城市广电媒体发展战略探讨——以扬州市为例

赵 可(华北水利水电学院 管理与经济学院，河南 郑州 450011)

随着我国综合国力的日益增强，我国广播电视媒体的产业规模、经济实力和社会影响力得到了全面的提升，广电媒体已经成为世界上最强有力的传媒工具。然而随着传媒技术和国家政策的一系列变化，不同媒体之间的界线越来越模糊，媒体之间的竞争也越来越激烈。而城市广电媒体在境外媒体与境内中央、省级媒体的多重挤压下，其发展道路更是日益艰辛。

作为一家地处“长三角”地区的城市广电媒体，扬州广播电视总台在其发展过程中，虽有内部的诸多优势和外部发展的诸多机遇，但其自身也存在不少的劣势并面临外部环境的诸多挑战。因此本文试图运用SWOT定量分析模型，对其生存环境进行综合分析，并提出相应的战略对策与发展措施。

一、SWOT定量分析模型的思路与流程

SWOT分析法又称为态势分析法，于20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，常被用来对企业的经营情况进行分析和研究。它综合考量企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，通过调查的形式挖掘与研究对象发展相关的优势 (Strengths)、劣势(Weaknesses)、机遇(0pportunities)与挑战 (Threats)因素，从而找出的有利以及不利的因素，发现问题，调整发展思路，制定发展策略。SWOT分析方法一经提出就被广泛应用于企业经济活动中。20世纪90年代以后，SWOT分析法逐渐得到了其他学科和领域的广泛应用①。

传统的SWOT分析是一种以定性方法论为主要指导的技术方法。SWOT定性分析通常比较直观、简便，但缺少明确的目标和准确清晰的分析过程②。在确定城市广电媒体发展战略时，对S、W、O、T的罗列显得过于主观，在实践中随意性太大，缺乏科学性和准确性。本文采用的SWOT分析模型是一种定量分析和定性分析相结合的分析方法。它是在归纳SWOT各要素并经过定性分析的基础上，结合层次分析法(AHP)和专家评估，对SWOT各要素的重要性和反应程度进行定量评价，同时对SWOT分析的每个阶段进行决策性评估，在极坐标体系中，构建一个包括战略方位角和战略强度的战略向量，从定量分析的角度描述城市广电媒体的竞争态势和市场地位，从而归纳生成战术策略，为组织竞争战略的制定和实施提供了一个可操作性的平台。

SWOT定量分析模型的流程主要是：SWOT要素分析(定性方法)、建立内外因素评价模型、计算SWOT力度、确定战略类型和强度、确定战略重点与战略内容等。

二、扬州广播电视总台SWOT要素定性分析

扬州广播电视事业是随着新中国诞生而起步的，1950年6月，扬州人民广播电台正式开播。1984年成立电视台，结束了广播单一媒体的时代。1992年，创办了有线电视台，实现了电视的空中无线与地面网路的立体覆盖。1999年初实现了扬州广播电台、电视台、有线电视台的“三台合一”以及广播电视局、电视台、广播电台的“局台合一”的管理体制。2006年11月1日，按照中央关于政事分开、管办分离的要求，实行局台分设，成立扬州广播电视总台。2010年9月，成立扬州广播电视传媒集团，为广电事业和文化产业的进一步繁荣与发展提供了体制保障。

长期以来，扬州广播电视总台坚持以新闻立台，按照本土化、品牌化、市场化、动态化、集约化发展策略，创新节目形态，精办品牌栏目，成为区域内的主流强势媒体。然而，随着市场竞争的日益加剧以及内部管理体制弊端等一系列因素，使得扬州广播电视总台也倍感发展道路之艰辛。SWOT定性分析就是要把扬州广播电视总台内外环境所形成的优势、劣势、机遇和挑战等方面综合起来分析，确定其S、W、O、T各要素内容。

表1 扬州广播电视总台SWOT定性分析

三、扬州广播电视总台SWOT定量分析模型

(一)建立内外部因素评价模型

通过建立内外部因素评价模型(IFE矩阵和EFE矩阵)可以帮助战略制定者分析、归纳和评价对研究对象产生影响的各因素信息，从而总结出发展的各种优势和劣势，帮助战略制定者有针对性地采取措施，发挥优势，抓住机遇，规避挑战②。

1．建立AHP评价矩阵进行两两比较

SWOT矩阵中内外部环境的每一个关键影响因素的权重都可以运用层次分析法(AHP)，通过构建评价矩阵、进行两两比较得出。本文判断矩阵数值采用的是1～9标度的方法，由专家组依据直觉和经验进行判断。数值1、3、5、7、9表示两个元素相比，前者比后者同样重要、稍重要、明显重要、强烈重要、极端重要，2、4、6、8表示上述相邻判断的中间值。采用一致性指标C.I.和平均随机一致性指标R.I.来对判断矩阵进行检验。其中，C.I.=(λmax-n)/(n-1),λmax为n阶判断矩阵的最大特征值。1～10阶判断矩阵R.I.的值，如表2所示，通常当C.R.=C.I./R.I<0.10时判断矩阵具有满意的一致性。

表2 n阶判断矩阵R.I.值

本研究中我们通过专家问卷，将不同关键因素之间的重要性程度比较结果输入层次分析法软件yaahp0.5.2，分别得出内部优势、劣势，外部机遇、挑战的关键因素权重以及一致性检验结果。

表3 内部优势因素权重表(一致性检验C.R.=0.0424<0.10)

表4 内部劣势因素权重表(一致性检验C.R.=0.176<0.10)

表5 外部机遇因素权重表(一致性检验C.R.=0.0768<0.10)

表6 外部挑战因素权重表(一致性检验C.R.=0.0726<0.10)

2．建立SWOT内外部评价矩阵推导加权得分

在上述运用AHP分析法得出各关键因素权重的基础上，请相关专家依据扬州广电总台对各关键因素的有效反应程度进行评分，分值是±4～±1分，其中，“±4”代表反应极敏感、较敏感、敏感及轻度敏感，依次递减。优势和机遇为正数，劣势和挑战为负数。用每个因素的权重乘以它的得分，即得到每个因素的加权分数。综合各因素权重以及专家评分，可以分别得出内部因素和外部因素评价表，见表7和表8。在推导加权得分的过程中，我们视优势、劣势、机遇和挑战四个关键因素对城市广电媒体的生存发展同等重要，因此其权重分别为0.25，故各因素的权重值在推导加权得分之前均需除以4。

表7 扬州广播电视总台内部因素评价表

表8 扬州广播电视总台外部因素评价表

(二) 计算SWOT各因素总力度

通过层次分析法评估的扬州市广电媒体优势Si、劣势Wi、机会Qi、威胁Ti值是无量纲的，这里将其定义为各因素强度，其数值综合反映该因素本身强度的大小以及在当前情况下对扬州市广播电视总台的影响程度。

其中，ns、nw、no、nt分别代表内外部关键因素中优势因素、劣势因素、机遇因素、挑战因素的个数。

(三) 确定战略类型和战略强度

在对扬州广播电视总台内外环境进行匹配分析的基础上，利用四维(极)坐标工具和强度、力度等概念将战略决策过程定量化，使优势、劣势、机遇、挑战四要素有一定的可计量性和可比性。将战略制定过程中存在的模糊轮廓进一步明朗化，而不仅仅局限于SO、WO、ST、WT等定性的、非系统的匹配模式。这样做有利于决策者更加有效地制定出企业发展的战略类型和战略重点内容。在SWOT定量分析中，我们以战略方位角来识别企业的战略类型，以战略强度系数ρ来判断企业的战略强度。在战略类型与战略强度谱系极坐标中，坐标(ρ、θ)形成以θ为方位角，以ρ为模的战略向量。通过战略向量就可以识别组织发展的战略重点和战略类型③。

在图1中，极坐标与四半维平面相结合，以PS为极轴，P为中心形成一簇同心圆。坐标轴以及各象限的角平分线把同心圆分成多个扇区，各扇区代表不同的战略类型，由战略方位角θ来识别企业的战略类型。以ρ=0.5作为临界点，当p>0.5时，应采取积极开拓的战略类型；而当ρ<0.5时，战略强度减小，应趋于保守而采取更加稳健的战略措施。战略类型与战略强度谱系见图1。

图1 战略类型与战略强度谱系

1．战略方位角θ的含义及计算

图2 SWOT战略四边形

以总优势力度S、总劣势力度W、总机会力度O和总挑战力度T四个变量为坐标轴的四个半轴，构成四维坐标系，并相应的标出其对应的点S1、W1、O1、T1，并用线段连接这四个点即得到战略四边形S1O1W1T1，如图2所示。

对于该战略四边形其重心坐标P(X,Y)=(∑xi/4∑yi/4)，其中xi，yi分别是S1、O1、W1、T1在战略四边形中的坐标。由此可得，tgθ=y/x，其中θ∈[0，2π]。利用反函数即可求出θ的大小。根据以上分析，P(X，Y)=(0.0153，0.0088)，tgθ=0.5752，θ≈π/6。

2．战略强度系数ρ的含义及计算

对于同一战略类型，扬州广播电视总台既可以采取积极开拓的战略态势，也可以采取求稳保守的战略态势，因此对于相同的战略类型，还应确定其战略强度ρ。战略强度的大小是由战略正强度和战略负强度综合作用的结果。战略正强度U是扬州广播电视总台外部机遇和内部优势共同作用的结果，其计算公式为U=O1*S1，它表明扬州广播电视总台发展的外部机遇和内在优势在一定意义下可以相互转换。同理，战略负强度计算公式为V=T1*W1，其中S1、O1、T1、W1数值大小为战略四边形中的坐标值。

至此，可以计算战略强度系数ρ，以此作为判断扬州电视台战略发展态势的依据。其计算公式为ρ=U/(U+V)，代入数据得ρ=0.5993。

(四) 扬州广电总台的战略发展重点和发展内容

由以上SWOT定量分析计算得出战略方位角θ≈π/6<π/4、战略强度系数ρθ=0.5993>0.5，结合战略类型与战略强度谱系图，我们可以看出，扬州广播电视总台今后应采取开拓型的战略，且采取实力性的发展战略。由总优势力度、总劣势力度、总机遇力度和总挑战力度可以看出，扬州广播电视总台的发展整体上优势大于劣势，机遇大于挑战，因此，在当前发展过程，要充分依靠和利用内部优势，抓住外部机遇，改变内部劣势，有效规避外部挑战。虽然整体上发展前景是好的，但我们由总优势力度、总劣势力度、总机遇力度和总挑战力度的数值可以看出，总劣势力度与总优势力度、总挑战力度与总机遇力度相差不大，在今后发展中，这些是绝对不能忽视的因素。同时，我们在内外部因素评价表中可以看出：良好的经济环境以及新媒体、新技术的兴起带来的机会影响强度最大，而在优势因素中，本土化优势和直达终端优势影响强度比较大，战略选择中应仔细考虑如何充分利用这一优势。

四、扬州广播电视总台的生存发展对策

(一)做大做强传媒主业

传媒主业是扬州广电总台的立身之本。因此，在迅速培育壮大广播电视衍生、延伸产业的同时，要坚定不移地立足于做强做大传媒主业，进一步提升核心竞争力。具体做法如下：一是立足本土化优势，深入挖掘和利用扬州历史文化资源，在节目内容、节目样式、主持风格等方面，突显扬州独特的文化内涵，以提高受众文化认同感，精心打造具有扬州文化特色的节目。二是加强对终端优势的把握，强化受众意识。全面深入研究扬州受众对新闻资讯、文化娱乐、生活读物等内容的需求，进一步完善收听、收视率考核评估体系。三是强化外宣平台的搭建。进一步加大与央视、省级卫视以及凤凰卫视等优势媒体的合作联动，积极打造具有全国影响力、形式独特、观赏性强、同行赞誉有加、受众津津乐道的品牌节目，在扩大对外宣传的同时，提升扬州广电的影响力。四是做大做强传统广告，精耕细作本土广告。健全广告的制度管理和广告发布的流程管理，加强广告督查。充分利用城市媒体的区域强势地位，积极开发本地广告资源，培育稳定、互信的客户群。强化活动营销，努力提升“4.18”晚会以及“中国扬州美女大赛”等活动的影响力，为广告经营搭建招商引资平台。五是创新广告经营模式，实现广告经营多元化。充分发挥地方台的终端优势，利用经销商的渠道和桥梁作用，与客户进行不同形式的合作，通过销售分账、TV团购、品牌代理等方式实现广告经营的多元化。六是整合内外部资源，拓展广告经营空间。积极有效整合广播、电视、报纸、网络、车载移动电视、户外显示屏等媒体资源，大力拓展经营空间。

(二)全力开展产业经营

(1)大力发展以数字技术为支撑的衍生产业。立足三网融合，开发下一代广播电视网(NGB)、智能电视等核心技术和系统，加快广电数字化建设，加快传统媒体的改造提升，大力发展新媒体产业④。(2)稳步发展以媒体为依托的延伸产业。大力发展演艺业，提升大型活动的影响力，使其真正成为广电产业经营的重要平台；打造区域性会展品牌，实现会展、客户和广告的联动；充分挖掘扬州广电传媒的资源优势，开展软件业、三维影视、普通话、主持人等相关的教育培训，通过合资、参股、控股等形式，进入教育产业。(3)积极发展以资本为纽带的项目或产业。积极投资热点行业，广泛开展合资合作，拉长广电产业链，实现国有资产的增值保值；通过独资或合资形式，参与全国性重大题材影视剧的拍摄、制作和发行。

(三)大力推进科技进步

(1)强化科学技术研究，准确把握科学技术发展趋势。深入分析“三网融合”带来的契机，跟踪技术变革，有效提升广电节目生产、信号传输、特效制作、全媒体运用等方面的水平⑤。(2)增强防范意识，不断完善安全播出保障和调度指挥体系，建立和完善切实可行、有效管理的安全播出长效管理运行机制，积极开展安全播出专业技术培训，提高工作水平。(3)积极开展技术创新活动，研发具有自主知识产权的技术。(4)进一步完善电视、调频、中波发射的智能化及网络化管理系统，实行“无人值班、有人值守”的管理方式，实现传输发射系统运行管理水平新突破。(5)加强技术队伍建设，拓宽技术研究视野，拓展服务技能，全面提升技术人员整体业务能力和水平，为集团的科技发展提供人才支撑。

注释：

①袁 牧,张晓光,杨 明.SWOT分析在城市战略规划中的应用和创新[J].城市规划,2007,31(4):53-58.

②朱晓妹,张 诚,陈青平.基于SWOT分析的江西省农民创业战略模式研究[J].江西农业大学学报(社会科学版),2008,7(2):7-9.

③黄溶冰,李玉辉.基于坐标法的SWOT定量测度模型及应用研究[J].科研管理，2008，(1)：37-40.

④徐丽玲.城市电视台生存危机应对机制初探[J].视听界,2005，(6)：7-10.

⑤李广昌.我国广播电视产业发展战略研究[D].天津大学硕士论文,2005.