以人力资源升级助推发展方式转型——基于中国航空工业集团公司的现实思考

● 林左鸣

以人力资源升级助推发展方式转型
——基于中国航空工业集团公司的现实思考

● 林左鸣

新中国航空工业已走过60年风雨历程，近三年来正在经历一场史无前例的变革转型。2008年11月，原中国航空工业第一、第二集团公司重组整合为中国航空工业集团公司（简称“中航工业”）。新成立的中航工业制定了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，确立了打造具有国际竞争力的一流跨国公司的愿景。重组三年多来，中航工业在企业规模和经济效益等方面都取得了较大的提升，资产总额从整合之初的3100亿元增长到目前的5200多亿元；销售收入从1511亿元增长到2011年的2500多亿元；利润从69亿元增长到2011年的120多亿元。然而，面对复杂多变的外部环境和转变经济发展方式的内生需求，我们清醒地认识到，中航工业当前的发展与建设具有国际竞争力的跨国公司的要求还有差距。为实现建设航空强国的伟大目标，中航工业提出了“迸发激情、转型升级”的发展主题，要把发展的着力点聚焦到质量和效益上来。为此，中航工业在2012年初成立了人力资源开发研究会，并提出了《以人力资源升级助推发展方式转型》的重大课题。

一、形势发展要求企业人力资源升级

人力资源升级是一个创新的提法，也是一项崭新的课题。通常意义上讲，资源不可变动，我们可以对开发资源的工具设备或模式方法进行升级，却不会对其本体有任何影响。然而，人是一种特殊的资源形式，按照广义虚拟经济中的容介态理论，人作为最典型的“容介态”存在物，可以通过不断容纳外源信息来实现进化，同时人作为最核心的经济发展要素，可以通过不断更新有关信息来实现升级。在当前形势下，企业要实现发展方式的转型，迫切需要人力资源的升级。

（一）宏观环境多变呼唤人力资源升级

当前，全球经济复苏趋缓，下行风险加大。有专家指出，美欧债务困局、主要新兴经济体增长是否出现反转、地缘政治的不确定性，将成为2012年的主要风险因素。世界经济深层次、结构性矛盾相互交织作用，呈现出复杂多变的景象。反映在国内，表现为经济正在经受通货膨胀与经济增长速度下滑双重压力的考验，中国正处在 “中等收入陷阱”和“刘易斯拐点”双重挑战的时期。韩国在上世纪80年代中后期出现过类似情况，由于劳动力短缺导致工资上升，相应出现了失业率的快速下降和通货膨胀的上升。我国目前的劳动力供给比例与当时的韩国极为相近，从整体上来看人口红利释放已逐步进入尾声，更为突出的问题是，教育程度较低的劳动力供给不足，而教育程度较高的劳动力又面临过剩，原因就是产业结构偏重于劳动密集的低端产业，对高知识劳动者的需求不足。然而 “刘易斯拐点”也并不一定是坏事，在韩国就出现了“刘易斯拐点”倒逼制造业升级、促成产业转型的局面，从而大幅度地提升对高素质人力资源的需求，同时企业也就面临着人力资源升级以适应产业升级的压力。由此可见，人力资源要素与宏观环境、企业发展具有极其紧密的互动关系，实现人力资源升级会更加有力地支撑企业持续快速的发展。

（二）发展方式转变呼唤人力资源升级

加快转变经济发展方式是我国当前面临的十分紧迫的战略任务，要实现经济发展方式转变必须加快提高国民素质。转变经济发展方式的路径主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变，归根结底都需要人力资源素质的提高。根据科学发展观，经济发展方式的一切转变既依赖人的发展又为了人的发展，人力资源既是转变经济发展方式的手段，更是转变经济发展方式的目的。换句话说，人力资源升级源于产业结构调整和发展方式的转变，同时又对其产生影响。有学者指出，人力资源结构调整是经济发展和产业升级及劳动力价值提升的根本要求，人力资源结构的调整的速度与效率制约产业结构的调整与升级 （姚先国、朱海就、倪云虎，2006）。中航工业作为一个高科技企业，需要创新型人才的支撑，而创新型人才永远都是稀缺资源。企业要真正做到吸引人才、留住人才、用好人才，就必须遵循人力资本价值创造的规律，形成有利于创新型人才发挥效能的良好机制。当然，中航工业的发展不仅需要大批优秀的科学家、科技工作者，更需要数以万计的各种各样的人才。人力资源升级就是要激发人才的创造潜能，对创新型人才群体给予特别的关注，做到因人而异、因势利导，充分彰显其人力资本的特性，以其无形资产创造效益、回报企业。

（三）国际国内竞争呼唤人力资源升级

国家之间的竞争是综合国力的竞争，是大型企业之间的竞争，但归根到底是高素质人才的竞争。近几年国有企业发展态势良好，大型国有企业每每成为院校招聘活动中的焦点，然而真正急需和紧缺的人才以及具有良好发展潜力的高层次人才数量依然偏少。中航工业近年来引进了不少应届毕业生，但除航空专业院校之外全国顶尖大学的学生相对较少。如果没有一支规模宏大的高层次人才队伍、人力资源不能实现规模和质量的升级，建设航空强国只能是痴人说梦。随着企业市场化程度的日益提高，企业所需人才的范围不断扩大、层次持续提升，例如海外优秀人才、市场化经营管理人才以及资本运作高手都已纳入企业的引进视野，而这也正是目前人才争夺的焦点区域。随着国内外环境变化，在以中组部“千人计划”为代表的大批人才引进项目的推动下，海外人才回归已成热潮。作为国家战略型高端产业、现代工业体系的翘楚，今天的航空工业应当而且能够汇聚全球最顶尖的人才。中航工业在重组整合后开展了全球招聘，向世界展现了求贤择士的姿态与热忱，同时也表明了吸引高端人才的信心和决心。实际上，引进高层次人才的目的就是要实现人力资源结构的优化，促进企业打造全新的机制和活力，积极应对市场竞争的挑战。高层次人才的引进需要在观念和认识上有所突破，在思路和做法上有所创新。

（四）改革发展深化呼唤人力资源升级

改革成为推动中国经济社会发展的巨大力量，也使中国航空工业走上了一条科学发展、跨越发展、和谐发展的正确道路。中航工业重组整合以来的三年是推进改革力度最大的三年，也是中国航空工业发展实力增长和国内外影响力扩展最快的三年。通过三年的发展，中航工业人力资源状况发生了积极显著的变化，有力地保证了改革的顺利推进。当前，企业的改革将涉足“深水区”，面临着异常复杂的局面，我们要学会在学习中实践，探索中前行。人们通常将产业结构调整归因于资源配置，认为只要通过体制的变革、产业政策的倾斜、产权关系的变化就能促使产业结构得到调整，而忽略人力资源、人力资本在产业结构调整中的重要内在作用（何卫华，2010）。企业的转型升级要求我们摈弃落后的生产方式，加强科技创新和管理创新，从而转变企业的发展方式，实现可持续发展。企业的发展没有一劳永逸的办法，最终还是要靠人力资源的系统化升级来突破困境。人力资源升级就是要打造出中航工业人才队伍的品牌，成为像通用、微软一样因卓越人才而著称于世的企业，能够承载伟大的使命，做出重大的贡献。

二、中航工业人力资源升级的主要任务

企业人力资源升级的主要目标是提升人力资源的效能、匹配战略执行的进程、完成人才品牌的塑造、推动发展方式的转型。在广义虚拟经济时代，物本经济走向人本经济，人力资本效应凸显，而人力资源升级是人力资本增值的基础，人力资本增值是人力资源升级的内核。人力资源升级必将对企业生产力构造和价值创造水平产生重大而深远的影响。中航工业人力资源升级的主要任务，是做好总量调控、改善队伍结构、提升素质能力、激发价值创造。

（一）做好总量调控，保障企业科学发展

企业的效益在很大程度上取决于投入和产出之间的比例，其中控制人工成本是减少投入较为重要的一环。一个企业的用工总量应当与企业的发展相匹配，既要以相应的人力资源总量支撑企业的发展，在快速扩张时加大人力资源的用量，也要量力而行，使员工总量与企业规模、经济效益相适应，否则会导致用工成本失控，反过来拖累企业的发展。

适度调控人力资源总量。三年来，中航工业经济规模不断扩大，企业资产迅速增长，与此同时，人员规模也从38万增至48万多（不含国外人员）。人力资源的增长有效地支撑了近年来的快速发展，也体现了企业在当前形势下逆势而上、履行社会责任的决心。因此，企业一定要按照科学发展观的要求，做好人力资源总量调控。现在的主要问题是人工成本投入产出效益还不高，这三年集团公司销售收入增长了55%，利润总额增长了69%，与此同时员工人数增长了26%，从而限制了人均销售收入和人均利润的增长。

提高人力投入产出效益。美国波音公司只有16万人，EADS（欧洲宇航防务集团）只有12万人，人数分别是中航工业的1/3和1/4，但波音公司人均销售收入是270万，EADS是311万，分别是中航工业的5倍和6倍，显然存在较大差距。企业发展不能依靠人海战术，在武器装备不断转型升级，信息化、现代化装备层出不穷的今天，人数与战争胜负之间的关系其实已经关系不大。中航工业要挑战万亿，还要加大人才储备，但是人员增长必须注重质量，防止泥沙俱下。

促进现有人力资本增值。企业人力资源在保持一定规模的同时，必须更加注重人员增长的质量，实现人力资本增值，以推动发展方式的转变。知识经济时代的资源应该分为自然资源、资本资源、人力资源和信息资源四部分，其中人力资源和人力资本增值是驱动经济发展最为重要的因素之一。罗默的研究结果表明，人均资本报酬的递增率取决与一国R&D中人力资本的投入量，与人力资本在R&D中的边际报酬率成正比，与表示时间编号的贴现率成反比。因此，企业的人力资源工作要把保持合理人员规模和更加关注人力资源质量作为自身工作的改进方向。同时，要把人均效益作为工资总量调控的重要指标，并以适度从紧的原则运用好这一管控杠杆。

（二）改善队伍结构，促进资源合理布局

正如原子排列结构的不同造就了金刚石和石墨的区别，同一总量下的人力资源结构不同也会使得企业发展状况千差万别。中航工业整个产业涉及专业多，分布地域广，人力资源队伍组成结构复杂，需要不断改善和优化。

优化人力资源专业结构。首先，强化主专业人才。主专业人才是企业人力资本的核心所在，必须加大引进和培养力度，立足于用好国内外两个市场的人才，加大成熟人才引进力度。其次，引进新兴领域人才。随着军民融合的加快，集团公司产业多元化发展，新能源、新材料、非银行金融、航空运输等新兴产业的专业人才不足，已成为制约发展的重要因素。新兴产业人才必须立足社会，采取市场化的机制引进使用。再次，引进和培养国际化人才。随着集团公司向跨国公司目标迈进，选派既具有较高忠诚度和职业素养、又具备专业管理能力和跨文化沟通能力的高管人才越来越难，需求也越来越大，必须大力实施国际化人才培养工程，既要“招进来”，也要“送出去”。最后，加速培养市场化经营人才。中航工业很多管理者过去以做技术、抓产品、搞型号为主，项目管理的能力相对较强，但缺乏具有敏锐商业感觉的市场化经营人才。所以，一方面要建立市场化的选人用人机制，吸引更多优秀人才加盟航空工业，另一方面还要加强人才的培养力度，以机制的转变推进经营人才的市场化转型，以市场化人才带动和改造整个企业的管理基因。

加强人力资源区域流动。就人才的流动趋势来看，北京、上海等发达城市吸引力高，汉中、贵州等一些偏远山区引进人才十分困难，甚至物质报酬再高也难以形成人才高地。这就造成各单位之间人力资源分布不均衡，人才密度差异大，人才不足与人才富余的现象并存。解决这个问题，必须打破人才单位所有制，形成企业内部人才协同效应，形成人才共享机制，实现人才资源的柔性流动。如贵州三线地区的企业人才相对缺乏，可以通过内部虚拟人才市场，从北京、上海“借”些人去，户口不变，原单位关系不转，让人才去三线展示自己的才干、获得更高的收入，企业对此要认真研究、制定灵活政策与配套措施。

完善人力资源层次结构。目前，有的企业的辅助性人员太多、领军人才太少、中层骨干不足，整个人力资源结构呈现“包子型”，而不是高、中、低各级人力资源合理分布的“金字塔型”。随着企业产业的升级和发展模式的调整，各单位对高端人才的需求越来越迫切，有的知识密集型单位完全应该是“倒金字塔型”。要改善层次结构，实现企业人力资源的转型升级，必须在大力增加高端人才和骨干人才的同时，严格控制一般人员特别是辅助性员工的数量。一些生活服务类、业务辅助类，甚至专业化的管理工作都可以实行市场外包，人力资源工作本身也可以将一些薪酬和组织设计、人员招聘和素质测评等工作环节外包，企业只需关注和掌握最核心、最具价值增值的环节即可。

（三）提升素质能力，助推企业转型升级

为实现创新能力的全面提升，中航工业提出重点加强“五支人才队伍”建设，全面推动人才强企战略的实现。

提高出资人代表队伍的职业道德素养、决策判断能力、战略管控能力。作为现代企业中的决策层，董事会决策水平和驾驭能力的高低会直接影响企业的发展，影响股东及其它相关者的利益。监事会作为监督层，其管控水平也直接影响到企业发展的质量。目前出资人代表队伍建设还处于起步阶段，应根据现代企业制度建设需要，打造一支职业素养高、专业背景好、岗位历练多、责任意识强的出资人代表队伍，并不断完善其考评、激励机制。

提高经营管理人才队伍的事业进取激情、市场开拓能力、经营管理能力。经营管理人才是引领企业发展的关键性人才，尤其是企业的高管，往往能够直接决定企业的命运。苹果公司的创始人乔布斯凭借对产品和市场的敏锐洞察、对商业运作的熟练掌握、独特的管理方式和个人魅力，缔造了一个商业神话。我们要继续加大高级经营管理人才的企业家精神培养，通过岗位交流、培养培训，以及市场化选用机制，不断优化这支队伍的素质基因。

提高党群工作者队伍的政治意识、大局意识和综合素质。党群工作者队伍是中国企业特有的政治优势。党群工作者不仅要懂业务，还要懂大局；不仅懂项目，还要懂思想；不仅要有高智商，还要有高情商。把“党群工作者”队伍从原来的“经营管理者”队伍中特别强调出来，就是要通过培养造就一支政治坚定、作风过硬、既懂党务工作又懂经营管理的高素质、复合型党群干部队伍，把党的政治优势转化为企业的商业优势，并最终转化为企业的竞争优势。

提高专业技术人才队伍的创新能力。“科学技术是第一生产力”，技术对于企业，尤其是对于高科技企业而言，无疑就像血液对于生命。在技术创新日新月异、航空武器装备不断跨代升级的今天，专业技术人员必须培养快速的学习创新能力，做到学识渊博、思维超前，勇于挑战和突破，致力于增强企业的核心竞争力。专业技术人员的创新意识非常重要，同时还要善于树立商业意识，推动将技术转化为现实生产，将技术变成产品推向市场。

提高技能人才队伍的爱岗敬业素质和多方面技能。目前，中航工业技能人员数量占员工总数四成左右，其素质直接关系着产品的质量和用户对产品的满意度。企业应以提升职业素养和职业技能为核心，加强技能人才梯队建设和岗位实践培训，培养一支高素质、有文化、技艺高超的蓝领技能人员队伍，打造企业技能人才品牌。各类大型、复杂、高技术含量产品靠先进的技术、流程和规范来完成，而不是传统的人工装配，这对技能人才队伍的素质建设提出了更高的要求。

（四）激发价值创造，增强人力资源效益

薪酬分配直接关系价值创造，其重要意义不亚于用人。企业如何有效地激发人力资本的价值创造，调动人的积极性去实现企业的发展战略，是一个永恒的主题。马克思主义认为，劳动创造价值，劳动创造了人本身。马克思在《政治经济学批判导言》中提出，“分配的结构完全决定于生产的结构，分配本身就是生产的产物，不仅就对象说是如此，而且就形式说也是如此。参与生产的一定方式决定分配的特殊形式，决定参与分配的形式”。党的十六大报告指出，要“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，让一切创造财富的源泉充分涌流。”薪酬分配是对于劳动和参与生产方式的回报，要创造更多的价值，就必须要让创造价值的人拥有更高的回报。目前，大多数企业主要采取以岗定薪方式，而以业绩定薪、以能力定薪还远远落实不够，人力资本要素参与分配则只是个别的探索，薪酬制度的导向、驱动作用还没有充分发挥出来。对于传统产业和物质资本为主导的企业而言，以岗定薪能够最大程度体现内部公平性，但对于高科技企业和知识密集型企业而言，人力资本是企业价值创造的核心载体，以岗定薪难以体现差异性，也难以发挥薪酬激励作用，因此更适合以人的业绩或人力资本的增值来支付薪酬。企业要提高人力资源效益，就必须实行差异化分配政策，发挥薪酬的激励作用，在工资总额管理、薪酬激励以及高管薪酬等方面制定有效政策，将收入与效益挂钩，以薪酬这根指挥棒激发员工队伍活力，提高人力资源价值创造能力，解放和推动生产力发展。

激发员工的价值创造不仅涉及薪酬分配，也涉及以人为本。企业要激发员工活力，还必须关注员工的多样价值诉求。员工的工作价值观或者价值诉求是其价值观在职业问题上的反映，是人生观的一个重要方面，激发员工价值创造必须关注员工价值诉求和价值实现。这些价值诉求不仅仅包含薪酬水平，还包括员工的自我成长、自我尊严、自我实现和职业健康等。企业在改革发展的过程中，要充分结合薪酬激励以及其他价值诉求层面的激励措施，满足员工生存和发展的需要，为企业留住人才提供有力保障。这既是企业践行“以人为本”、承担社会责任的具体体现，也是落实科学发展观的具体举措。只有切切实实地关注员工价值诉求和价值实现，员工才会把更多的时间、精力和爱必投入到企业的发展当中，从而为企业创造更多价值。

邓小平同志曾指出，“善于发现人才、团结人才、使用人才是领导者成熟的标志之一”。但在实践中，许多企业领导者对经济指标的关注程度远远超过对人力资源状况的体察，对人力资源工作在宏观上重视但在行动上不足。长此以往，会使企业患上生长机理层面的“慢性病”，当企业意识到问题的时候，已是病入膏肓、无力回天。领导者不下大力气去抓好人力资源工作，犹如鹏折双翼、虎失利爪，等于自愿放弃了最重要的管理方法与管理职能。管理思想的演进和管理水平的提升，在很大程度上取决于我们对人的理解。一个优秀的领导者，首先是一个优秀的人力资源管理者。人力资源工作是领导者的首要职责，领导者必须成为人力资源升级的“第一推动者”。因此，要推动企业发展方式转型，实现企业的又好又快发展，领导者必须把人力资源工作与企业战略、业务发展连成一体，主动承担起推动人力资源开发管理的职责，努力加强对人力资源开发管理的研究，以人力资源升级高效匹配企业跨越发展的现实要求。