BSC在商业银行分行管理层副职绩效管理中的应用研究与探讨——以分行财务总监为例

杨红玲

（广东轻工职业技术学院 管理工程系，广东 广州 510300）

随着金融体制改革的不断深入，市场竞争日益激烈，商业银行的组织结构由传统的管理职能型向以客户和市场为中心的战略主导型转化，战略实施将成为影响银行管理体系和价值创造的关键因素。而以财务指标为核心的传统业绩评价无法精确识别驱动企业利润和成本的内在因素，并且不能预期未来的绩效。兼顾战略与战术、财务与非财务、过程与结果、内部和外部、短期和长期平衡的平衡计分卡这一绩效和战略管理工具的引入显得极为迫切和必要。

一、B S C理论与领导力提升

自从1990年美国的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿 （David Norton）开发出平衡计分卡 （即Balance Score Card，简称BSC）以来，这一创新的衡量方法已在全球很多组织中得到成功应用，其中包括营利与非营利组织、大型和小型企业等。[1](p255)它通过建立影响企业成功关键因素的财务指标和非财务指标体系，将战略转化为可操作性的行为，使组织围绕战略协同化。[2]（p1-15）而领导力的提升对企业的生存和发展至关重要。卡普兰博士指出，平衡计分卡方法可以使管理者充分利用所有MBA课程的内容——战略、财务、客户（市场）、流程、人员（学习与成长）。通过这种方式，高层和中层管理人员可以不断学习、不断改进企业的绩效。平衡计分卡系统提供了一个应用和提高领导力的框架，有效的领导力对平衡计分卡的实施如同如虎添翼。它至少可以提高管理人员的战略领导力、执行领导力和人际关系领导力。[1](p255)

二、商业银行管理层副职绩效评价体系的导入

M商业银行是一家在全国多个省、直辖市拥有500多家营业网点的商业银行，连续多年入选全球银行500强。为保持持续有力的竞争优势，更好地支持战略目标的实现，2010年M商业银行开始全面导入基于平衡计分卡的绩效管理体系。

分行管理层副职（公司金融副行长、个人金融副行长、业务运营副行长、风险总监、财务总监等）作为分行一把手的左膀右臂，其履职能力的高低对于分行年度经营计划和全行战略目标的实现具有重要影响，是银行稳定持续发展的中坚力量。同时，分行管理层副职作为银行高级经营管理人才，其管理能力的高低，对分行员工敬业度、管理层整体形象亦具有重要影响。建立基于平衡计分卡的分行管理层副职绩效管理体系可以客观、全面地评价行长的工作业绩，将大大促进分行管理层副职履职能力和管理水平的提升。

（一）分行财务总监职位的主要职责。

M商业银行分行财务总监的主要职责包括：贯彻执行总、分行发展战略，协助分行行长工作并参与所在分行经营管理事项的决策；根据总行财务管理政策，负责所在分行财务管理，组织、管理、督促所在分行依法合规地开展财务管理工作，推动分行的业务发展和风险控制，指导和统筹分行财务条线的队伍建设和人才培养，对分行部门相关人员的聘任、解聘、绩效管理进行专业审核。

（二）财务维度的业绩评价。

财务指标是平衡计分卡必不可少的重要组成部分，它从股东的角度衡量组织经营绩效，其目标是实现股东价值的最大化。一般认为，财务维度的指标有增加收入类的指标、提高生产力和效率以及降低成本的指标、改善资本利用率的指标等。M商业银行分行财务总监财务维度指标、计分权重及评价方法为：

1.分行考核净利润（5%）。反映考核期内按照管理会计口径计算的净利润总额，考核净利润=分行账面净利润+考核调整项。评价方法为计划完成率*权重分，并设定得分最高限为权重分的1.2倍，完成目标的30%启动计分。

2.费用控制（7%）。确保分行弹性费用总额控制在年度计划内。评价方法为计划完成率*权重分，得分最高限为权重分的1.2倍，如超出计划1个百分点以内，扣2分；在此基础上，每多超出计划1个百分点，加扣2分，扣完为止。

3.成本收入比（8%）。成本收入比=营业费用/营业收入。结合分行成本收入比水平及计划完成情况，按等级评定法评分。各等级的标准和系数为：显著超出绩效目标或期望（A+，系数 1.1-1.2）；超出绩效目标或期望（A，系数 1.0-1.1）；完成绩效目标或期望（B，系数0.9-1.0）；部分达成绩效目标或期望（C，系数0.6-0.9）；完全未达成绩效目标或期望（D，系数0-0.6）。

（三）客户维度的业绩评价。

商业银行是服务型行业，必须考虑外部要满足社会客户的需要，不断拓展新的客户资源，提高市场占有率，内部则要满足内部客户（上下级，同级关联单位）的工作需求，不断提升服务水平和工作效率，促进组织高效运营。提高客户满意度和忠诚度是银行赢得市场竞争的关键因素。[3]（p3-6）一般认为，客户维度绩效指标主要包括重点业务市场占有率、重点客户增长率/数、客户结构优化、客户交叉销售比率、内/外部客户服务满意度等指标。M商业银行分行财务总监财务维度指标、计分权重及评价方法为：

1.总行首席财务官满意度评价（5%）。总行首席财务官对分行财务总监在计划财务管理方面的满意度评价。计分方法为总行首席财务官评分分数*权重。

2.分行管理部门和网点负责人评分（5%）。分行本部管理部门和分行经营机构负责人对分行财务总监的工作效率、业务处理水平等进行评价。计分方法为分行管理部门和网点负责人评分分数*权重。实际计算方法采用满意度调查，在年度现场考核时，以问卷调查方式由分行管理部门和网点负责人对分行财务总监进行评分。

（四）内部业务流程维度的业绩评价。

银行内部业务流程主要强调的是必须在哪些方面做得更好,流程的改善可以促进顾客满意度、忠诚度的提高，可以提升顾客价值和增加经营收入。主要体现所在职位关键职责及其分管条线重点工作任务，兼顾业务发展与产品创新、体制改革与机制建设、风险管理与内控建设、服务改进与企业文化建设等方面的内容。M商业银行分行财务总监内部流程维度指标、计分权重及评价方法为：

统计学处理 采用SPSS 23.0、Stata 14.0统计软件对数据进行处理。通过SPSS 23.0对数据进行描述分析，将数值变量转化为分类变量，通过单因素方差分析和卡方检验，比较不同年份研究对象年龄、性别及发病率的差异性。采用单因素分析和卡方检验分析研究对象在开放式队列中哮喘发病的影响因素。由于本研究发生哮喘结局的研究对象人数所占总的观察对象比例较小，因此，多因素分析采用适用于罕见结局发生率的多因素Poisson回归模型，使用Stata 14.0统计学软件建立多因素Poisson回归模型，将哮喘发生结局作为被解释变量纳入Poisson回归模型中，该模型设定P<0.05具有统计学意义。

1.内控管理（15%）。能正确贯彻落实国家财税政策和银行规章制度，分行计财条线管理依法合规，运维有序,所辖计财条线考核期内未发生任何经济案件。主要采用要素评分方法，对不符合要求的进行扣分。

2.核算和财务报告（10%）。日常核算、年度财务决算工作中未出现重大会计差错；日常提交的各类财务报表以及年度审计工作中的各类填报资料未出现重大错漏。计分方法采用等级评定方法。

3.管理会计与分析（10%）。主持、督导管理会计核算在分行系统内的培训与推广，深化管理会计盈利报告在经营分析和决策中的运用，定期组织月度经营分析会，有效沟通经营情况等。计分方法采用等级评定方法。

4.预算与绩效（10%）。在总行框架下，主持分行财务预算和经营计划的编制和执行管理工作，组织、督导分行落实全行战略导向，推动业务转型及盈利结构优化。计分方法采用等级评定方法。

5.数据质量（5%）。负责督导辖内分支机构提升数据质量和数据运用水平，满足内部经营管理以及总行和监管机构对分行业务信息的要求。采用要素评分方法，依据分行现场检查结果进行扣分。

6.税务筹划（5%）。加强税务管理，防范税务处罚风险和创造税务筹划效益。采用要素评分方法，对重要情况进行加减分，如出现补税、罚款、滞纳金等进行扣分；进行税务筹划获得当地政府税收优惠政策等则进行加分。

7.资源配置（5%）。费用使用效率较上年有明显提升或在同类银行中处于先进水平；未出现重大的费用违规使用情况；遵循收支配比和权责发生制原则，实现费用均衡列支。计分方法采用等级评定方法。

（五）员工学习与成长维度的业绩评价。

学习与成长维度主要体现所在职位关键职责所涉及的核心人才培养开发计划完成率、后备人才培养开发计划完成率、绩效辅导与沟通计划完成率、核心人才流失率、人力资本投资回报率等指标。M商业银行分行财务总监员工学习与成长维度指标、计分权重及评价方法为：

1.计财队伍建设（5%）。个人100%完成总行培训课程计划，并通过考核；加强计财队伍建设和人才储备；审定分行年度计财业务知识和专业技能培训计划，培训计划内容贴近业务发展和管理需求，安排详尽合理，督促落实培训计划100%执行。计分方法采用要素评分方法，对重要情况进行扣减分。

2.计财条线绩效过程管理（5%）。对分行分管部门总经理每半年至少进行一次正式的绩效辅导与沟通，制定绩效改进计划，绩效有较为明显地改善；保障分行所辖计财条线配置人员业务素质及工作能力胜任岗位要求,组织推动分行所辖计财条线达成年度各项工作绩效指标。计分方法采用要素评分方法，对重要情况进行扣减分。

（六）附加类评价指标。

银行业是风险性较高的行业，在对分行财务总监等管理层副职进行业绩评价时，M商业银行根据实际情况增加了附加类评价指标。主要是设置了内控与合规类扣分项和新增重大任务等加减分指标。其中，内控与合规类扣分指标最高可扣10分，主要包括合规经营、案件防范、党风廉政建设、服务质量等。对于附加类指标的考核，采用关键事件法进行。

三、业绩评价结果及其运用

将财务总监的业绩评价结果划分为五个等级：显著超出绩效目标（优秀A+）、超出绩效目标（良好A）、达成绩效目标（称职B）、离绩效目标有一定差距（一般C）、离绩效目标有很大差距（较差D）。总体上，“优秀A+”的人数占全行同级职位参加考核人员总数的5%左右；“优秀A+”和“良好A”的人数总和占全行同级职位参加考核人员总数的30%左右。

围绕年初设定的绩效目标，总行首席财务官与分行财务总监至少每半年进行一次绩效辅导与沟通，主要内容涉及分行财务总监绩效目标进展情况、存在的问题及困难、下一步的改进计划等。财务总监的业绩评价结果，与其职位调整、岗位轮换与交流、个人绩效奖金、培养开发、监督改进、强制退出等挂钩。

四、启示与总结

（一）紧密结合全行发展战略，强化条线管理职能。

平衡计分卡必须要从上而下地把战略与未来的愿景说清楚讲明白，采用由上至下（愿景→战略→关键绩效指标）的展开方法，明白战略意图与关键绩效指标构建的意义。M银行分行在设定管理层副职绩效指标时，紧密结合全行发展战略，分行经营发展目标、年度经营计划和工作重点，将分行机构绩效指标、分行行长绩效指标逐步分解，之后形成财务总监、公司金融副行长、个人金融副行长、风险总监等各管理层副职人员的年度绩效指标，这样就在完善总体考核的基础上强化了条线管理和考核,建立了总体考核和条线考核并行的考核机制。[4](p82-83)整个过程上下保持一致,既提升了全行的战略能见度,又强化了各条线的管理职能。

（二）突出经营管理责任制，充分体现所在职位的关键职责和分管工作情况。

平衡计分卡财务、客户、内部业务流程、学习与成长等维度，依据各行业实际及考核对象情况，在绩效管理上亦有所差异。M银行在其绩效指标设计上，依据各管理层副职所在职位的关键职责和分管工作情况，根据指标的重要程度、难易程度和管理层成员的直接可控程度综合确定。在绩效管理过程中，要注重经营管理业绩，强化经营管理责任制，同时兼顾分行管理层成员之间的团结协作。

（三）聚焦绩效沟通，全面、连续、动态评价。

沟通是绩效考核的灵魂。平衡计分卡是将战略转化为行动的有效工具，而沟通始终贯穿其中。首先，需要通过各种渠道让分行管理层副职充分认识银行的战略目标及衡量指标，在战略目标分解的过程中上下沟通，达成共识；其次，在具体实施中进行定期不定期的评估和反馈分析，并且能够根据市场环境的变化及时调整管理层副职的绩效考核指标；最后，在考核结果运用上要做好持续宣传与培训，要能做到能者上、平者让、庸者下。总之，平衡计分卡作为一个动态而非静态过程，要在沟通中不断完善，才能最大限度地发挥其积极作用。

[1]毕意文,孙永玲.平衡计分卡中国战略实践[M].北京:机械工业出版社,2003.

[2]罗伯特.卡普兰，戴维.诺顿（著）,上海博意门咨询有限公司译.战略中心型组织：平衡计分卡的致胜方略[M].北京：中国人民大学出版社，2008.

[3]赵国杰，赵红梅.基于平衡计分卡构建商业银行绩效评价体系[J].现代财经，2004,（5）.

[4]张淑娟.我国商业银行平衡计分卡运用中存在的问题与对策建议[J].海南金融,2010,（10）.