施工企业绩效管理中的问题及对策

赵 春 梅

(中铁十六局集团置业投资有限公司，北京 100018)

一、引言

企业绩效管理是企业人力资源管理工作的核心内容之一，为了实现企业的经营目标，进一步推进施工企业绩效管理水平的提高，把企业的绩效管理作为研究重点的施工企业逐年增加。施工企业的绩效管理就是将绩效管理结合施工企业的特点，针对施工企业里从事不同工作的员工，按特定的工作目标、工作数量与质量、工作复杂难易程度，并结合过程中的辅导与控制，对员工的工作业绩、工作态度、个人能力与水平进行综合考评。

目前我国施工企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，而与此同时，我国的很多施工企业在绩效管理的实施过程中，却出现了种种问题。因此，有必要让管理者了解到绩效管理中存在的主要问题，趋利避害，避免主要问题的发生，从而提升施工企业人力资源绩效管理的水平，提升施工企业的管理水平与竞争力。

二、 施工企业绩效管理存在的问题

(一) 将绩效管理等同于绩效评估

在许多施工企业中，管理者与员工错误地把绩效评估等同于绩效管理。这也是在实际工作中最常见的一个问题，同时也是很重要的问题。绩效评估也称为员工评定、员工评估、绩效问题和绩效考核。绩效评估是评价员工工作完成情况以及将这些信息反馈给员工的过程。而施工企业的绩效管理是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效管理计划的制定、绩效管理辅导培训的实施、工作绩效考核与评价、绩效管理情况的反馈以及绩效管理目标提升的持续循环过程，施工企业绩效管理的目标就是持续提升施工企业组织和个人的绩效。而很多施工企业的管理者和员工都存在着将企业的绩效管理等同于绩效评估的误区，内容就是对职位及薪资的调整。这种认识虽然看到了企业绩效管理内容中重要的一部分(绩效评估)，但是却忽略了其他非常重要的内容，这必然将导致绩效管理工作实施预期路线的偏离，不但无法解决管理混乱、职责不清的问题，而且无法避免工作绩效低下状况的发生，甚至还会有越管理越乱的可能。如果这种错误的观念不转变的话，那么施工企业绩效管理工作的实施只能是书面文章和口头呼吁，对于整体局面不可能有改变。

(二) 职责定位于人力资源部门

绩效管理是人力资源管理中的一个中枢环节，因此，在我国施工企业内有很多人都认识到了它的重要性。企业的绩效管理工作需要得到整个企业所有工作人员的支持，尤为重要的就是得到企业中高层管理者的大力支持。举个简单的例子，施工企业的高层对绩效管理工作的推广实施就负有一定的责任，假设如果没有得到高层的支持，那么人力资源管理部门在实施绩效管理工作的时候就会步履维艰，甚至是事倍功半、毫无效果。人力资源部门在推进绩效管理的过程中会遇到很大的阻力，会承受很大的压力。一方面，施工企业的各级管理者认为绩效管理的开展占用了他们宝贵的时间，影响到了他们的正常工作的顺利进行；另一方面，员工也会害怕在管理者面前暴露自己的弱点或是不足会受到批评处罚等，这些因素都会导致各级管理者以及员工对企业绩效管理工作的抵制。

(三) 绩效管理实施中缺乏科学性与系统性

有的管理者只注重绩效管理工作的结果而不重过程，进而由这些结果来得到他们所期望的职位调整以及员工薪资的依据，但是，这些只体现了绩效管理工作的成果，而忽视了其过程价值，缺乏全局观和系统性。有的管理者只是在初期将工作计划以及任务分配给员工，之后就仅仅在季度末或年未来对员工进行绩效考核，至于其所分配的任务能不能完成、任务完成的情况如何以及员工的能力能不能得到提升等问题，与他们无关。

(四) 绩效考核不透明

很多企业的管理决策层虽然认识到了绩效考核的异常敏感性，一方面如果完全按照绩效考核结果进行划分，处在末位的就强制淘汰甚至解聘，那样不仅会带来很多的麻烦而且处于末位的人员并不一定是能力不足，有可能有其他的原因。而另一方面如果把绩效考核的结果直接公示出来，那么就极有可能导致各级管理者与员工之间的矛盾与冲突，这对于管理工作的开展极为不利。而管理者的这种想法往往使绩效考核成为了领导协商的结果，这就必然导致施工企业的绩效管理工作不能真正的进行下去，其科学性也就无从谈起，使得绩效管理体制成为表面文章。

三、 施工企业绩效管理改进措施

(一)提升绩效管理理念

要提升企业员工的绩效管理理念，就要加大培训力度，将企业绩效管理的理念根植到所包括高层管理人员在内的所有员工的思想当中。一个完整的施工企业绩效管理信息系统包含了从制定绩效计划到辅导、监督和控制绩效管理的实施全过程以及与员工的绩效面谈反馈与后续的培训开发等内容，而通常的观点则认为企业的绩效管理就是绩效评估，而实际上这只是整个施工企业绩效管理信息系统之中的一个环节。而企业绩效管理的真正意义其实是它的“平台作用”，也就是利用这个工具，通过搭建一个包含管理层在内的员工交通平台。这个平台可以提升施工企业的整体绩效，同时推动整个组织的繁荣与发展，全体员工为施工企业整体战略目标的实现而努力。通过这个平台还能够开发和提升员工的潜在优点与长处，进而推动其绩效水平的提升，促进其个人能力的发展，将施工企业的战略目标以及员工的个人发展目标相结合。而高层管理者的支持作用同样也要自始至终贯穿于整个绩效管理过程，从一开始的决策到最后的完全实施都不能放手。所以持有职责定位错误观念的施工企业各级管理人员应当即刻转变观念，并为其他员工树立榜样，尽自己所能地帮助人力资源部将这一十分重要的工作很好地推行下去。从而促进施工企业目标的实现。在这里还需要引起重视的一点就是持续性沟通在施工企业绩效管理中的重要性，因为在科学的绩效管理理念下，员工的绩效计划是由管理层与员工本人共同制定的，这就要求各级管理者与员工务必要保证双向沟通的通畅性，而在施工企业中上下级特别是管理者与普通员工之间往往缺乏沟通。要解决这个问题，首先，各级管理人员要向员工提供一定的资源以及帮助和建议，与此同时，员工还需要获得在工作中所遇到困难的解决方法以及自己现阶段工作情况等相关的信息资料。其次，随着施工企业组织外部环境与内部状况的变化，需要随时调整企业的相关的战略目标及其相关的计划。各级管理者与员工要真正认识绩效管理的理念，共同努力，进而实现施工企业可持续发展。

(二) 采用科学的测评方法

随着世界工程建设领域的发展，对于施工企业的能力以及技术的要求不断提高，仅仅靠使用传统的财务指标来进行绩效管理活动已经明显落后了。这就需要施工企业采用更科学合理的测评方法。例如美国哈佛大学商学院的卡普兰教授所首创的“平衡计分卡”方法。该方法的思想就是在为员工制定绩效管理计划和评估的标准时，不能仅从财务角度来看问题，而应聚焦于怎样使组织获得可持续的竞争优势的目标上来。应该在施工企业要从组织业务流程角度、顾客角度、组织学习与创新的角度来综合建立绩效管理指标体系，将施工企业的短期绩效和长期绩效协调在一起。此外，施工企业的人力资源管理部门还应定期跟踪与修正施工企业绩效考核的准则及其标准，与此同时还要加强对考评人员的培训、监督与控制，在绩效考核的体系当中尽可能选用一些相对客观或者可以量化的指标。

(三) 建立科学的绩效管理信息系统

对于实施时缺乏系统性、考核不透明等问题，要建立科学的绩效管理信息系统，并严格贯彻落实。首先，绩效管理信息系统所提供的科学信息能够作为员工招聘以及选拔、晋升工作等的“标尺”。在员工的招聘工作中，绝大多数的人才测试与评价技术侧重考察的一些潜在能力倾向或者性格与行为风格特征都是从具有优秀绩效的现有员工中提炼出来的。其次，负责企业绩效管理工作的管理人员，借助施工企业绩效管理信息系统得出被评估人员的绩效状况得分，再结合他的个人发展意愿，综合得出一份其个人的绩效改善计划以及一份未来的发展计划，当然，这还要和其本人协商、沟通最终制定。最后，绩效管理信息系统还能够为员工的“新老交替”以及职业生涯的管理提供坚实的保障。通过绩效管理信息系统所提供的科学信息，员工就能够根据自己的实际情况找到自己具备优势潜力的方面以及需要学习改进的方面，从而不断改进工作，提高绩效表现。