张庆辉：力排众难 完善标准

广东省长大公路工程有限公司信息管理中心主任 张庆辉

广东省长大公路工程有限公司是广东省公路行业的特级资质企业，代表项目有湛江海湾大桥等。企业是1952年成立的老牌国有企业，20世纪90年代，在建筑施工企业特级资质的要求开始推动信息化。从系统开发到试点、结果、总结、优化，实施效果归纳起来有4个方面：

1、全员参与信息化，岗位产生数据。而在以前信息化是某个业务员或者某个部门的数据，常常是某个部门的业务员一个人在录入数据，一个人在做信息化。2、数据的自动化归集。实现了国内外几十个项目部数据的归集，项目部的人、材、物在系统上反映出来，这是传统的手工等方式没法做出来的。如今，所有项目的施工计划在网上统一集中采购，子合同项目分别结算。报表的核算也是系统实现自动归集。3、管理效益的提升。公司产值从2007年的36亿元增加到现在的100亿元，管理人员增加量却很少，在保持稳定发展的基础上，管理实现信息化管控。4、信息化地位的提升。通过信息部门的名称、地位变化可以看到信息化在公司发挥着越来越重要的作用。2000年公司设信息产业办公室，后分别更名为信息办公室、信息中心，现在的名称是风险管理信息部。信息部门已经参与到公司对业务的管控中来，参与到为领导提供决策分析数据中来。

信息化的建设工作中碰到了许多问题，公司也做了大量的工作：组织架构的统一，项目班子的配置，岗位、部门名称的统计，部门职责的梳理……通过项目部-分公司-总公司三级架构，按照精细化的组织管理方式进行流程管理、流程配置以及企业配置，自动化工作大大加强。全公司有2万多条物料编码、合同编码需要整理存档，在信息化工作人员的努力下这项基础工作得以扎实推行。

公司的年度计划和计划完成情况通过周报体现出来。2009年，信息系统接收到60余条反馈回来的问题。大家冷静分析了这些矛盾是因为系统业务的问题还是架构问题并逐一修正完善。这个过程中遇到了两只“拦路虎”，首先是老牌国有企业的老员工对信息化有抵触情绪，丰富的工作经验反倒成为他们接受信息化这种新鲜事物的阻碍。为了克服这个障碍，领导制定了培训加考核的策略。信息中心组织各个新业务员进行学习，分公司领导对其进行考核，有时候总公司部门领导亲自挂帅担任考官，考核结果与年度绩效挂钩。在这一激励机制下，业务员的信息化操作能力提高了，数据录入的准确性和真实性也有了改观。这项常态化的工作有助于信息系统的推行和应用。其次是网络设备和网络性能的问题。公路行业的性质决定了网络加固系统比较分散，特别是在刚果金、柬埔寨等海外国家上线系统，实施周期比较短，信息的协同和普及使用受到数据上传不及时等不利因素的影响。数据录入、审批的时间不是由施工单位来控制的，而是由上游单位、业主包括地方建设部门主导的。项目的数据录入完整性不是控制在自己手里。以监管信息化为例，有时候网络中最多一次接入26个会议，计算机的运行速度受到挑战。这些问题促使信息中心在今后的工作中，寻找新的突破点。

下一步工作，信息中心将根据住房和城乡建设部提出的信息化发展纲要，以提炼企业自身需求为出发点，优化、固化流程，优化系统控制。过去公司在推广业务流程的过程中，受限于采集数据的人员素质，应用落地的难度相当大，因而实施得比较灵活，导致规范化的数据和不规范的数据混杂，数据的误差会导致信息的失真，因而今后将在系统控制方面做好计划，为后续的工作奠定坚实的基础。

系统的界面需要进一步优化，使操作界面明细化，并要进一步完善标准体系的建设。系统建设这么久，随着用户需求不断增加，原有的框架已经渐渐不能承载新的需求。公司会做好两手准备，一是把现有的系统切实应用起来，二是在应用老系统的同时研发新一代系统产品。系统要变革，可能会伤筋动骨，所以需要全盘考虑，周密部署。在系统的研发过程中，要加强与软件公司的合作，把旧有系统的使用问题完整记录下来，作为资料保存。如同建设公路一样，建设高速公路的时候参考一级公路的地质资料，会使工作更加顺畅地进行。将新信息系统在老系统应用的成功经验和失败教训的基础上切换过来，直到企业的管理再上一个台阶。

此外，公司产业链信息化的覆盖，投资融资的信息化管理，加固、养护的下游业务管理，也会是信息化发展的方向。