中部塌陷

墨尔本.麦克布卢姆是一位喜欢发号施令的机长，他的驾驶技术非常出色，但是脾气却让跟他一起工作的人都感到害怕。1978年的一天，麦克布卢姆奉命执行一次飞行任务，他所驾驶的飞机即将降落在俄勒冈的波特兰，但他突然发现飞机起落架出了问题。因此，麦克布卢姆把飞行设置为“等待航线模式”，飞机在机场附近的高空盘旋，而他则在摆弄飞机的机械装置。

就在麦克布卢姆专心研究起落架的时候，飞机燃料读数渐渐接近于零，副驾驶员们害怕麦克布卢姆发怒，在灾难即将降临之际居然什么都没说，最后飞机坠毁了，造成10人死亡。

这次飞机失事在全球飞行员安全培训中已成为反面教材。专家认为，80%的飞机失事是因为飞行员犯下了本来可以避免的错误，如果机组人员工作更加协调，这些错误根本不会发生。从那时起，人们发现，一名机长所负责的，不仅仅是驾驶飞机，还要驾驭团队。机长既要承担公司派遣的飞行任务，又要负责领导整个机组来共同完成这个任务。驾驭团队的内涵不是将个人凌驾于众人之上，而是要将团队合作、及时沟通、协调配合、注意倾听等这些管理能力的基本要素和驾驶技术一样在飞行训练中进行加强。如果机长不能或者不愿做到这一点，他就是一名失职的机长，不论他是否在飞行课上取得过满分成绩。

飞机驾驶舱是各种工作组织的一个缩影。如果不是发生了飞机失事这种让人震惊的重大危机，那么低落的士气、专横的经理、战战兢兢的员工以及工作过程中形形色色的管理缺陷，其破坏性后果都不会引起那些更高层决策者的注意。

公司高层决策者对于如何管理一家公司在早期都具有非常强烈的完美主义倾向，幻想能够通过严密的架构、分明的层级、科学的流程、庞大的IT体系来保障公司的高效运转。但往往事与愿违，人们会逐渐发现，所有的管理体系能否真正运行，并不取决于体系本身，而取决于体系中的“人”是否与之相匹配。

特别是那些理应“独当一面”的中层管理者，如果不能胜任，那么一名失职的中层绝对会导致这个部门的失陷。而最终为这个失陷的部门买单的一定是公司：错失发展机遇、流失优秀员工、干扰人们的信心，最终面临“多输”局面。

在每次对企业决策层的访谈中，我都会问同一个问题：你认为在你的中层干部中，完全胜任、需要在岗培养和完全不胜任的比例是怎样的？迄今为止，大约已有四五百名企业高层回答过这个问题，总体上看，认为自己目前的中层管理者完全胜任的不超过总数的20%。而有超过一半的企业高层认为自己至少50%的精力被分散在帮助下属处理那些本该由部门中层管理者搞定的事情上，对此，他们大都表现出强烈的无奈和不满情绪。我不知道对于大多数中层管理者来说，当你得知高层们的这个评价时，心里会作何感想？对于造成这一现象的原因，决策层普遍认为，是由于企业发展太快、用人需求超过了人才自然成长的速度造成的。因此，就形成了事实上的公司内“火线提拔”和“拔苗助长”。

这些被“拔”的苗们，在享受提拔所带来的自豪和福利的同时，也承受着巨大心理压力。几乎所有中层管理者都是从曾经绩优员工位置上被提拔起来的，因此都具备良好的专业技能和知识，这正是他们自信的来源。就像一名被严格训练的飞行员一样。不过，一旦坐在“中层管理者”的位子上，如何做到“对上扛得住、对下罩得住、中间拢得住”？突然出现的多种新角色所带来的挑战扑面而来，但是，公司往往并没有为他们担任新角色而提供充分的指导和训练。

而最大的风险在于，快速发展的公司并没有充足的时间培养“预备役”，所以，很多决策者非常失望地发现，他们所看好、任命的新经理，怎么在升职后变得缩手缩脚毫无自信？或者是另外一种极端：变得鲁莽而武断，正如开篇所提到的麦克布卢姆机长。而这些来自决策层的不满或者批评的负面信号，则会给中层制造更大的压力，引发更严重的心态失焦。人们信奉“重赏之下必有勇夫”，但同时也不能忽略“压力之下必有愚夫”。

中流砥柱，是人们对于中层管理者的最高赞赏。然而，如果公司不能强有力地投入培养和辅导资源去“加固”、“支撑”中层管理者的胜任力，那么，就很有可能面临“中部塌陷”的风险。

（作者联系方式litt@chinassc.net）

李天田 中国软实力研究中心董事长