钱晖：建筑施工企业的集团管控信息化

北京久其软件股份有限公司（以下称久其软件）是中国领先的管理软件供应商，主要从事报表管理软件、商业智能软件、电子政务软件和集团管控软件的研究与开发。1997年，久其软件创建于北京中关村，经过10余年的发展，逐渐形成了以北京总部为核心，以全国30多家分支机构为节点的营销、研发、服务和咨询体系。

2009年8月11日，久其软件在深圳证券交易所挂牌交易（股票名称：久其软件；股票代码：002279）。公司注册资本1.1亿元，现有员工1300余人。2006年至今，久其软件连续获得“国家规划布局内重点软件企业”称号。久其软件长期致力于为政府部门和企业集团提供咨询及信息化管理解决方案，研究设计开发的决算报表、合并报表、商业智能、决策分析、战略管理、全面预算、集中核算、财辅管理、资产管理、全面绩效、风险管理、项目管理、经营统计和综合业务应用等系统，在财政、国资、统计、民政、交通、通信、金融、建筑、冶金、军工、能源、化工、旅游和商贸等多个领域发挥着重要作用。

作为久其软件解决方案品牌的主力军，政府监管与服务解决方案(GMS)、政府统计信息化解决方案(GSI)和集团管控解决方案(GMC)正在为广大用户提供系统专业的咨询服务和产品技术支持。久其软件用户遍布各级政府部门、直属机构和大型国有企业集团，用户数量逾百万，并与40多个国家政府部门和80多家中央企业集团建立了长期合作关系。

在对企业集团研究的过程中，久其发现企业集团管理呈现出集团化运作、集约化发展和精细化管理的特点，企业集团经营具有经营规模快速扩大、产业链条不断延伸和经营业态逐步多元的趋势。

北京久其软件股份有限公司集团管控解决方案总监 钱晖

企业集团形成动因涵盖了多方面因素。有的是单一行业形成产业集团，如中石油、中国电信、中烟等，这是为了获得规模效益。有的是纵向一体化产业集团，例如钢铁企业、汽车制造等，这是为了降低交易成本。有些是横向一体化产业集团，例如家电行业和信息行业，这有利于关键资源的共享。有的是非相关多元化产业集团，例如投资控股公司，其目的在于分散投资风险。对于中央或地方政府主导成立的各种类型企业集团来说，行政性重组改制是企业集团的形成主导因素。

企业集团形成以后，会经历不同的发展阶段，企业集团的整合模式与信息化、管理有密切的关系。一般来说，企业集团基本通过并购进行集团整合，实现投资收益和资本控制，这是整合的第一阶段。大部分中国的企业集团现在处于第二阶段——管理整合阶段，管理整合的目的是很明确的，企业要共享资源，规范管理，关注资产、财务、人事和资金，建筑行业更主要关注项目管理。第三阶段，企业会进行业务整合，关注供应链和业务系统，目的是为了获得协同效应、规模效益，从而降低成本。第四阶段是更高层次的文化整合，企业集团塑造出自身的文化。现今大部分的企业集团还处在集团整合和业务整合的阶段。

图1 企业集团组织架构

企业集团具有自身的组织机构和发展特点，一般通过战略规划、战略运营、财务管控和职能管控等方式运作。企业集团若想做大，资本运营是非常重要的。（如图1）

施工企业集团下面有总公司或者各个工程局、项目部、法人公司以及区域性、专业化的公司，这些都是集团全资企业；控股企业或者参股企业通过报表合并、关联交易来实现。久其为企业集团管控提供的产品和解决方案是管控智能，包含四大核心领域：战略管控、运营管控、财务管控和风险管控。集团管控模式多种多样，信息化的实现方式可以灵活多变。集团管控信息化建设目标可以归纳为，使战略管控落地，打造财务管控体系，搭建运营管控平台，以及完善风险管控机制。

企业集团信息化都有自己的IT整体架构、IT平台、IT基础设施，以及IT治理结构（包括规章制度，信息化投资结构等）。系统实施以后，集团可以建立数字中心，商业智能和决策支持平台。

集团管控的信息化蓝图如图2所示。集团管控信息化与一般ERP系统的差别在什么地方？一般的ERP等信息化系统注重流程化和平面化；集团管控信息化作为细分ERP市场，更加关注的是垂直管理。在建筑施工行业，从项目部到区域公司再到专业公司、工程局，这些系统怎么进行管控？如前所述，集团是从战略、财务、运营和风险四个角度来实施。

图2 久其GMC集团管控信息化蓝图

集团管控信息化产品体系如图3所示。基于Java和SOA架构的业务支撑开发平台拥有知识产权和产品体系。集团管控解决方案如图4所示。建筑施工企业最核心的系统是项目管理系统。

图3 久其GMC集团管控信息化产品体系

图4 集团管控解决方案

业务和财务一体化进程包括财务集中核算、供应链管理、资金的集中管理和资产的动态管理等，这有助于实现战略计划和控制的一体化。全面预算管理是最重要的一个方面，这是真正能将战略落地的一个系统，包括项目预算、成本费用控制、建筑施工行业责任成本的管理等。

我们关心的资本运营、财务监管，包括内部的风险管理、股权、产权和投资项目管理都在信息化建设的层面上做。对于每个企业而言，只有运营和管理是不够的，还需要有激励机制。集团管控信息化建设目标可以概括为几个“一体化”：业务财务一体化，资本运营与财务监管一体化，战略、计划与控制一体化，以及绩效考评与财经分析一体化。

建筑施工管控信息化建设基本的信息体系有OA、IT的基础架构等。信息化建设的核心系统包括全面预算管理、资金集中管理、工程项目管理、风险内控管理以及决策支持系统。这些项目管理平台在应用程度和实施难度上是存在一些差异的。有些企业投资比较多，资本运营平台就变成企业发展非常重要的组成部分。资本运营包括产权、股权、财务监管、对参股公司的监管等内容。企业集团的管控与集团企业的规模和信息化的程度有关。真正将战略落地，而且与运营融为一体，需要实现战略计划和控制一体化。实际上，最核心的产品是全面预算，这是久其接触到的许多建筑施工企业建立起来的核心系统。最重要的业务系统是工程项目管理，次之是全面预算管理系统。项目管理也好，资金管理也好，有了全面预算的体系，信息化建设基本就有了最基本的框架。

业务计划、战略规划、预算与绩效之间的SBP循环如图5所示。通过与战略衔接，实现战略导向的全面预算管理。从集团管控的层面看待全面预算和项目的联合，从业务计划和业务部门的项目管理入手，实现计划与预算一体化管理，业务与财务对接。全面预算体现在全员、全额、全过程和全生命周期的管理，包括预算编制和执行控制一体化。一般企业在编制全面预算的时候，久其会从管理的角度建议实行定额和归口管理。具体而言，对管理费用实行归口管理，每一项费用都需要由归口部门提供定额标准。预算不能放在归口，必须和执行、控制联系在一起，预算编制与执行控制一体化真正避免了“形式主义”。预算指标还可以为绩效考核提供依据。整体项目计划和全面预算结合在一起，乃至与绩效考核指标结合到一起，实现业务计划、战略规划、预算与绩效之间的循环，提升绩效。

以项目管理为基础的全面预算管理系统如图6所示，通过联动的战略和目标，确定项目的规划，通过合同审批进行整合。各层级的管理部门由下至上将预算汇总过以后，在集团层面形成项目全面预算的模板，这种模板通过预算目标的下达，变成整个集团的上报的模板。通过下达上报模板，在各管理层面编制各种预算，形成预算管理，包括立项、审批、项目执行过程、接口、核算集成和资金系统对接等，实施预算控制。

全面预算管理系统的核心是全员、全额、全过程，其中，全过程一定要从编制下达到调整，再到执行控制，通过接口可设置多处预算控制点。通过预算模板的分析和设置，与绩效完全挂钩。久其建议施工企业现阶段实施以项目管理为基础的全面预算管理系统。

图5 业务计划、战略规划、预算与绩效之间的SBP循环

图6 以项目管理为基础的全面预算管理系统