美邦:供应链失控

刘燕

沿着上海康桥东路一路向北，很快就能看到一个很特别的过街天桥，它连结美特斯邦威总部两个办公区。订货会展厅就在“邦购”办公楼所在的东区，每一季新品推出前半年，周边加盟商们都会赶来听会、订货。但记者去的时候，这里挂着3~5折的DM，堆积着两大品牌各个系列的旧款服装，稀稀落落的顾客正从杂乱的衣服堆里淘货，有的年轻女孩捏着价签盘算过3折后的价格，念叨：“幸好之前忍住没有买！”

同样的情景也在一位美邦服饰加盟商的店里上演，但3~5折促销对他来说无异于亏本甩卖。“五七折进购，加上运费、装修道具、租金、人力成本，八五折已经算是自负盈亏的临界点了。”但对于美邦来说，更关心的是让加盟商订更多货保证每年销售增长速度，而不是如何帮他们卖产品。

美邦高库存压力仍然在其供应连上蔓延。2011年前三季度美邦服饰的库存金额曾高达29.82亿元，净资产比重超过83%；随后几个月的甩货令其稍减压力，但据银河证券估计2011年全年美邦服饰的库存金额估计仍然达到25亿元～26亿元（含货柜、包装材料等）。甩货依旧是其2012年上半年的主要任务。

热爱越野的美特斯邦威创始人周成建，春节前去了一趟澳大利亚沙漠。接近他的人说，“他的压力太大了，需要放松一下。”美邦服饰高库存压力究竟来自何方？又该如何解决？周成建能想清楚吗？

终端牛鞭效应

尽管美邦的库存问题从2010年已经开始显露，但业绩仍然漂亮，2011年销售额达99.4亿元，同比增长33%；净利润12.12亿元，同比增59.89%。以生产为导向的美邦，相当于把库存的压力转嫁给加盟商。

“从2008年开加盟店以来，销售还不错，每年保持200万元左右，但就是会亏在库存上。每年订货额按销售额递增25%，压货很重。” 一位不愿透露姓名的加盟商抱怨说。

2008年美邦上市之前，渠道扩张速度非常快，得益于其对加盟商相对合理的政策：不向加盟商施加苛刻的任务指标，而是按比例与加盟商分成销售额。而上市之后，这种利益共同体的关系开始变得割裂。加盟商一方面要遵守每年增长25%的订货规则，一些地区的加盟商甚至还要面临与美邦直营店的竞争。

每一季的订货会都会让加盟商们感到恐惧，虽然公司为了帮助加盟商降低风险，会在订货会上给出同期2年内销售数据、上市时间、货品数据、流行趋势，以及铺货量与陈列等方面的信息，但所有分析和反馈都还是要落到指标上。这使得他们也常常出现这样的念头—— “指标过高就联合起来不订了”，同时又进退两难，“开店初期花了几十万元购买公司的装修道具，一旦公司取消加盟资格，光是这部分损失就让我们非常痛苦了。”

美邦当然也不希望占大头的加盟店惹来太大麻烦，在2009年秋冬季订货时，尝试性地将硬性指标调整成自由订货。但订单量下降对销售增长的影响立刻显现，优待政策自然难以持续，“公司完全受不了加盟商自主订货，2010年夏装指标给得很重，如果不定就取消合同。”在库存压力之下，让加盟商们怨声载道的还有，以前可以通过特卖消化库存，但到了2010年却收到美邦的硬性规定：撤销特卖。

尽管美邦试图用直营店扩张的方式，提高对零售终端的管理能力并优化供应链协调性，但在发展初期的松散型加盟管理模式，使得美邦终端渠道控制乏力，造成货品无法得到快速流转、市场预测的判断能力较差，应对风险时的反应能力自然无法得到提升。美邦内部人士称：“让加盟商扛了指标，却没有从那时候开始考虑如果硬往下推，终端却表现不好怎么办，货品没有真正被盘活。”

一位物流公司咨询人士认为，“门店开得越多，从销售预测，到订单计划，到生产，容易形成牛鞭效应，再加上服装的翻新速度很快，这一季没卖掉，就会成为存货，库存就越来越高。”

快时尚供应链风险

美邦依靠“虚拟经营”模式起家，只保留品牌和设计核心环节，将生产、物流等环节外包，这种轻资产基因使得美邦必须提升供应链管理能力。周成建也的确从一开始就意识到供应链的重要性，并且不遗余力地投资信息系统。2011年上半年财报中显示，上市募集资金中将有2亿元投资于信息系统升级，截至2011年4月1日，实际投入1.5亿元。

据前邦购事业部副总裁、在此之前一直负责美邦的信息化建设的闵捷介绍，“美邦信息系统主要整合、打通供应链上从采购、生产到终端几个环节，希望实现一体化管理从而提高供应链效率、加快货品流转率。”

看上去，美邦已经是ZARA、H&M这些快时尚品牌在中国最虔诚的学生。而事实上，周成建也一直希望利用新品牌实现美邦品牌升级，摆脱学生休闲装的品牌形象。2008年创立Me&City确定多品牌战略之后，美邦真正开始走快时尚品牌路线。同时，原有老品牌Meters/bonwe也在不断推出新的时尚系列。

从2008年起，美邦用3年时间，先后推出米喜迪童装（Me&City kids）、“新国货”系列、创意的产品系列MTEE、MJeans和M.Polar系列、线上专供品牌AMPM、线上鞋类专供品牌CHIN祺、Tagline系列、MooMoo童装系列。与此同时，周成建这些年也一直忙于全国一、二线城市圈地开直营店，而且几乎都实行大店策略，并且均地处黄金地段。

尽管周成建非常明确开发直营店对长远发展意味着什么，但投入成本剧增、管理难度加大、盈利回报周期拉长等问题无一不是重大考验。实际上，Me&City到目前为止还未实现盈亏平衡，不但加重美邦的库存量，过大的成本支出还造成公司在2010年第一季度净利润同比下滑达90%。

“加价率相对不高的服装品牌，只能拼运营成本够低、周转效率够快、正价售罄率够高、存货够少，这对供应链快速反应能力的要求很高。如果做不到，轻则利润少、资金流紧张、发展缓慢，重则被库存压死，快时尚性价比品牌其实就是向供应链要利润，而非向消费者要利润。”NOP创始人刘爽认为。

拿ZARA举例，其供应链的本质在于以顾客为导向，以自营店为主的终端体系完全能够实现“设计、市场测试、铺货以及货品周转”的一体化管控。采取“多品种小批量”投入终端进行市场测试，再由终端门店店长根据市场反应进行订货的模式，并将货品在全球门店快速调拨从而做到零库存。

而周成建心中的理想状态则是，让供应商直接与店铺对接，店铺的订单直接到工厂，工厂的货品直接分包到店铺，从而缩短从设计到物流交付的周转时间。也就是说，美邦供应链体系是基于以生产为导向、以产定销的模式，并没有真正按照市场变化确定销售目标。

“在直营体系还没能完全发力、加盟体系又难以真正打通的情况下，目前的美邦也很难做到像ZARA那样根据市场快速反应，使货品在整个终端体系内循环，而销售速度远远慢于生产速度，存货累积不可避免。”一位美邦内部人士表示。

不寻常的前路

从国内休闲品牌的No.1，到快时尚再出发，美邦的冒进使它开始经历17年来最为艰难的时刻。

美邦没有资本像它的老师们那样完全直营化，而加盟店管理模式一时难以优化；尚不成熟的多品牌战略，仍然需要一边纠偏一边长期投资。而作为这一切转变的基础，供应链模式也到了必须变革的时候。

“近两年，他承受的压力还是蛮大的，整个精神状态明显能感觉到现在没有处于一个收放自如的状态。”美邦内部员工说，“公司的事他都是亲力亲为，控制欲很强，这使得美邦没有一个强有力的管理团队，大小事都是老板一通到底。所谓的分权和授权，几乎都是无效的。”

此时，竞争对手却在用合适的节奏继续向前。森马仍然坚持休闲品牌定位、加盟商模式，并且保持净利润高于美邦，2011年实现收入77.6亿元，同比增长23.44%，净利润12.06亿元。ZARA、H&M、优衣库、GAP等都已经纷纷开始往二三线城市渗透，加上互联网服装品牌的快速发展，美邦已是腹背受敌。

好在2010年处于峰值的高库存问题正在逐渐好转，除了适当降低销售目标，积极利用线上线下多渠道促销消化，并调整渠道扩张策略外，在2012年将以中小店型为主并在价格敏感地区拓展特卖店。

但未来，美邦不寻常的路要怎么走？

周成建从不吝啬向员工们谈及梦想和目标，他对美邦公司的未来曾有一段这样的论述：“Meters/bonwe的目标是1000亿元，Me&City的目标是1000亿元，另外还有一个品牌目标也是1000亿元。只有围绕三个1000亿元的目标，才有做成一个1000亿元的机会。”

但在美邦内部员工看来，这样的目标并非是完全鼓舞人心的，有内部人士质疑说，“今年增长40%还是80%到底是谁来决定？是市场说了算还是老板说了算？如果仅仅是按指标找工厂生产，然后直接进卖场，不好卖就降价，这是做批发不是供应链。”

对此，美邦总部信息管理中心副总监董风云告诉记者，“要从先生产后卖的传统供应链模式中摆脱出来，实现快时尚适合的模式‘边买边卖，一部分时尚款先做一小批出来，在某一些区域做试销，如果好卖马上去整合供应链上的制衣厂、面料供应商去快速响应生产出来投入市场，减少存货风险。而基本款、常年款，就可以用订货会模式生产。”这一切也需要在供应链前端组织原材料、制衣厂资源、物流交付资源、渠道资源的组织，最终才能实现模式的优化。

但对于品牌重新定位所需的供应链管理变革，周成建是否能像问责高管那样，迅速做出决策，或许答案只有他自己知道。