集聚优势视角下跨国行为体发展战略研究——以日本跨国公司为例

于永达，汪 滨

（清华大学 公共管理学院，北京 10084）

集聚优势视角下跨国行为体发展战略研究
——以日本跨国公司为例

于永达，汪 滨

（清华大学 公共管理学院，北京 10084）

国际行为体的发展战略是国际战略学研究中的重要内容，集聚优势理论从优势的集中和聚合角度提出了国际行为体发展的主要模式。跨国公司作为特殊的国际行为体，兼具经济和政治形态与性质，其发展战略颇值得研究。日本跨国公司自形成以来已成为世界经济中的主要角色，其发展战略呈现出鲜明的后发性和赶超性特征，而其正是以集聚优势的方式实现了对发达国家跨国公司的赶超和竞争。

集聚优势；国际行为体；发展战略；日本跨国公司

日本跨国公司的崛起和发展具有明显后发性和赶超性特征，其基于现实条件和基础在厘定战略时，并未一味遵循跨国公司发展的传统模式，而是结合自身情况与特点，探索出以集聚优势理论框架为指导的模式和战略，并在此牵引下实现企业的跨国化、国际化和全球化。日本跨国公司“后发”历程及其战略思维、发展模式颇值得中国的研究者及业界思考和借鉴，探询其中所蕴含的规律和理论模式便是本文的重点所在。

一、日本跨国公司的发展历程

日本严格意义上的跨国公司出现得较晚，直到20世纪50年代中期，尚没有企业能名列世界最大一百家公司之列。然而到了70年代中期，已有30多家日本公司成为跨国化企业。回顾和梳理战后日本跨国公司的发展历程，其大致经历了“发轫——发展——成熟”三个阶段。

（一）第一阶段是1951年—1967年。日本企业跨国化主要体现于确保原材料和能源的海外有效供应。由于战争导致经济萧条和产业凋敝，加之自然资源禀赋极为贫乏，战后日本国内资本存量甚低，劳动力严重过剩。在此背景下，企业发展的要旨在于壮大自身实力、填补国内市场空缺，因此在厘定发展战略时着重以劳动密集型产业为主，而首要解决的就是原材料供应问题。50年代初日本企业受益于朝鲜战争的“特需景气”乘势复兴，“原材料进口——产品出口”的基本循环模式也随之建立。日本在1951年即开启战后对外直接投资，主要目的在于确保原材料和能源的供应，以及海外初级产品市场的稳定。但此时日本企业跨国化呈现出如下两大特征：首先，对外直接投资规模较小。日本自1951至1965年间的对外直接投资累计额仅为9.56亿美元，而同期美国540亿美元，英国16亿美元，法国20亿美元，西德25亿美元。[1](p9)此时的日本处于经济恢复时期，国内企业规模大多偏小，生产能力有限，而且本国外汇储备存量有限，国际收支长期难以达到平衡，对外贸易存在结构性赤字。正是圉于国力和经济行为能力之不逮，日本政府并不鼓励大量资本外流，甚至通过制订《外汇及外贸管理法》严格限制对外直接投资。其次，投资重点主要分布于战略性自然资源等领域，尤其是铁、锡、铜、石油、木材等方面。诸如印度果阿和马来西亚的铁矿、泰国的锡矿、印尼的石油、菲律宾的铜矿等，都成为日本重要投资对象和领域；同时日本着重还对东南亚和拉美化纤工业及北美木材、造纸等产业进行直接投资。被称为战后三大国策投资的沙特阿拉伯和科威特的阿拉伯石油供应基地、巴西米纳斯制铁所、美国阿拉斯加纸浆工厂等也均于50年代后半期建成。

总体来看，这个阶段可谓是日本企业跨国化发展的基础期，并不是严格意义上的跨国化生产和经营。其发展是以扩大出口为中心的“企业外向化”阶段，整个生产主体是在国内，而由海外供应原材料，并由海外代理商销售过剩商品。

（二）第二个阶段是1968年到20世纪80年代末，日本企业国际化以产业转移和区域性投资为主，呈现出明显的跨国化和区域化特征。此时企业开始寻求和拓展海外市场，并通过转移被淘汰产业部门、规避发达国家贸易壁垒等方式，降低生产成本，提高产品的国际竞争力。日本“企业海外拓展模式”以建立子公司及海外生产基地和销售中心来实现拓展。随着国内经济持续高速发展，日本企业不仅在经济实力和生产能力方面有了大幅提升，①日本企业在1956-1964年间，钢产量从1950年的484万吨增至1965年的4116万吨；化学纤维产量由1950年的8.7万吨增至1965年的87.8万吨；小汽车产量从1950年的0.2万吨增至1956年的69.6万吨。而且在技术和资金上有了相当的储备。不过由于生产与资本的日益集中，国内市场日趋饱和，供给与市场消费之间随之而来的矛盾也逐渐突出，加之劳动力成本不断上升，致使企业尤其是大型企业亟需拓展海外市场和寻求新的产业发展领域，这也成为推动企业跨国化发展的主要动因。

于是日本企业开始积极寻求对外直接投资，不过在早期对外投资过程中，通过产业转移降低成本是投资的主要目的和内容，特别是以纺织部门为代表的劳动密集型产业。②战前日本产业结构主要以纺织和纤维工业为主，相应的技术和管理经验都较为成熟，通过对临近发展中国家的直接投资，使得当地廉价的原料及劳动力与日本的生产能力相结合实现就地生产，从而降低生产成本。这种投资模式是最低级形态的跨国化经营和生产，主要目的在于降低产品的生产成本和提升商品在国际市场的竞争力。而这与后来在发达国家投资，追求占领当地市场的目的大相径庭。不过，日本企业基于60年代的高速增长及生产能力的提升，其商品以精湛的品质和低廉的价格，在国际市场上尤其是欧美市场上更具竞争力，致使这些国家不同程度地采取贸易保护和报复措施限制日本商品进口，加剧日本与欧美发达国家之间的贸易摩擦。于是规避贸易壁垒成为日本企业对外直接投资尤其是对发达国家投资的主要目的。因此某种程度上可以认为，急剧增强的经济实力成为导致直接投资迅速扩大的最主要原因，而确保和扩大日本企业的海外市场就成为发展战略的主要目的，实现直接投资则是主要手段。

同时，国际政治和经济环境的变化也为日本企业发展战略转变提供了条件。首先，日本积极融入国际经济和贸易体系，以此来鼓励国内企业“走出去”。1963年和1965年，日本相继加入关税及贸易总协定 （GATT）和国际货币基金组织（IMF），以及经济合作与发展组织（OECD），此后 1965 年-1967年期间，日本对海外投资平均年增长率为29.4%，同期美国只有9.7%。日本在主要资本主义国家对外直接投资中的比重显著提高，1967年占1.4%，1978年上升为7.3%。[2](p5)其次，日本政府分批采取资本自由化政策，自1967年—1972年间分四次逐渐放宽对国内企业对外投资的限制。日本政府还在“1970年代对外经济政策纲要”中明确宣布支持本国企业实施国际化战略，参加国际分工，并具体提出了促进日本企业海外投资的政策；又于1971年建立起海外投资损失准备金制度，降低对海外投资贷款的利率。这些举措在很大程度上为日本企业跨国化发展提供了便利条件。而1973年日本外汇体制由固定汇率制转变为浮动汇率制，导致日元对美元大幅升值，客观上提升了日本企业的对外投资能力。再次，1973年秋爆发的“石油危机”给日本经济带来直接而巨大的冲击，使得企业传统发展和经营模式③从海外购买原材料和能源，在国内从事生产和加工，再以成品销往国外市场的生产模式。遭受很大挑战，迫使日本不得不调整经济产业结构，加大对知识经济和技术获取的重视。1974年10月日本产业结构审议会发表了《产业结构长期展望》，正式提出产业结构知识密集化构想，提高技术集约化程度在产业部门中的比重，促使其他产业部门知识密集化。在国内经济结构调整和国际战略经济环境的共同作用下，日本进入跨国化阶段的企业大幅增加，由1973年的32家迅速增长到1977年的382家，海外子公司达到2407家，虽然其数量只占到西方国家年度总数的3%，但已为1973年规模的10倍。[3](p19)

进入80年代后，日本企业的跨国化逐渐由地域扩张转变为强化企业内部的国际分工，并以此为契机实现国内外生产和市场的统一。此时日企发展战略不再简单地向发展中国家和地区转移生产部门，以获得更为低廉的成本优势，而是通过实现企业的“本地化”积极开拓欧美发达国家市场，一方面规避发达国家的贸易壁垒，另一方面积极融入和适应发达国家市场，并借此吸收后者先进的科学技术和管理经验。依据美国《幸福》杂志公布的1981年美国以外最大五百家跨国公司名单，日本公司达到130家，大幅超过英国89家和西德58家。同年日本对外投资额累计达到365亿美元，虽然投资规模与美国相差甚远，但增长速度很快，以至到80年代后期，日本企业在世界跨国公司格局中已是 “三分天下有其一”。

不过随着日本与美国贸易关系的紧密以及矛盾的不断加深，美国因素在日本企业跨国化发展中的影响作用日渐提高，甚至居于关键地位。80年代中期到90年代中期的日元升值就成为影响日本跨国公司国际化发展的至关重要的因素。1985年美日签署“广场协议”的直接结果是导致日元对美元急速升值，并于1994年突破100日元兑换1美元大关。汇率的急速波动使得严重依赖外部资源和市场的日本企业经营性价格高企，不仅国内资产大幅缩水，而且直接推高了外贸成本。加之美国扩大对汽车、电子及家电类产品的反倾销调查，使得在这些领域占优势的日本企业难以借由国际贸易实现盈利和发展。当然，就地投资和日元升值使得日企子公司在所在国或地区的并购能力大为提高。80年代以来的直接投资额增加3.2倍，从365亿美元增加到1533亿美元，[4](p32)这在理论上有助于促进企业跨国化发展。不过由于子公司所在发达国家基本不愿向日企出售核心技术或具有高附加值的产业，使之只能将大量资金投入不动产领域，导致日本海外直接投资并不能有效提升企业核心竞争力。日本跨国公司借助日元升值的机会，在生产转移和制造业、金融业、不动产及服务业等方面加强对外直接投资的力度，投资范围也突破至北美和欧洲地区。不过到1985年底，日本对北美制造业部门的直接投资为26亿美元，占日对美直接投资额的14%，远低于所有国家对美直接投资33%的平均水平，[5](p62)使之并未能有效集聚产业发展中最为核心的优势。

（三）第三个阶段是1990年至今，日本跨国企业的发展在经历了跨国化后形成了以自身为主体的产业投资模式，并逐渐走向全球化。彼时许多日本企业已然跨入世界跨国公司行列，经营水平和管理模式乃至技术能力，基本都达到足以同欧美主要跨国公司相媲美的程度，跨国化程度也已不再局限于在单一国家范围内从事研发、生产、销售，而是立足于全球分配资源、推行经营战略和销售产品。

日本跨国公司的转变过程是伴随着自身科技能力提升而来的。进入20世纪80年代，以微电子、新型材料、生物工程等为代表的新技术革命悄然兴起，高科技和高附加值产业不断推动日本产业结构进行深入改革和调整。与之相配套，日本政府也加大扶植新兴产业发展的力度。1980年日本通产省产业结构审议会在 《80年代通商产业政策构想》中提出，日本经济发展战略有必要从“加工贸易立国”逐步转向“科学技术立国”，以“模仿和追随”迈向“首创和领先”。[6](p20)为了推动这种战略性变革，日本跨国公司着重在技术研发和内部产业机构两方面来着手。首先，技术研发逐渐走向全球化。这主要呈现在三个方面，其一，加大技术开发的国际合作，扩大智力支持的模式，如开展委托研究、承包研究、共同研究等；其二，利用海外智力和研发平台进行研究；其三，引进外国研究人员在国内从事研究开发。研究人员国际化，吸纳各个地域的研究人员，并在海外设立大量研究所，雇佣外国研究人员从事研究工作，已成为日本大企业集聚优势的主要方式。其次，企业内部分工和管理逐渐以全球运营模式来要求。一方面公司体制更需要适应全球化发展的需要，分工体系逐渐由垂直型转向水平型，以往按原料、中间产品、组装加工品模式各自独立生产并投入市场的模式，而调整后的水平分工体系则立足于全球模式，在全球范围内配置资源、集聚研发能力、建立生产工厂。另一方面日本国内市场对经济增长的支撑作用越来越弱，跨国公司更需要借助来自海外的利润以为继自身的发展。这些因素的共同作用促使日本跨国企业必须在全球范围内开拓市场和获取利润，进而也推动其由跨国化向全球化转变。

进入2000年之后，日本企业在跨国化基础上逐渐进入以实现企业经营全球化战略标志的新阶段，不少跨国企业不仅建立起以全球主要地区总部为支撑的全球运营体系和模式，而且可以自由地在全球范围内对资源进行配置，并对市场做战略性运营。当然，日本跨国公司之间的发展速度和进入全球化的先后时间也并不完全一致，仅以松下电气公司为例，其在80年代中期就已在世界38个国家中设立101家公司，从业人员超过13万人（海外雇员超过5万人）。在所属各公司中，有工业公司60家，商业公司38家，金融公司4家。[4](p34)总体上较早地进入全球化运营行列。

二、日本跨国公司发展战略及主要特征

日本公司在从本土企业向国际化企业演化的过程中经历了“跨国化——国际化——全球化”的历程，并基于其自身之条件形成了独特的发展战略。日本跨国公司在短暂的时间内崛起和成长，其战略规划及发展思路在其中起了巨大作用，总体而言，日本跨国企业的发展战略着重于两点，其一是提升自身的竞争实力和创新能力，扩展企业规模；其二是规避发展过程中可能遇到的风险，并借助危机实现企业的整体升级。

第一，发展战略的路径。日本跨国公司的形成、崛起和发展着重以追赶型战略模式为主，利用自身条件最大限度地集聚既有优势，规避和排斥劣势。具体而言，日本跨国公司采用了循序渐进的策略，并稳步地按照基于国内生产——海外贸易——市场拓展——区域化——全球化的路径来实现企业发展。

企业在发展之初多采用国内生产和进出口贸易相结合的方式，整个生产居于国内，销售市场也以国内为主，国际性投资较少，即便存在也多集中于原材料和能源方面，而海外贸易也多依赖商社或代理商实现。伴随着对外贸易的摩擦不断增多，为了降低生产成本和规避贸易风险，大公司开始逐渐将生产体系转移至国外，而对海外直接投资的跨国化和国际化经营也至此开始。不过在早期的产业转移中，企业主要是将成熟的技术和劳动密集型产业转移到市场需求较大的发展中国家和地区，以降低企业的生产成本，仅在海外设立销售网点，这种模式在本质上并未脱离“国内生产——海外贸易”的窠臼。尽管如此，当企业已经开始在海外设立与国内母公司保持直接联系的生产基地时，企业的跨国化进程也就得以开启。然而在早期跨国化中，单个公司不仅海外子公司数量少，而且企业内部的海外生产还处于纵向条状分布，海外子公司之间缺乏有效的横向协作以及人员和信息的交流，更遑论形成生产网络。即便是日本制造业跨国公司逐渐形成的20世纪70～80年代中期，这种情况仍十分普遍。[5](p62)随着跨国化程度的不断提高，尤其是对海外市场的细分，针对不同地区国家需求而形成的差异化战略推动跨国公司在发达市场实现本土化，也就是在被投资国建立“研发——生产——销售——售后服务”的整体性运营体制，将企业在该地区的所有能力集中起来，形成“区域——国家——地区”的立体层次，实现区域内本地化的自我完结。冷战后经济全球化趋势日隆，日本跨国公司借此在全球范围内建立经营战略体系，打破国家和地区间的区隔，设立整体性布局最合适的研发和生产基地，集中产品的高附加价值和技术集约性，并在世界范围内提供同一的生产管理体制。进入全球化阶段的日本跨国企业，不仅有效地实现了原材料、生产、运输、销售、服务等方面综合成本的缩减，而且也从人、财、物、管理等多方面集聚了优势，维持和稳定了企业在世界经济中的地位与作用。

第二，增强自身核心能力和创新能力。日本跨国公司发展战略的核心是培养企业的竞争力，也就是增强自身的核心能力和创新能力，这不但是企业存在和发展的基础，而且是参与国际竞争和确保利润的关键。培养核心创新能力，一方面需要企业积极吸收世界先进技术和成果，另一方面要扩大研发的投入和国际合作，特别是对于人才的引进、配置和使用，以及研发基地或中心的设置。

全球化技术研究与开发包括三方面：其一，增大研发机构的设置和投入。日本公司在设立研究机构数量上位全球第一，从业研究人员数量列第四，人均研究费用列第五。仅索尼公司在日本以外的12个研究机构中，有9个是1990年以后建立的；松下公司的14个海外研究机构中有10个是90年代建立的。[7](p72)从2001年开始，日本跨国公司加强了对海外研发机构，特别是亚洲R&D部分的投资力度，平均每家海外子公司的研发费用由2000年的2千万日元猛增至2001年的9.5千万日元，增幅达到4.75倍。其二，研究开发类人力资源的跨国配置与利用。由于公司的跨国化和全球化运营，企业调动研究人员的能力越来越大，而且可以通过引进外国研究人员在国内从事研究和开发；开展技术开发的国际合作,例如委托研究、承包研究、共同研究开发等；在海外的研究开发，设立研究基地等方式配置研究力量。其三，技术转移实现互动性。以往日本跨国公司多采用由母公司向子公司转移国内成熟技术的方式实现技术转移，这不仅具有单向性，而且所转移的技术也并非高精尖类型。而随着企业的全球化运营，技术的转移逐渐呈双向性特征，即由母公司向子公司转移，也由子公司把新技术向母公司转移。其四，积极开展对外合作交流，包括技术情报交流，技术合作、许可证取得或给予，共同研究开发、委托研究开发等。目前，日本企业在获取技术信息方面一直处于世界领先地位，一方面形成了以日本本土、北美和欧洲三个研发基地群的格局，另一方面也联合商社建立起覆盖全球的技术情报信息网络。

第三，企业经营多元化和规模扩大化。扩大企业规模是日本跨国公司的主要发展目的，而首选方式是实现企业经营活动的多元化，既使其范围扩大至世界，又涉及多重门类和领域。首先，企业经营活动向本行业以外的领域部门渗透。例如三井物产在海外设有453家子公司，其经营范围几乎遍及各个产业领域——金融、保险、银行、投资、信托、海洋开发、造船、海运、汽车、家电、办公设备、钢铁、化工等近50多种行业。其次，企业在从事传统主业经营的同时，也从事资本、金融以及证券交易等行业。除诸如银行、信托机构、证券公司等本行业为金融业的企业在海外大量开设跨国银行和金融公司，从事跨国金融活动以外，日本的综合商社和制造业大企业也纷纷在海外办银行和金融公司，其中部分企业经常收益中的50-80%来自于金融收益，索尼、三洋、日产等公司1987年的金融收益率甚至高达110-120%，并以此来弥补主业亏损。许多大企业的金融资本甚至已占其总资本的50-70%，例如松下电器公司的总资本中，营业资本只占33.8%，金融资本却占66.2%。即便是如三井石油化工这般中等规模的公司,其经营范围也已涉及土木工程，建筑材料、合金冶炼、精密陶瓷、化学触媒、牙科材料、生物工程、电子元件、激光唱片、电子工业材料等各工业部门。此外，日本跨国公司还通过收买与兼并的方式实现企业规模的扩大。在经济全球化的背景下，一方面国际市场日趋一体，另一方面跨国公司之间的竞争日益激烈，这使得兼并逐渐成为实现企业全球化的重要手段，日本跨国公司的海外兼并也不例外。据统计，仅1989年的事关日本企业兼并达560余件，涉及金额达4万亿日元，其中由日企兼并外企的数量就达55%以上。

第四，保持日本企业的主体地位和主导作用。保持日本跨国公司在对外合作及直接投资中的主体地位和主导作用，是企业发展战略的主要目的之一。此举一方面使企业在产业体系中始终处于高位，另一方面也可强化对子公司的控制和管理。同时，在生产分工上，日本企业也多将高技术和高附加值工厂留在国内，而将劳动密集型部分转移至成本更为低廉的地区。日本企业在进行产业和技术转移时，通常是将即将淘汰产业或高耗能企业输送到发展中国家和地区，在技术上也多以成熟技术为主，并在很大程度上固化这种产业分级关系，使得接受直接投资的地区被紧紧地固定在这种产业体系链条之上。依据稻盛和夫的观念，日本企业必须将生产的重心转移到高附加值产品，拥有外国企业无法追踪、赶超的最先进的尖端技术。例如日本京瓷一方面将40%的生产制造能力转移至中国东莞，并建立集团内规模最大的电子元件生产基地，另一方面却将60%具有高附加值的新工厂留在日本京都。通过这种生产分工很容易就确立日本企业在产业中的主导地位。

此外，日企在国外市场本土化战略中也是十分重视自身的主体地位。通常跨国公司以强化股权控制的方式来确立自身在子公司中的主体地位，而日企在股权策略上却较为灵活。据通产省20世纪70年代初对661家日本跨国公司562家海外子公司的调查，母公司出资比率超过50%的企业不足四分之一，其中拥有全部股权的只有34家，约占6.05%；拥有多数股权的有74家，约占13.16%；拥有少数股权则达到431家，占76.67%；剩下4.12%则为股权不详。[2](p9)相比之下，日企更注重对子公司关键管理部门要职的控制，这种表现尤其体现在人员构成上，日本跨国公司对日本外派员工的依赖度较高，通常会派遣本国人填充要职，以此掌握子公司的实际控制权。尤其是在没有获得控股的子公司中，母公司也会极力获取诸如财务管理部门的控制权。当然，与海外投资初期相比，目前日本海外子公司的经营管理人员本土化有了较大发展，各职能部门本地经理人担任高级主管的比例已明显提高，但企业最高负责人中日本外派员工的比例依然较高。[8](p56)

三、发展战略与集聚优势理论模式

日本跨国公司的形成、崛起与发展是在战后国际战略与经济环境中出现的。作为后发国家企业在走向国际化和全球化过程中，日本跨国公司采取集聚优势的战略实现了崛起和赶超，并在相当程度上获得了成功，既有效地推动了企业不断发展壮大，又形成了更大的优势集中和发散平台，从某种程度上可以认为，正是内外优势的集聚才有效地促进了日本企业的发展。

所谓集聚优势（Advantage Integration），是指发现、挖掘、整合全球优势资源，通过政策、制度、组织、文化等机制创新和恰到好处的弹性运作，将人才、技术、地缘、信息、贸易、金融等要素高效配置，在蓄势增能的同时辐射释放，使区域内外优势资源间，在合作竞争的过程中形成“极地位”和“场作用”，发挥资源集聚增值效应，提升创新发展优势。[9](p10)具体到日本跨国公司，其总体上在五个方面实现了优势的集聚，并在三个发展阶段形成了各自不同的集优方式，以此推动和实现了后发式和跨越式的发展。

第一，人力资源优势。人力资源是跨国企业开展国际经济活动的主体，又是企业获取优势资源、开展技术研发和创新的关键，生产技术优势的核心组成部分。日本跨国公司对于人力资源尤其是高级人才资源极为重视，培养各层次员工对于企业的高忠诚度是保持人力资源优势集聚的不二法则。此外，日本本身高级人才资源丰富，这种高级人才占较大比重的国家人力资源结构，既是保持自身优势的基础和条件，也是优势集聚的内容。

第二，自然资源优势。自然资源通常是经济发展的基础，也是企业发展的必要条件。由于日本自身自然资源禀赋较差，因此，在其国策中便将对自然资源的集聚视为国家的核心利益而极为重视，而此恰恰使得日本企业在发展过程中，将利用国际政治和经济体系规则从海外获得发展所需资源视为核心战略目标，无论是在跨国化早期，还是在走向全球化时期，确保资源与能源的有效供应都是日本跨国公司优势集聚的主要内容，也是战略规划的出发点和落脚点。

第三，技术优势。技术先进是日本最为显著的优势，也是日本跨国企业集聚的主要领域。其得以在国际经济体系中立足的核心就是企业在产品和技术上的竞争力，而具有高技术附加的产品也是企业利润的主要来源，技术资源在很大程度上影响着企业的生产优势。日本企业一方面积极吸收发达国家的先进技术，并通过建立情报网和吸纳高智力人力资源的方式实现先进技术的获取，当然这在一定程度上也导致发达国家对日技术防范；另一方面严防技术流失，以此确保自身在国际竞争中的优势。即便在技术转让方面，日本跨国公司也特别谨慎并呈现出明显的保守性。通常转让的技术都属于一般的或标准化阶段的技术，甚至是在国内已接近完成产品生命周期的成熟技术。至于那些属于先进技术的对外投资，往往采取母公司100%出资的形式进行，以防止技术过早转让。

第四，市场优势。市场是构成生产优势的平台因素，其中的供求关系和价格变化对于企业的发展有着至关重要的影响。具有优势的市场资源交易量大、流通速度快，价格由市场来决定，而非垄断的产物。如果产品价格和市场需求量都不甚理想，就不能称其为具有市场优势；一个完整、活跃的市场可以产生市场优势。日本跨国公司极为重视对国际市场的开拓和固守，无论是本土化策略还是全球化运营，其核心要旨都在于拓展企业的市场，并以此来确保企业的发展。

第五，区位资源优势。区位资源优势是指企业在资源、生产、运输等方面具有很好的地理优势。区位优势大多是自然产生，即企业所处的地理条件。不过当前日本跨国公司在走向全球化运营的今天，企业可以在世界范围内配置生产基地和市场供给，再借助现代科技和信息技术支持的运输条件，很大程度上规避了区位所带来的劣势，扩大了优势的程度和范围。

除了具备五方面的优势之外，日本跨国公司的发展还呈现出“三级集优”的层次模式。日本跨国公司大多数属于“后发型”企业，在成长过程中既要经历由小到大的过程，又要面临国内外同行及国际大企业的竞争，因此日本跨国公司的发展，一方面不能遵循欧美公司的既有模式，另一方面还要吸引各种资源为己所用，在不同的发展阶段采取不同的“集优”模式。

第一，初级优势集聚。初级优势集聚是企业在发展早期或初级阶段集聚优势的模式，既呈现出优势内涵的基础性，又表明企业集优方式的初级性。当然初级优势集聚并不是只存在于企业发展的早期，即便在成为跨国公司或全球公司后仍然存在，只是表现形式有所不同。

初级优势集聚主要集中于生产要素优势的集中与聚合，如人财物以及技术等要素的集中。具体而言，日本企业注重对外原材料的投资，但立足于本土，生产、技术开发、市场经营等主要局限于国内，海外市场是从属于国内市场，并通过国际贸易来参与国际竞争。加之日本自然禀赋极差的境况①日本是个资源贫瘠的国家，其中87%的能源（99.7%的石油），98.6%的铁矿石、100%的铝和镍、97.7%的锡、100%的羊毛和棉花、93%的小麦等燃料、原材料和基础产品都依赖进口。与重化工发展阶段的叠加使得这种对原材料的需求矛盾更加巨大，也加重了日本对外资源的依赖程度。在必须进口工业消费资源中，石油、铁矿石、铝矾土、原煤、天然气、锌、铜、镍、铅、木材等原材料在1960年占日本进口比重的71%，1965年为81.4%，1970年为90%。[3](p21)这决定了日本企业在跨国化早期十分注重海外自然资源的开发及稳定供应，也成为企业集优最主要的战略目标。

同时，由于日本企业的规模在早期均较小，致使企业在跨国化运作时必须集聚规模优势，形成规模效应。在对外扩张过程中，产业企业与综合商社的联合正是典型表现，如此，不同类型的企业将各自的优势加以集中，使之在发挥各自优势的同时形成更大的规模优势。在后来集团化的企业共同体中，以主银行的借贷关系为纽带，技术援助、相互持股、专属承包等模式并存，以较低的交易成本形成规模效应，并且能保持较好的灵活性，以确保整个共同体各组成部分都能“利益均沾”。20世纪60至90年代，这种组织模式成为日本企业集聚优势和发挥规模与特长效应的重要模式。同时，这种思路也拓展到企业与其他日本公司及国外公司的关系上，有助于日本企业的整体发展。

第二，中级集聚优势。这个层次的优势集聚侧重于金融和资本市场的运作，加强对外投资，建立外贸及海外网络（营销和企业内分工），在地理范围上扩大到区域层面。中级集优将资本运营与生产相捆绑，体现为生产能力与管理体制的结合。20世纪80年代后，日本跨国公司尽管仍将对外投资重点置于发展中国家，但加大了对发达国家投资的力度和比重。究其深层次的原因还在于企业发展到相当规模后，不能徘徊于低端制造业，而需进行产业和技术升级，这也亟需发达国家技术和市场的支持。在缺乏先进技术和高附加值产品的情况下，日本跨国公司不仅得不到发展，也难以与发达国家跨国公司竞争。

中级集优的显著表征为海外直接投资不再局限于基础资源和能源等领域，而是注重企业的本土化生产和经营，积极利用和集聚外部比较优势以形成规模效应，以及扩大产品的竞争力和市场份额。而海外市场优势的获得与集聚，对于企业的全球化发展尤为重要，这也为日后的全球运营提供了前提条件。不过日本人在选择经济外向发展战略时，并未完全遵循西方传统分工理论模式，而是突破了其中窠臼，通过集成不同国家的比较优势，实现自身优势的综合和集聚。这种集优形式集中反映于“贸易导向型对外直接投资”，并以日本经济学家小岛清在1971年提出的关于宏观经济对外直接投资理论为范式基础。他认为，投资国选择东道国有相对优势地位的产业部门（对投资国而言，是处于相对劣势的产业部门）进行直接投资，通过此举将经营资源转移到东道国具有相对优势的产业部门，以此实现优势的结合，从而创造出更大的赢利空间，以取得在国际贸易中的优势。[10](p41)在进入中级集优阶段后，日本跨国公司的主要利润来源就逐渐转向海外市场。同时，这个阶段的集优与排劣是同时进行的。日本企业利用国际化的契机，将国内产业尤其是濒于淘汰的“夕阳产业”或“高危产业”转置于发展中国家或地区，利用国外的低成本优势，规避国内逐渐形成的“相对劣势”，以达到延续这些产业生命和降低成本的目的。

第三，高级集聚优势。高级优势集聚是企业进入全球化运营阶段时所需集中和积累的优势，其不仅涉及经济、政治等因素，还必须与国家战略与政策相结合。企业的发展尤其是跨国化发展必须得到政策支持，并与国家大战略保持一致，如是即可借助国家的力量在国际社会中获得良好的竞争条件，又可不必单独面对国际贸易和生产中的障碍与壁垒。当然具体到日本跨国公司，由于日本政界与商界本身就具有极为密切的关系，政府的宏观调控、贸易和对外直接投资政策等，都与商界的要求直接相关。这在很大程度上使得政企都将海外投资视为国家战略的组成部分，甚至是重要的国家利益，也更进一步促使企业必须将政策资源集聚到自身发展战略中来。同时，在这个阶段，企业已经可以将整个世界作为集优的平台，在全球范围内集聚和调配资源与生产力，并充分利用世界各地不同的优质资源，扩大了“集”的内涵，推动企业实现全球化运营。为此企业采取立足世界的战略规划，在公司运作中实现资金、技术、人力资源实现全球配置，甚至许多大型跨国公司的CEO等核心高管亦由非日籍人士担任，日本化管理模式色彩及特征淡化，优势集聚的横向和纵向领域都拓展至整个世界。当然，日本企业尚无欧美大企业那样高的全球化程度，一方面全球化程度有限，另一方面仍保有以日本总部为核心的观念，特别是当资本主义国家经济危机出现后，许多日本大企业的非日裔CEO纷纷去职，换上的基本全是日裔职业经理人，甚至是资本所有者。

四、小结

日本跨国公司形成、崛起和发展呈现出典型的后发模式和鲜明的集聚优势特征，从某种程度上印证了集聚优势理论作为后发国家跨国企业发展的范式的地位和解释作用。

第一，何为优势。集聚优势强调经济体在发展过程中需要挖掘、吸引、运作自身以及世界的“优势”而非“劣势”资源，以此来促进自身竞争力的提升。但优势的定义却具有阶段性和时效性。总体上经济体在发展中需要借助现有和潜在的并符合发展方向的优势资源，而这种优势有时甚至并不一定是当时最好的，却一定要是符合经济体自身需要的资源。同时，有些产业在某个历史时期和阶段具有优势地位，但时过境迁后就可能成为劣势，如何发挥劣势的优势作用和避免优势的劣势影响，也是经济体在制定战略时必须考虑的关键。在日本跨国企业的发展中不难发现，很多已成为劣势的产业，通过产业转移至发展中国家，却又能为提升利润和推进国际分工带来积极的影响，而这正是在宏观和高端上实现了优势集聚，规避了低端劣势的集聚。

第二，如何集聚。集聚总体上包含两层内涵：其一，在国际经济中实现对某种优质资源的吸收、整合和积累，以及积极进入某种有利于发展的产业环境之中，而这是企业生存、发展和壮大所必需的客观条件。其二，通过自身对客观资源的整合、消化与吸收，最大化地使得优势资源能够真正发挥促进经济体发展和增长的作用，甚至推动经济体形成向外辐射的优势输出，而这却是集聚后企业的主观行为。主客观的辩证统一才最终推动经济体跨越低层次的比较优势，实现优势的集聚。

经济体的发展并不完全取决于和决定于自身已有条件的优劣多寡，而取决于其是否能整合各方面的优势资源，并促使这些优势真正地推动自身发展。无论是企业、团体、国家，以及各种行为体，只要能成功地整合自身与外部的优质资源和优势，那么其所产生的竞争优势以及优势的辐射也将越来越强，日本跨国企业的发展及其对日本经济实力和地位的促进作用可见一斑。

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D63-31；F276.7

A

1003-8477（2012）08-0089-06

于永达（1952—），男，清华大学公共管理学院教授、博士研究生导师，国际战略与发展研究所所长。汪滨（1978—），男，清华大学公共管理学院博士后。

责任编辑 申 华