论医院集团财务管理之集中管理

刘海蓉 张林 青岛市肿瘤医院

论医院集团财务管理之集中管理

刘海蓉 张林 青岛市肿瘤医院

如何让医院集团发挥集团优势，提高资本的运营效率，获取最大的经济效益，医院集团财务管理应实行集中管理。财务集中管理应明确集团内成员医院各财务管理层级的权限、责任和利益等各项措施，使医院集团合理配置资产，在科学的管理模式下健康、持久、快速的发展。

随着现代信息技术的快速发展以及全球一体化的进程，医疗市场的开放，使得国际资金进入我国医疗行业的可能性日益增大，再加上民营医院的不断发展，面对日趋复杂、竞争激烈的医疗市场，国有大医院相互联合、优势互补，发展集团化医院成为了必然的趋势。那么如何更合理的配置医院资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率，使集团化医院获取最大的经济效益，这是医院财务管理所要面临的新的课题。

我国医院集团财务管理现状

重视会计核算，轻视成本分析 在计划经济下，对财务管理的认识很不足，财务信息只是停留在纸面上的数据，重记账、轻分析，重核算、轻管理，医院在财务方面也仅仅限于会计核算，工作十分被动，财务管理停留在理顺财务处理流程，出具对外财务报表的阶段。由于数据的单一和滞后，就更谈不上对成本的分析与研究，传统的财务管理模式已很难适应市场和经济的发展，也跟不上集团管理的需求。

财务管理观念落后，缺乏科学性因财务人员自身素质参差不齐，受旧财务制度约束，观念落后，尚未建立科学的管理理念，在财务管理实践中遇到很多需要改进的做法。市场经济条件下，这种管理的理念亟待转变，以适应现代市场经济环境的要求。

机构设置不健全，职责不清 财务管理的效果如何与医院集团的组织机构设置是否合理有着很大的关系。目前，我国医院集团依据计划经济下的行政体系和法律行政关系分别设置机构，不是过度分权，就是各自为政，各行其是，使得集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

资金管理不严格，资金利用率低

资金管理在医院集团中出现的主要问题是：（1)目前大多数医院集团是以行政命令形成的医院联合形式，内部各成员医院有着各自的势力范围，资金难以集中管理，统一调配，也就发挥不出集团的资金优势。(2)受计划经济影响，资金沉淀严重，医院可运作的资金很少，并且周转缓慢，资金的短缺严重影响着医院集团的发展。（3)随着医院集团规模的迅速壮大和医院组织结构的调整，使得资金管理中的矛盾日益突出，随意开立银行账户，投资随意性大，造成盲目投资且失误多，给医院造成许多不必要的损失。

财务监管力度不够，缺乏一体性

从我国现状看，医院集团的财务控制主要集中在事后控制。而最为重要的事前控制预算和事中控制往往被省略了，使医院错失了许多良好的商机。至于事后分析，也是因为年终考核的关系，才得到一定的重视，所以也未必有效。再有就是财务人员和内审人员都是本集团的职工，与集团有着利益和职业的依附关系，因此对集团资金运作出现的问题，也不可能深究，纵容了一些违规的行为。

医院集团财务管理实行集中管理的必要性

医院财务管理是医院管理工作的重要组成部分，在整个医院管理系统中发挥着重要的作用。医院集团的理财目标是追求集团整体的利益最大化，而医院集团的每个成员都有着独立的经营和财务自主权，是各自财务管理的主体，集团医院必须协调好各成员医院的财务和经营政策，解决集团内部的利益冲突。

目前我国医院集团总体上规模都较小，内部自我约束机制尚未完全建立，要想在生产要素不变的情况下，提高财务管理水平，实现更多的经济效益，医院集团的财务管理必须进行创新，必须改变原有财务管理模式。根据已成功的经验并借鉴国际通用的管理模式，财务集中管理是必然的选择。医院集团只有将重大财务事项交由集团统一管理，强化集团财务的监控职能，规范化的流程管理才能实现，才能提高集团的资源整合优势和管理协同效果。

财务集中管理是将信息技术与先进的管理思想、管理方法有机融合，通过财务管理监控集团整体的运行，将财务决策权高度集中在集团，使集团能够总揽全局，控制各成员医院的成本费用，集团各成员医院则根据集团管理一体化的要求，实行统一的预算管理、投资管理、资产管理、信息管理等，最终实现医院集团整体利益的最大化。

医院集团财务管理实行集中管理的措施

第一，进行深入的宣传，从思想上统一认识，将财务管理放在首要位置，树立集团管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理以现金流管理为中心的观点。只有这样，才能有利于医院集团的长远发展和医院集团整体目标的实现。必须使医院经营者认识到加强财务管理的重要性，建立约束机制的必要性。

第二，从实际出发，以市场为导向，以资本为纽带，合理配置医院集团资产，发挥集团优势，提高资本运营效率，使整个集团的共性资源得到充分利用，避免各成员医院各自为战，实现成员医院与集团利益的统一。

第三，集团和各成员医院有着不同的财务管理目标和任务，正确处理和协调集团与成员医院之间的财务关系。明确集团内成员医院各财务管理层级的权限、责任和利益，正确处理集权与分权的关系，有针对性的制定权力制约机制，并使各成员医院有相对的独立性，激励各成员医院不断发展。

第四，加强和完善医院的网络信息化建设，利用网络技术实行集团集中监控，进行财务的集中管理。我们可以借助OA系统、HIS系统、LIS系统等平台，进行数据的交流与共享。可以根据医疗集团管理的需要，与软件开发商共同开发适合自身特点的财务管理软件，以实现集团财务信息的网络化管理，最终达到掌握、控制集团内部财务信息的目的。财务管理实行信息化管理，使会计信息变为网络页面数据，可增强会计信息的时效性和准确性，并大大提高财务人员的工作效率。

第五，我们需要复合型的财务人员，保证财务集中管理的执行力度。复合型的财务人员既要精通财务知识、具备相应财务管理能力、财务分析能力，还要熟练操作计算机，懂得一些基本的医学知识。同时激发财务人员提高自身素质的紧迫感和做好本职工作的责任感，建立定期财务人员培训机制，完善工作行为，使之开阔眼界，扩充知识结构，提高财务人员整体管理水平。

第六，加强资产管理，提高资金的使用效率。成立财务结算中心或财务公司，优化资金结构，对集团各成员医院的资金进行统一筹措、统一调度、统一管理、统一监控，有偿使用。这样不仅可以降低资金使用成本，减少现金的沉淀，盘活闲置的资产，还可以提高集团医院的整体经济效益，减少资金风险，增强对外筹资能力。

第七，实行财务负责人委派制，以保证其实行会计职责的独立性，有利于提高集团经济管理水平和会计队伍的整体素质，可有效摆脱会计人员与单位的依附关系，使会计人员能公正的工作，可以防止会计信息失真，使会计工作进入良性循环。

第八，实行全面预算管理，保证医院集团医疗经营活动的有序进行，加强医院集团的管理和考核，完成整体发展的战略目标和近期的发展要求。一个健全的预算制度，实际上是医院集团完善的财务集中管理的体现。医院集团的预算是针对医院集团在医疗服务活动中和经营管理过程中的经济活动计划的数量表述，是医院集团控制经济活动的依据和考核所属医疗部门医疗经营业绩的标准。真正公平有效的绩效管理制度能够激励各成员医院不断发展，实现各成员医院与医院集团利益的统一。

医院集团财务管理之集中管理，使医院集团实现了资源的统一调配，是医院集团运作有序性、效益性，可持续发展的保证。在医院集团发展的道路上我们还会遇到许许多多的新情况，一定要不断总结经验，加以完善，用科学的方式解决新的问题，使医院集团在科学的管理模式下健康、持久、快速的发展。

1 黄国庆.医院集团财务集中管理研究[J].海军医学杂志，2004,25(3):275-277

2 张琼银.集团化医院财务管理探讨[J].现代医院，2008,8(9):129-130

作者邮箱：hai_rong@163.com