中小集装箱班轮公司的战略定位及经营管理

2011-12-11季斌

大连海事大学学报（社会科学版） 2011年6期

季斌

(上海海事大学经济管理学院,上海 200135)

随着全球经济一体化、贸易方式多元化和运输需求多样化进程的不断推进,航运业在国际贸易中发挥着越来越重要的作用,运输技术也在不断随需求提高,国际航运市场的竞争日趋激烈,因此科学的战略定位和经营管理决策对于航运企业的发展和核心竞争力的提升具有至关重要的作用.运价的制定、运力的控制与发展、航线的优化配置、成本控制、风险管理等问题,都是航运企业不得不面临的决策难题.

国际集装箱班轮运输市场的集中度正在逐年提高,小班轮公司的市场份额正在不断向大班轮公司转移,中小型班轮公司市场份额和经营环境不断受到大的班轮公司的挤压.1994年排序前20家大班轮公司运力只占整个班轮运输市场的44.80%,而到2005年20大班轮公司的运力却占了整个班轮运输市场的75%以上.法国BRS公布的2006年1月世界十大集装箱班轮公司的运力,占世界集装箱船队总运力的60.0%,全球排名第21～50名的班轮公司,仅占目前全球集装箱船队总运力的8.23%.法国海运咨询机构Alphaliner公布的2011年2月世界前100大集装箱班轮公司的运力排名,其中前十大集装箱班轮公司的运力就占到64.2%,前20大集装箱班轮公司的运力占到87%.在市场份额和经营环境不断受到大的班轮公司挤压的情况下,如何在激烈的竞争环境中生存,成为中小型集装箱运输公司急需研究解决的问题.

航运公司在航线开设之初基本都采用代理制,随着航线经营的逐步稳定和发展,航运公司一般会在航线所挂靠的港口设立自己的分支机构,分支机构的功能将逐渐取代港口代理,使其集船代、货代、集装箱管理、成本控制及港口结算等业务于一身.随着航运公司治理机构的逐渐完善,市场、经营模式也逐渐同质化,航运企业要在复杂多变的环境下求得生存和发展,必须在业务模式和公司治理上提高自己的创新能力.

现代的航运企业,特别是集装箱班轮运输业,决策环境不断变化,影响因素日趋复杂,存在很大的不可预见性和不确定性,决策内容涉及的范围广泛且诸多决策的内容又相互影响和制约,要求决策者必须准确分析、把握多种变量因素的固有特性和发展趋势,作出合理的判断,提出科学的决策方案.本文结合航运(班轮)业务的特点,就如何提高中小航运企业自身的竞争力做进一步的探讨,特别是针对中小型集装箱班轮公司的经营管理决策方法,提出了切合实际的一体化解决方案.

一、正确的战略定位是航运公司在竞争环境中生存的前提

航运企业面对激烈变化的生存环境和严峻的竞争挑战,为求得长期生存和发展,必须根据环境的变化、本身所能支配的资源和实力选择适合的经营领域和产品,合理地调整企业结构和分配企业的全部资源,形成自己的核心竞争力,并通过差异化经营管理在竞争中取胜.企业的战略定位具有目的性、长期性、对策性、预见性、系统性、动态适应性[1]、风险性、经济性八大主要特征,是企业经营范围和成长方向的科学规定,同时又是企业经营管理的基础.

(1)细分市场并对每个细分市场的参与者进行分析.航运公司要想进入某个细分市场,通常对以下4个方面进行分析,以确定此细分市场是否适合自己以及自己在该市场中所处的地位:其一,进入细分市场的难易程度及关注度;其二,对目标市场的熟知度,如TCC(2009年8月组建)曾高举"廉价航运"大旗,高调发展公司,但不足一年就黯然退市,自己控制不了经营成本,曾经一时的"廉价",不能保证永久的"廉价";其三,目标市场中的竞争对手;其四,客户的需求.

(2)公司抗风险能力评估.抗风险能力评估是航运公司是否能稳健经营的前提.造成公司倒闭的原因,往往是公司盲目扩张或进入某一个市场,给公司的经营造成不可逆转的局面.公司抗风险能力评估通常包括以下几个方面:公司赢利能力及现金流;退出机制(也叫退出壁垒);运输工具获得的难易度;公司的负债率及负债情况.

(3)每个细分市场的发展潜力和政策的分析与预测,其主要包括以下内容:东盟零关税;随着中国经济的发展,国内对进口食品的需求;反垄断;中国南方和北方不同季节的货物运输需求.

(4)确定公司的经营战略及业务定位.通过对公司所能支配的人、财、物的分析,以及公司所处的经营环境、未来市场预测等,来确定公司的经营规模、经营范围,主要包括全球承运人、区域承运人、国内或国际承运人.

(5)适当控制公司业务扩张速度,确保公司稳健经营.公司的扩张必须在公司财务状况,特别是现金流所能承受的范围之内.如烟台海运在短短的10年时间内,集装箱船队的经营规模快速扩张到50条船以上,特别是2005-2007年的快速扩张,导致公司现金流不能满足其业务需要,引发了2008年8月2日丹麦、德国船东向SYMS追讨拖欠470万美元的船租,继而引起其他债权人扣船、扣货、扣箱的事件,导致其在2008年金融危机中快速倒闭.

二、管理创新使企业保持竞争优势

创新型企业会根据环境的变化和自身的情况不断地把创造性思想转换为有用的产品、服务或作业方法,富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为生产力.实行代理制(不论是外部代理还是内部代理)已不适应市场竞争和提供优质服务的需要,要建立自己的分支机构.要推行周预算管理,及时作出航线预算,指导航线的优化、调整.要对分支机构推行KPI指标考核(实载率、单箱贡献率、准班率、营业额).要进一步提高管理的有效性,适时推出SBU(subjunctive business unit,虚拟经营单元)经营管理模式.

1.SBU经营管理模式

SBU经营管理模式的精髓在于把航线经营的"大锅饭",通过SBU模型改造成为分田到户的"责任承包制".在以整条航线为盈亏核算单元的前提下,根据航线的固定成本、变动成本及各港口的舱位分配情况,化整为零,每个港口变成一个"虚拟"的核算单元,分支机构在经营模式上成为一个有经营成本、管理费用及考核指标的航线经营公司,即SBU经营管理的考核模式,成本和费用的明确划分,杜绝分公司出现"搭便车"的现象.

SBU模型使口岸公司对航线经营成本有一个整体、清晰的认识,有利于其在市场营销、运价管理及提高舱位利用率中发挥积极主动作用,不至于盲目杀价,从而使口岸公司主动维护市场,成为一个"虚拟"的经营管理中心和利润中心,从被动执行转变为主动管理.

2.SBU经营管理模型

总部仍然是经营主体和财务核算的利润中心,分公司是一个个按航线虚拟考核的经营中心.分公司的固定成本(CF)、单位货量的变动成本(CV)、单位货量的收入(RG)可用下列公式表示:

CF=f(船租+燃油+拖船+引水+开关舱+港建港务费+集装箱成本)

CV=f(装费+卸费)

RG=f(单位货量的海运费 FO+单位货量的其他附加费SC)=f(FO+SC)

分配舱位数 Q(Slot allocation=SA)给航线所挂靠的口岸公司,结合在该港口的单位货量的收入(RG)得出挂靠该港口的边际收益:

式中SC、CV、CF都是已知的,Q和FO是在即定条件下决定航线经营盈亏的两大因素.

分公司在已知 SC、CV、CF、Q≤SA的基础上,结合当地市场情况(竞争者、淡旺季、航线总运力的投入等),及时调整自己的市场营销策略.

再进一步从边际收益中减掉期间费用,就可以得到该公司的营业利润,即

SBU经营管理模型(见图1)不仅使集装箱运营总部知道要分公司去做什么,而且使分公司也知道为什么这样做,如何做才能更好,充分调动了分公司的能动性.

图1 SBU经营管理模型

三、业务创新使企业稳健经营

(1)不断聚焦公司的战略定位,杜绝盲目跟风.中小航运企业经营的重点应放在一个特定的目标市场(或特定的行业)上,为特定的区域或特定的客户群提供满意的产品或服务.企业应集中使用资源,避免大而弱的分散投资局面,从而形成企业的核心竞争力.

(2)增加航线密度,提高客户的依赖度.随着科学技术的进步、社会化分工及国际加工业的发展,客户对运输的需求也从"刚性需求"逐渐向"柔性需求"发展,大宗物资比重将逐步降低,快速、灵活多样的运输需求将大大增强,高技术含量、高附加值、重量轻、体积小、批数多的货物的运输需求将不断提高.随着人民生活水平的提高,农副产品、鲜活类货物及保鲜速冻类货物的数量将不断增长,将使快速货物运输量呈增长的趋势.航运企业必须适应市场需求,提供安全、快速、高效、信息传递通畅、高频率、准班的运输服务,降低收发货人的库存成本和资金成本,使航运公司的服务从"流程"到"流程"成为可能,以满足顾客的个性需求和偏好.此外,还应将航线连成面,以提高航线间的协同作用.

(3)成为所选定细分市场的领先者.航运企业应集中使用资源,快速扩大所选定细分市场的市场份额.要以更高的效率、更好的效果和在细分市场中更高的知名度为某一细分市场服务,从而超越在较广阔范围内竞争的对手,成为该细分市场的领导者.

四、精打细算,提高资产使用效率,增加航线收入,降低公司的经营成本

(1)选用经济型船型.选择合适的燃油采购时机和地点,有效降低燃油平均采购成本;合理安排船舶采取经济航速等技术手段,降低船舶燃油消耗,同时更应该根据航线特点选用合适的经济性好的船舶,以降低经营成本,例如二冲程低速机速度耗油情况优于四冲程机.在租赁船舶时,除关注船速外,也要关注船舶的日耗油量,如一家经营50条船,每条船载重量在10 000～12 000 DWT的船公司,选用燃油经济型船,一年可节约燃油费用1500万美元以上.

(2)科学确定所经营航线的配箱量及合理调配集装箱.与传统的海上运输相比,集装箱运输公司在开展运输时,除需要对船舶和有关运输设备进行投资外,还需要对集装箱进行巨额投资,如何减少置箱投资和充分利用集装箱资源,对集装箱公司的经营效益至关重要.集装箱成本基本占整个集装箱公司经营成本的7%左右,例如一个营运20万 TEU的集装箱运输公司,通过科学计算集装箱配置、合理进行集装箱调配,如果可以少租用15%的集装箱,则每年可以节约上千万美元(20万TEUX15%X USD1.05/TEU/天X365天=1149.75万美元).

确定航线集装箱配置量的主要依据包括:航线配置船舶的艘数;船舶往返航次的时间;每个港口重箱拆空及返还的时间;船舶的载箱量及舱位利用率;每个港口航次间隔时间;集装箱的破损率和维修时间.[2]而集装箱调配主要考虑的因素包括:实时关注航线涉及港口的完船出货箱型、箱量和静态存箱量;实时关注各港口动态订舱箱型、箱量和动态存箱量;根据船期表船期、挂港、港序、抵离港日等信息,制作每周"空箱调配计划表";结合口岸"空箱调入申请",根据挂靠港口存箱数量、港序、港口作业时间、舱位数量制定空箱调配指令,通知相关代理;对于已安排执行的空箱调配计划,通知空箱申请口岸作接货参考;空箱调运计划应结合航线航行周期注重空箱调配的前瞻性;调度员应针对货量的季节性、市场运价、新客户开发等特殊情况对用箱产生的影响,做好妥善应对.新增挂靠港口的用箱需通过自营船提前挂靠送箱、外配SOC送箱或当地启用FREE USE/租箱等形式解决;撤销航线涉及港口存箱通过自营船加挂或外配SOC等形式解决;调度员应与市场营销部门和操作部门保持良好的信息沟通,对于突发情况快速反应,快速调整;集装箱使用遵循"先进先出"原则,提高库存集装箱使用效率.

(3)根据航段合理分配舱位数.班轮公司为充分利用舱位,都会按船舶的装载能力把舱位分配给所挂靠的口岸,口岸公司都会根据所分配的舱位,自己组织货源,但只关注舱位利用率,往往忽略了所装载货物的组成结构,影响了整条航线的收入.例如,航线A→B→C,从A点能接到B、C两点的货物,从B点能接到C点的货物.如果A到B运费为700美元,A到C运费为1000美元,B到C运费为600美元,如果仅从A点的代理费收入来讲,A点就会尽量多地承揽A到C点的货物,船到B点后就没有更多的舱位装运到C点的货物,导致航线上每个TEU的舱位少收入300美元(600+700-1000=300美元).班轮公司舱位分配和控制,尤其对中小型班轮公司的生存和发展至关重要,因此应适时根据市场情况合理调整舱位分配和所要接载货物的结构.

五、结语

中小型集装箱班轮公司要在激烈的市场竞争中生存和稳健发展,必须在内部管理上练好内功并不断创新,在经营模式上找到适合自己的业务模式、赢利模式,并不断培养自己的竞争优势.做好战略定位是中小型集装箱运输公司是否能生存的前提,找到适合自己的细分市场并成为该细分市场的领先者,是中小型集装箱运输公司能否发展壮大和稳健经营的保障.中小型集装箱运输公司要精打细算,推行周预算管理,不断提高公司的经营管理能力和经营预测能力.班轮航线的舱位分配不仅要分到相关的分公司,而且要具体到航段,公司经营管理中的每一环节都要力争做到极致.辅助适合公司的绩效考核机制和SBU考核管理方法,促使分公司对航线所投入资源的充分利用.本文基于管理创新、业务创新及对集装箱运输业固有规律的分析,通过对SBU创新管理模型、细分市场及航运发展的柔性需求等的阐述,突破了单纯定性分析模式,对于中小型集装箱运输公司在竞争中采取有效的综合资源竞争策略具有一定的指导意义.

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