王文天：明确目标 规范管理

鞍钢建设集团有限公司信息中心主任 王文天

鞍钢建设集团由国有企业分立出来，集团规模有8000多人，下属19个综合机构。集团的信息化建设囊括了除工会以外的整个公司。2000年，公司以自己的团队独立开发建设了财务、劳资、薪酬、计划、统计、合同各信息系统，当时完全是为业务而服务。后来公司将这些系统分2年落地实施，业务数据都通过局域网交流，这在最初的意想之外。

2007年3月17日，信息化特级资质考评来临，公司加速了信息化建设，把原有的系统进行集成。把工程安全质量、技术、招投标等模块纳入综合管理系统，实际应用起来。在这个基础上，公司独立开发新的系统。万事开头难，但是现在大家认为编程序不是一件难事，编程很容易，关键在于企业的管理。

信息化是企业的管理水平的标志。企业的管理水平是很综合的事物，涵盖了许多内容，比如资金链，制度是否到位，有没有工作流程等。信息化要求信息准确、数据规范，而恰恰是规范的管理，无论是业务的纵向贯通还是横向联系，系统的协同还是兼容，都给公司提出非常大的挑战。对于交叉部门来说，推行起来尤其困难。大家都做的事情都不管，都不做的事情也都不管。在进度紧张的关头，公司建立起企业制度，设立目标成本，各个部门进行成本管理，对项目计划、财务管理等内容建立了制度加以规范。这些制度标准虽然尚不完善，但是得到了实践。把流程做好，再录入数据，各级管理人员包括基层员工对自己的工作与职责就会心知肚明。

信息化实际上是管理能力的体现，如果管理者能够明确目标，明确管理任务和责任，信息化就一定能做好；如果管理者都不清楚自己能做什么，那么信息化一定做不好，即使做成了也是虚的。信息化不是三天两头就能做好的，这需要一个过程。在公司近10多年的信息化发展过程中，业务人员和管理者的能力都有一定程度的提高。

“全面预算管理”这个工程很庞大——预算非常艰难，尤其是对于国有企业，很多事情难以落实，用信息化手段使资金预算透明化，这个任务更是难上加难。前一段时间公司有一些资金回笼的项目，但是没有办法对资金进行管控。这一点上若不行动，就成了纸上谈兵。

施工企业录入的数据是否准确，这不是信息化能控制的，不是信息化人员可以左右的，这还与管理制度相关联。录入了准确的数据，依然不能直接形成管理效益。如果没有科学的归纳和总结，领导靠什么来决策呢？

信息化一直在推进，通过信息化实施过程，暴露出来很多问题，信息中心也每天都在改程序，因为很多模块不适应企业实际的业务需求。每家企业的管理方法不一样，管理模式不一样，信息化也就不一样。将来公司不断求取发展，降低信息化成本，解决信息化覆盖不到边远地区、分包方缺乏信息化设备等问题。信息化任重道远，前面的道路也不十分平坦，但脚步依然坚定不移。