虚拟企业战略执行力评价研究

2011-10-16李文强

哈尔滨商业大学学报（社会科学版） 2011年5期

李文强

(天津大学管理与经济学部，天津，300072)

引言

经过多年的发展，研究者与实践者在如何制定战略规划方面已取得了长足的进步，然而战略执行上的障碍却成为了影响组织绩效提升和战略目标实现的主要问题［1］。虚拟企业作为一种全新的组织模式，其战略执行力的高低直接关系着虚拟企业整体战略目标的实现和组织绩效的提升。目前，还很少有学者关注虚拟企业战略执行的问题，更加缺乏对虚拟企业战略执行力评价问题的研究，笔者将针对这一空白，构建虚拟企业战略执行力评价的指标体系。

一、虚拟企业战略执行力的含义

战略执行力是指以战略为焦点，通过企业全体要素的分工协作，将设想变为现实，实现其最终目标的能力。战略执行力是一个系统化的概念，它是针对整个企业的组织系统而言的，是企业多种能力、多种要素的整合和体现。笔者将虚拟企业战略执行力定义为若干个具有互补性核心能力的成员企业，通过沟通、整合、通力协作，将虚拟企业战略付诸实施，以实现其共同目标的能力。

虚拟企业战略执行力的主体是虚拟企业的所有成员企业，这些成员企业可能来自不同的区域、属于不同的组织，但他们在各自的领域内都具有核心能力，并且这些核心能力具有互补性，这是虚拟企业战略执行力优于传统企业战略执行力的关键所在;虚拟企业的战略执行力涉及到虚拟企业战略、虚拟企业成员以及各成员的沟通、协调、激励机制和企业文化等因素，这些因素共同决定着虚拟企业战略执行力的水平;战略执行的最终目的是为了实现虚拟企业的共同目标。

二、虚拟企业战略执行力评价指标体系的设计原则

对虚拟企业的战略执行力进行客观准确的评价必须以建立评价指标体系为基础，通过客观的评价来反映虚拟企业实际的战略执行能力，评价指标体系的建立必须以实际情况为依据，建立的过程要遵循以下六条原则:

1.内涵明确原则

内涵明确指的是战略执行力评价指标体系中的每一个指标的概念应该是明确清晰的，在对指标概念的定义中应把握用词的准确性，尽量不要使评价者对同一个词产生不同的理解，导致评价结果偏离事实，影响最终的评价效果。如果在对某些指标定义时确实有些词容易让人产生分歧，应首先替换掉这样的名词，实在不能更换的，应在指标定义的后面注明所要表达的意思，让评价者能够了解该指标所要评价的对象。

2.独立性原则

独立性原则是指每个指标都应该是独立的，其内涵明晰、不相互重叠。这样建立的评价指标体系才是精练的、合理的和有效的。

3.针对性原则

虚拟企业战略执行力评价指标体系顾名思义是评价虚拟企业战略执行力的，故指标体系中的每一个指标都应该是针对战略执行力所设计的，不能偏离战略执行力的范畴。

4.导向性原则

战略执行力评价的指标体系应该对虚拟企业有一定的导向性作用，既通过指标体系能使虚拟企业成员了解到在工作中哪些方面是重要的、应该努力完成的，哪些是不太重要的以及根本不需要做的。这样能够让成员将全部的精力、精神投入到企业所需要的地方;同时，虚拟企业的成员还能通过指标体系了解到朝何处努力才能实现自身的发展，最终使成员将自我提升与虚拟企业的整体利益相结合，不仅能实现虚拟企业与成员的共赢，还能促进战略执行力评价的有效执行。

5.系统性原则

虚拟企业战略执行力评价指标体系应具有全面性，能反映战略执行力各构成要素的实际情况，使评价体系结果具有可信度。因此，在选择评价指标时应根据虚拟企业的特征全面且客观地来选取能反映其战略执行力的评价指标。

6.主要性原则

战略执行力评价指标体系的指标个数并不是越多越好，指标个数应该选取能够准确反映战略执行力的关键性指标，避免指标过于烦琐，出现重复性，给评价者带来困惑和不便，也使评价结果缺乏准确性。而且指标原则应体现在各级指标的选取上，用尽可能少的指标实现对虚拟企业战略执行力的评价。

虚拟企业战略执行力评价体系的指标选取是评价环节最关键的步骤，指标既不能太多也不能太少，既要反映战略执行力的关键因素又不能将全部的指标都涵盖进来。指标的最终确定要经过多次的反复、分解、综合及删减，最终才能建立起科学、合理、客观的评价指标体系。

三、虚拟企业战略执行力评价指标的选择

根据李文强(2005)［2］对虚拟企业战略执行力的构成要素分析，笔者将虚拟企业战略执行力评价的二级指标分别定为:战略、成员、沟通、激励机制以及企业文化。

1.战略

虚拟企业战略的制定者是虚拟企业的核心层或者协调指挥委员会(由虚拟企业的核心成员组成，负责整个虚拟企业构建、内部协调、资源整合、战略决策等工作)，他们紧紧围绕市场机遇这一中心来制定，然后按照战略执行的具体要求选择合作伙伴、整合企业资源、组成功能模块、建立虚拟企业，接着将战略逐级分解为运营计划、阶段目标和具体任务，最后将具体任务交给相应的具有核心能力的成员来执行。虚拟企业战略是各成员共同奋斗的理由，它为虚拟企业的运行提供了方向，也为整个虚拟企业从构建到实现战略目标乃至解体的全过程都提供了基本的原则和思路。

虚拟企业的战略是受动者，是执行的对象，战略的对与错，好与坏直接决定着战略执行力的高与低。正确的战略是提高虚拟企业战略执行力的前提和基础，有了正确的战略，不一定就可获得高水平的战略执行力，但错误的战略一定等于糟糕的战略执行力，即使企业的执行力一流。战略维度在很多关于战略执行力的研究中都显示了其重要性，薛云奎等(2005)［3］提出的10项战略执行步骤中以“战略”字样开头的就有4项，而且，“目标分解”步骤虽然没有冠以“战略”二字，但在内容上却是指战略目标分解，也应属战略维度;在张英华等(2005)［4］提出影响执行力的因素中第一项影响因素就是战略，执行力的提升是建立在正确的战略基础之上。可见，正确的战略是提高虚拟企业战略执行力的前提和基础。同时，战略还必须在不同的成员之间形成广泛的共识，以为其实施创造条件。此外，战略还应该能够根据内外部环境的变化很快进行调整。根据 Floyd与Woolridge(1992)［5］的建议，战略上的共识可以从认知和情感两个角度来加以分析。因此，笔者选择评价战略维度的三级指标包括:虚拟企业战略制定的科学性，战略能否根据内外部环境变化进行调整，成员是否了解虚拟企业战略，成员是否认同虚拟企业战略。

2.成员

笔者所提到的成员主要是指虚拟企业的成员企业，而不是指具体的员工。虚拟企业的成员是执行战略的主体，是战略执行力的施动者。

虚拟企业的成员来自不同的区域，属于不同的组织，在各自的领域内都具有核心能力，根据虚拟企业运营的需要，各成员组合成相应的功能模块，以并行的方式从事工作。同时虚拟企业是核心能力的动态联合体，这就要求虚拟企业必须整合各成员的所有能力，以统一的广义的核心能力来主导企业的竞争行为，使虚拟企业的资源和能力得到最大程度的发挥。

虚拟企业合作成员的选择是由核心层企业根据自身的资源禀赋和目标要求来选择合作对象，确定通过引入哪些成员来进行能力整合，只要是拥有互补性资源和能力的成员企业，都有可能成为虚拟企业的合作伙伴。但虚拟企业追求的是整体最优、交易成本低廉、合作效率最高，而非个体最优，因此，在成员选择上要综合考虑成本、质量、服务、敏捷性、信息技术、财务和信誉等因素。考虑虚拟企业组建的特殊性，本文选择评价成员维度的三级指标包括:成员的基本素质(高质量的产品、按期交货的能力、有效的成本控制、完善的售后服务)，成员能否迅速对市场机遇作出反应，成员的学习能力，成员的品牌价值。

3.沟通

沟通、激励机制和企业文化是虚拟企业战略执行力的平台，其中沟通是平台的框架。虚拟企业沟通的效果决定着战略执行力平台的规模和科学合理程度。通过沟通可以强化各成员对战略和共同目标的认同，提高成员之间的信任程度，强化各成员的责任意识，强化各成员的协作意识。在虚拟企业沟通的诸多内容中，最关键的是要构建各成员合作的网络技术平台。

虚拟企业的战略、共同目标和各成员的协作意愿虽然在虚拟企业的创立阶段已经初步形成，但对许多具体问题的认识和工作过程中的协同还需要通过沟通来进一步深化。沟通是协作意愿与战略、共同目标之间的桥梁，它可以有效地将各成员的协作意愿与虚拟企业的战略和共同目标有机地结合为一体。虚拟企业的沟通取决于沟通平台的建设、成员沟通的时间、沟通的内容以及沟通的软环境等因素。因此笔者选择评价沟通维度的三级指标包括:沟通平台的建设，沟通时间，沟通内容的有效性以及成员的沟通意愿。

4.激励机制

如果说沟通是虚拟企业战略执行力平台的框架，那么激励机制就是平台的构面，它保证着平台的平坦和通畅。虚拟企业的激励机制一旦形成，就会内在地作用于虚拟企业系统本身，使虚拟企业机能处于一定的状态，影响着虚拟企业的战略执行力，进一步影响着虚拟企业的生存和发展。

科学的激励机制可以对虚拟企业成员的某种符合组织期望的行为反复强化，对不符合组织期望的行为采取负强化和惩罚措施加以约束，同时还可以吸引更优秀的成员加入虚拟企业，营造良性的竞争环境，促进虚拟企业成员素质的提高，进而使虚拟企业士气高昂、人心聚合、运营顺利，最终成功实现虚拟企业的战略目标。激励机制的评价将采取以下三级指标:表现好的成员能否得到奖励，表现差的成员是否受到处罚，成员是否了解激励机制，成员是否认同激励机制。

5.企业文化

企业文化对企业的长期经营绩效有着重要的正向影响，虚拟企业文化是虚拟企业战略执行力平台的装饰和灵魂，虚拟企业战略执行力的高低在很大程度上取决于企业文化的强弱。虚拟企业文化不同于传统企业，它是大多数成员普遍接受的价值观和行为规范，由于各成员企业在地位上是平等的，所以企业文化对各成员来讲不具强制性，虚拟企业文化往往是通过整合各成员的文化而形成的。传统的企业文化包含物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个层面的内容，虚拟企业作为成员企业核心能力的动态联合体，传统企业文化所包含的内容已经不适用于虚拟企业，必须剔除掉传统的物质文化和行为文化中的大多内容，弱化制度文化，而突出精神文化的建设，形成适合虚拟企业运作的企业文化。

虚拟企业文化是绝大多数参与成员都认同的价值观念、道德标准和行为规范，虚拟企业文化的核心和灵魂就是整体价值观，它的作用在于填补虚拟企业价值观念的空白，减少各成员之间的摩擦，促进相互间的合作，保障虚拟企业战略目标的顺利实现。因此，对于企业文化维度的评价本文选择以下指标:虚拟企业文化的共享性，企业文化的导向是否与企业战略相一致，虚拟企业文化的制度化程度，企业文化是否鼓励成员之间的沟通与协作。

综上所述，虚拟企业战略执行力评价具体指标体系如表1所示。

表1 虚拟企业战略执行力评价指标体系

四、虚拟企业战略执行力评价指标体系的权重确定

目前，层次分析法(AHP)是一种确定指标权重最常用的方法，但是传统的AHP方法是建立在判断矩阵的基础之上，而判断矩阵存在着很大的主观性，为了减少这种主观性带来的缺陷，本文引入群组决策的概念，将传统的一位专家扩大到m位专家，将一组判断矩阵扩大到m组判断矩阵，使用群组层次分析法(Multi-AHP)确定指标的权重。