高职院校绩效考核现状与对策分析

耿学斌，徐树凤

1.2.天津市财贸管理干部学院，天津 300170

目前，各高职院校尚未全面系统地实施实施绩效管理，从而限制了它们可持续发展能力和核心竞争力，在绩效管理工作中存在很多问题。

一、绩效考核存在的问题分析

（一）管理人员绩效考核问题分析

目前，我国高校对行政管理人员的考核方法多从德、能、勤、绩四个方面做出原则性要求，这种传统的考核评价方法历史上对正确选拔、合理使用基层干部起到过积极的作用。但由于考核标准过于笼统，弹性较大，效能偏低，结果缺乏有效的区分度和反馈，往往使考核流于形式。因此现行的管理人员绩效考核存在很多问题，亟待解决。具体主要表现在如下方面：

1.没有完整严密的评价体系

目前多数高校对领导干部的考核分A、B、C、D四个等级，即“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”四个等级。A等的考核标准是：经考核，德、能、勤、绩等方面做得好，综合测评分高，评价为A；B等的考核标准是：经考核，德、能、勤、绩等方面做得较好，综合测评分较高，评价为B。这种考核标准过于笼统，没有具体细化的考量标准，评价者难以客观的、确切的对“做得好”还是“做得较好”做出严格的界定，考核过程中考核结果给A也可，给B也行，最后因为A的名额有限所以给出B。因此不能客观地反映出被评价者真实的面貌。

2.考核内容以定性评价为主缺乏定量评价

以德、能、勤、绩等方面作为考核的主要内容，以定性评价为主，较少有定量评价。评价指标里给出了德、能、勤、绩四个范畴，但是有些指标没有具体定量的标准。考核内容缺乏针对性，对于不同岗位的人员来说，他们所需要具备的

能力不同，职责范围也不同，进行考核时采用同一套绩效考核标准，使评价者只能凭自己的主观印象来评价被考核者，因此得出的结论缺乏说服力。

3.考核方法简单陈旧

大多数高职院校一直沿用个人述职、民主测评等形式和方法。民主测评过程一方面由组织部门组成考核组，安排时间向被考核干部的直接领导、同事、下级等单独谈话，了解情况，然后由考核组成员给出等级分。这里面就不可避免的存在人情分，面子分的成分。实际操作中，有些人为了少得罪人，往往会对被考察者扬长避短，对其错误避重就轻，从而使绩效考核不能真实的反映出被考察者的真实情况。

4.考核结果的反馈和应用不充分

目前有些高职院校对于考核结果学校不能充分运用于对干部采取激励或约束措施，容易挫伤干部参与考核的积极性，导致一些考核工作走过场、质量不高。对于反馈考核结果的，也是为了将校内岗位津贴跟绩效考核结果挂钩。学校进行绩效考核的目的是根据绩效考核结果“分红”，为发年终奖分等级提供依据，考核等级高就意味着被考核者年终有可能会拿到更多的钱，这关系到被考核者个人的切身利益，因此这种定位更容易掺入考核者的“人情分”。

（二）教师绩效考核存在的问题

现行高职院校教师绩效考核体系早已成为各学校人事工作的重点，而且纷纷出台并操作了相应各具特色的考核评价办法，但在实际工作中其存在的种种问题也日益凸现。现行教师绩效考核体系存在问题主要表现在：

1.教师绩效评价理念比较混乱

要么过分注重管理目标，忽视教师个体的特殊性和主观能动性；要么片面理解以人为本，不能对教师绩效进行科学评价。有的甚至在教师评价工作的认识上产生偏差，不能正确理解和实施教师绩效评价。

2.教师绩效评价内容过于简单，评价标准比较单一

大多局限于对教师的教学、科研的业绩的定量考核，缺乏对思想政治表现、人文科学精神、创新能力等教师综合素质和潜力的定性分析；过于强调教学、科研成果的数量，不重视甚至忽视质量；有的学校对教师的评价过于重科研业绩，轻教学成果。在这种评价体系下，一些教师容易为个人短期利益所驱动，使科学研究、教书育人丧失应有的独立性、创新性和前瞻性。

3.教师业绩评价流于形式

有的学校甚至还没有制订基本的量化考核指标体系，没有发挥教师绩效评价基本的功能，无法对教师的实绩进行有效的评价，从而导致教师绩效评价工作流于形式；有的学校由于缺乏制度上的保障和管理机制上的完善，导致评价结果失真或者对评价结果的奖罚不明。

4.教师绩效评价过多强调学校短期效益

一些学校存在着一定程度上的短视行为，缺乏战略性的科学规划，政策不具有连续性，忽略了教师劳动的特点和职业的特性。即使有教师评价体系，也忽略了将对教师职业生涯的规划纳入到学校的整体发展目标当中，放松了教师队伍的能力建设，未能建立教师管理制度的长效机制。

二、完善高职院校绩效管理对策

（一）通过深入宣传，转变绩效管理观念

以往将绩效管理等同于绩效考核，重结果轻管理，重惩罚轻发展，以偏概全等观念，其实质是缺乏与绩效管理匹配的组织文化和以人为本的关怀。广泛宣传绩效管理理念、以人为本是构建先进的绩效文化，转变管理观念的有效途径。

深入了解组织绩效文化是广泛参与的前提。通过广泛的宣传，介绍绩效管理的理念、意义和方法，并开展相关的公共讨论，发动全校教职工参与到人力资源绩效管理系统的设计中来，充分听取他们的意见和建议。这样可以使管理者与教职工意识到绩效问题关系到整个学校，能帮助员工提高工作效率，提高工作能力，最终受益者是广大教职员工。同时逐步培养每一名教职工都成为自己的绩效管理专家，教会他们如何制定自己的绩效计划，并很好地管理自己的绩效，使教职工都能增强“自适应、自发展”的能力，更好地实现自我完善和发展。使所有教职工由被动到主动，变“要我做”为“我要做”，这样才能使绩效管理深得民心，推动学校和教职工个人共同进步。

（二）把握合理定位，明确绩效管理的目标

学院自身组织目标的定位是教职工个人行为进行定位的前提。为了实现更好的绩效管理，组织目标的定位必须合理，其定位和发展目标战略要能准确、清晰、明确地传达给每一个教职工，从而使他们明确自己在学校发展中的个人定位，否则，教职工和管理者的工作行为会出现较大的偏差。不同的定位导致组织战略目标的不同，由此组织绩效计划必然不同。绩效目标的制定，应该从战略出发，按照高校战略、高校目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序，从上到下层层分解，最后横向联结成明确的绩效目标体系。

（三）法制道德人文相结合，搭建绩效管理的平台

高职院校应坚持依法治校，以德治校，积极创造和谐的校园人际关系和情感氛围。如果没有法律和制度的保障，必然导致管理随心所欲、混乱无序；如果只有法制的刚性要求，没有道德人文的辅助，法制有时也会变得苍白无力或者扭曲。作为学校的管理者，应与广大教职工就工作任务、绩效目标、考核标准和改进计划等问题坚持法制原则以外，还应当坚持主动沟通，形成开放、积极参与的组织氛围，以增强学校的凝聚力。应多进行情感交流，包括信息、情感、思想、态度观点的交流，不能一味的下行政命令，以免让广大教职工产生逆反心理。

（四）多元科学考核，促进绩效管理的全面发展

由于我国具有重人情世故的社会习惯，一些人不“谋事”，专“谋人”，遇着矛盾绕着走，不得罪人，当老好人，工作差，甚至一塌糊涂，也可能被领导评为优秀而敢于坚持原则，遇到棘手问题不推诿、不扯皮、大胆创新改革的领导者，往往容易得罪人，给一些人的印象和感觉不好，考核还可能是基本称职甚至不称职。因此必须完善考核制度，严格执行考核标准和规则，通过多主体、多形式、全方位对管理者和被管理者进行考核，以突出考核的公平性和客观性。

绩效考核指标体系要充分地体现出考核不只是评估教职工业绩的高低，还应该通过评估创造机会与空间让每个教职工的才能都得到充分的发展。应依据高校各个不同的工作岗位合理地制定考核指标体系，合理地慎重确定权重系数，区分不同类型人员的考核，如对管理人员考核就不同于对教师的考核。单一或局限的考核维度或单纯的企业管理定量化考核方法，都不适合于地方高校绩效管理。

为综合全面测评地方高校教师的业绩，就应该从教学、育人、科研、服务四个维度对教师进行考核，将定性考核指标和定量考核指标有机地结合起来。这种多元化的考核与评估体系，有利于鼓励和激发每个教师最大限度地、全面地去发展自己。

（五）建立绩效与薪酬相统一的激励约束机制

应建立公平、公正、公开的绩效考核制度和公平、科学、合理的薪酬管理制度，从经济学的角度看，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等关系，员工用自己的绩效来交换相应的薪酬，组织则用相应的薪酬来交换员工的绩效，最为有效的激励应该是一种公正的评价与分配。绩效考核最终要达到的目的是激励人更努力的工作，而在薪酬体系中，根据什么来区分薪酬，尽管有多种标准，而绩效无疑是一个重要的依据。薪酬不仅是对员工价值的体现，更是对员工的一种激励，考核结果如果不与薪酬、奖励等挂钩，就等于一句空话，起不到激励的效果，反而会挫伤员工的积极性，影响工作业绩和效率。针对员工的绩效表现及时给予不同的激励薪酬，也有助于增强激励效果并确保绩效管理的约束性。目前，各高校进行的人事分配制度改革，虽取得了一些阶段性成果，却没有建立起一套较为科学的考核体系和薪酬管理体系，无法真正调动广大教师的积极性、主动性和创造性也不能有效的吸引人才、留住人才和稳定人才。因此，建立合理的绩效考核体系和薪酬管理体系，构建有效的人才激励机制对地方高校来说是势在必行。

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