方面的表现曾经受到过质疑。我认为，这本书具有重大的意义，因为它准确地反映了许多大型跨国公司的领导者是如何表明自己的社会良知的：那就是坚决地主张。无论是接受采访的企业高管还是本书的作者，都没有直接提到这36家样本公司开展的具体社会项目或采用的实践和政策（一个特例就是，塔塔公司在印度扶贫的事迹曾被广泛报道）。相反，他们记录的是，这些企业的领导者创造了一个优良的工作环境，以及如何开展汤姆·彼得斯、吉姆·科林斯和比尔自己曾经详细描述过的那些熟悉的先进管理实践。

作者让这36位领导者，用自己的话描述他们如何有意培养组织的领导能力，如何把价值观作为企业文化的粘合剂，如何让下属为他们的行为负责，如何把精力集中在执行和实施上，如何花大量的时间与同事进行双向的沟通，以及如何领导团队。这些高管还声称，他们会倾听同事的意见，表现对同事的尊重，并让他们参与管理决策。作者还向读者保证，这些领导者都具有良好的性格特点，谦逊、正直，同时都“绝不会妥协”（当然，他们和“僵化古板的”高管是不同的）。最重要的是，这些领导者都承认，他们的决策都是以利益相关者为导向，他们追求更高的社会目标，并以此激励员工，让他们对组织忠诚（用诺基亚公司的约玛·奥利拉的话说，创新“是一种使我们能真正把事情做好的感觉”）。

我对这些都深信不疑，如果作者得出其他结论，才会令我惊讶不已。实际上，之所以有必要强调这些众所周知的做法的重要性，是因为正像比尔和他的同事恰当地指出的，要始终如一地贯彻这些做法，实在是太难了。不过，本书本可以分析这些领导者实际上是如何创造社会价值的，也可以提供一个客观的评价方法来衡量领导者在多大程度上增加了社会价值，但是它错过了这个机会。

由于大多数领导者实际上都有非常令人印象深刻的事迹，我们可以通过批判性地分析和评价他们的行为，学习到很多东西。例如，其中一位领导者，艾伦·莱顿，一直深受拥戴。在20世纪90年代，他帮助英国的阿斯达公司实现了漂亮的转型，在领导英国皇家邮政公司的时候他也做了同样的尝试。因此，好奇的读者可能想了解，他在折扣零售商那里曾经取得成功的做法，在多大程度上适用于非营利性的邮政服务公司，他又是如何在这个岗位上创造相应的社会价值的。可惜，没人告诉我们这些信息，而且实际上，他们对我们说的都是在管理类演讲中常用的那些名言：“尽量简单”，“承诺，但是要调整”，“坚持到底”。这些都是不错的建议，但是就像尤吉·贝拉说的，这都是陈词滥调，我们仍然不清楚这和创造社会价值有什么关系。

必须要说的是，与最近出版的那些旨在证明企业可以从善行中获益的其他著作相比，《更大的野心》进行了更加深入的分析。大部分此类书籍的内容基本上都是声嘶力竭的说教，“赚钱的同时不要忘了保护这个世界！”《更大的野心》的作者至少尝试了从访谈中提取某些智慧，得到的基本结论是，好的公司都有一些共性，比如关注利益相关者，追求更高的目标，通过不断学习保持灵活性，以及追求全面的卓越。

值得注意的是，好公司的这些特点和我在20世纪80年代研究的结论大致相同。而且，令人回味的是，其中只有两家公司进入了《更大的野心》这次列出的名单。如何解释公司的善行明显缺乏持续性呢？为什么有些营利性的公司会做善事而有些不会？读了《更大的野心》之后，我想原因大概在于，组织的特点也许并不是决定这些问题的最重要因素（相反，这些特点可能是做善事的结果，社会科学家把它们叫做因变量）。实际上，我现在更倾向于相信，拥有一个热诚、勇敢的领导，是决定一个公司具有多少社会良知的关键因素。而且，由于领导者经常更换，要解决的问题就变成了：(1)是什么因素促使企业高管创造符合道德的、具有社会责任感的企业文化；(2)怎样鼓励公司中更多的领导采取同样的行为？比尔和他的同事最后在倒数第二章尝试解决这些问题，但是他们并没有真正得到答案，他们给出的回答非常不完全。很遗憾，他们没有把本书的重点放在这些成熟的主题上。

“好公司”是一个方兴未艾的话题。以此为主题的著作，大多都漏掉了一个内容，就是承认企业生活中必须面临的一个严酷的事实，那就是管理者必须在不同的利益相关者——例如环保主义者和员工——相互矛盾的诉求之间进行痛苦的权衡取舍。有太多讨论可持续性的作者在处理这个复杂而棘手的问题时，都干脆忽略它。但幸运的是，今年的最佳书籍的作者们都没有想入非非，没有提出令人惊诧的环保主张，也没有承诺一个理想国，在那里资本家只要品德高尚就可以赚钱。在目前的作者群中，他们是比较鼓舞人心的，因为他们说明了，虽然在现实世界中资本主义制度存在局限，组织每天都要艰难地打拼，但是仍然存在更好的、实用的管理方法。

（本文原载《战略与经营》季刊，由博斯公司授权刊载，廉晓红翻译。）