企业集团内部控制理论与实践

2011-09-14董秀杰

中国乡镇企业会计 2011年8期

董秀杰

通化钢铁集团作为省属最大的国有企业，历经50年的发展在内部控制上有其值得借鉴和学习的地方，但在刚刚扩张产能过后即面临着下游产能过剩和上游成本推升的双重压力，特别是2009年爆发金融危机以来，也有其不足的地方，本文旨在针对企业内部控制的现状，探讨其局限性及不足作出相应的改进措施。

一、内部控制的涵义

（一）企业内部控制基本规范

2008年由财政部、证监会、审计署、银监会和保监会新发布的《企业内部控制基本规范》第三条规定：“本规范所称内部控制，是由企业董事会、监事会、经营层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。”

COSO委员会自1992年发布的报告，将内部控制定义为：“由企业董事会、管理层和其他人员实施的，为经营的效果和效率，财务报告的可靠性，相关法规的遵守等目标的实现而提供合理保证的过程。”

（二）集团内部控制的分类和相关内容

1.按照内控对象进行的分类和相关内容

就内部控制对象而言，集团公司的内部控制可以分为两个层次，其一，是集团公司总部对集团内各经营单位——下属子公司（分公司、事业部）的内部控制；其二，集团公司各经营单位（子公司、分公司、事业部）自身的内部控制。

总部对集团经营单位的内部控制，基本内容一般主要包括战略控制、绩效控制、运营控制和资源控制四项内容。

战略控制，是对经营单位的战略制订、战略实施的控制及对经营单位战略执行效果的评价。

绩效控制，是对经营单位年度绩效目标达成情况的控制。

资源控制包括资金控制、人力资源控制和品牌控制等内容。资金控制是指集团总部通过集团结算中心、集团财务公司等机构，对集团内核心企业的外部筹资、贷款担保、内部资金融通等行为实施的控制。

运营控制，是指集团出自协同的需要，对经营单位的具体经营行为（例如销售、生产、采购等，非战略层面行为）实施的控制。

经营单位自身的内部控制，主要是出于经营单位自控的需要，对自身的业务行为（例如采购、销售、生产、投融资、营销宣传、人力资源、行政管理、安全管理等）实施的控制。这类控制一般是从业务流程的规范入手，对各类流程的运作建立流程标准、明确标准的执行责任，并对标准的执行情况进行检查和评价。

2.按照内部控制性质进行的分类和相关内容

按照内部控制的性质，可以区分为公司层内控和交易层内控。公司层内控是指公司治理层面的内部控制，也叫决策控制。公司层内控主要是出资人通过董事会对管理层行为施加的控制。交易层内控是指具体业务交易层面的内部控制，也叫执行控制。如销售控制，采购控制，质量控制等等。交易层内控主要是管理层对其以下实施的控制。

二、内部控制需达成的目标及需遵守的原则

内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

我国内部控制的最终目标是为实现企业的可持续发展和企业利益最大化，具体表现为：保证财务报告的真实可靠；保证企业资产的安全完整；改善企业经营管理，提高企业的经营效益；遵守现行法律法规等。

内部控制的原则是指处理事务时必须遵守的规定和所要达到的要求。企业建立与实施内部控制，应当遵循下列原则：

1.全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。

2.重要性原则。内部控制应当在全面开展的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。

3.制衡性原则。内部控制应当在治理结构、结构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。

4.适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。

5.成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。

三、内部控制的要素

1.内部环境

内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。

2.风险评估

风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。

3.控制活动

控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

4.信息与沟通

信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部，企业与外部之间进行有效沟通。

5.内部监督

内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷应当及时加以改进。

四、通钢集团内部控制现状

通钢集团作为国有企业长期以来在内控制度建设及内控流程建设上已经形成较为完善的结构体系，制度完备，架构完整。

（一）控制环境

控制环境决定着公司的内部控制措施能否实施并直接影响到实施效果。公司的控制环境直接反映出公司管理层对公司管理的认识，及对公司改制后向新体制、新机制过渡所持的态度。公司本着规范运作的基本思想，按照建设现代化钢铁企业为出发点，努力为现代企业管理的实施和内部控制制度的建设创造有利条件，营造出积极良好的控制环境。

1.经营管理理念、风格

本公司是吉林省大型钢铁联合企业，主要有采矿、选矿、烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢（包括热轧、冷轧）、动力、运输、机械制造等，形成了规格齐全、品种配套的建筑用材、板带材和机械加工用材产品体系，具备年产700万吨钢的生产能力和以东北市场为主辐射全国面向世界的销售网络。

本公司愿景：建设和谐通钢、挺进中国百强

本公司价值观：自主开放，利益共享

公司潜心打造持续创新型、战略支撑型高品位企业文化，以文化软实力推动经济力，把公司建设成为强势化企业、学习型企业、生态型企业，具有较强核心竞争力、经济带动力、创效支撑力的特大型企业集团。

2.管理制度

公司已按照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》的规定和有关监管部门的要求及《通化钢铁集团股份有限公司章程》的规定，本着规范法人治理和管理成本效益原则，在强化经营管理的同时，建立了内部组织机构和各项内部控制制度，并建立了较为合理的决策机制。

3.组织机构

公司根据生产经营及企业管理的需要，合理划分职责权限，形成了管理科学、相互制衡的机构设置。公司组织机构框架图如下：

4.人事政策与实际运作

公司根据《中华人民共和国劳动法》等国家相关法律法规，结合公司的实际情况，制定了《劳动合同管理办法》、《职工教育经费管理暂行办法》、《中层领导新岗位实行竞争上岗的实施办法》、《专业技术职务评聘工作实施办法》、《员工奖惩条例》、《建立新型薪酬制度的指导意见》、《制度执行力考核细则》、《人才招聘管理办法》、《机关职位薪金制度实施办法》、《管理人员选拔办法》等制度，包括了人员招聘、试用、培训、工资与福利、教育管理、业绩考评、晋升等，全面规范了人力资源管理，并聘用足够的人员，使其能完成所分配的任务。

5.管理控制的方法

公司本着规范运作的基本思想，采取逐级授权、分级管理、权责利相结合的管理控制方法，由本公司最高权利机关股东大会授权董事会经营权限，董事会对股东大会负责；公司总经理的经营管理权由董事会授权，并向董事会负责。公司对各部门和各控股子公司实行全面预算管理，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，以此来实现对各部门和各控股子公司的管理控制。

6.风险控制措施

针对目前的经营风险及经营目标，最大限度地降低风险，使公司得以持续有力地发展，本公司主要从以下几个方面采取了相应对策：

（1）原材料供应及价格波动的风险对策

本公司生产的主要原料是铁精粉、煤炭和焦炭，占公司总采购额的70%以上，原料价格的高低决定公司利润的高低和市场竞争力。面对近年来资源类物资资源极其紧张，国家产业政策偏紧，价格持续快速走高的趋势，公司加大采购管理力度，通过制定有效的采购管理办法和制度确保大宗原燃料采购渠道，合理控制采购价格，降低采购成本。

·通过制定和实施市场调研规划和年度计划，掌握合理采购区域内大宗原燃料的资源情况，特别是周边区域。

·制定公司战略合作管理办法、年度计划和考核评价办法，积极推进战略合作，通过与大型原燃料生产企业建立长期战略合作伙伴关系，稳定采购资源渠道。

·设定周边资源占有率规划指标，制定相应的考核激励政策，提高周边资源占有率，有效降低采购成本。

·针对原燃料市场价格频繁波动，在《通钢集团公司物资采购管理办法》中做了详细的规定，通过与东北钢铁企业对标等办法确定采购价格。根据市场供求关系、价格、生产计划和季节影响提前制定合理的采购计划，尽量避免在高价位时期大量采购，降低采购成本。

·制定严密、有效的考核评价体系，提高执行力，确保公司采购管理办法、政策、规划、计划和指标的落实和完成。

通过以上管理政策、办法有效地稳定了公司大宗原燃料采购渠道，尽量将原燃料价格快速上涨的不利因素降至最低。

（2）产品结构风险的对策

公司认真贯彻落实国家钢铁产业政策，进行通化钢铁股份有限公司和通钢集团吉林钢铁有限责任公司两个精品钢基地的工艺装备升级和技术改造，淘汰落后设备，逐步实现工艺装备大型化、工艺流程生态化，达到“规模化生产”。同时注重企业研发中心的建立和功能的发挥，加强与上、中、下游合作伙伴的共同研发工作，积极进行产品结构调整。

（3）市场风险的对策

钢铁产业发展政策颁布后，国内钢铁行业的兼并、重组、联合达到了一个高潮，提高钢铁产业集中度的进程明显加快。国外资本也纷纷进入中国钢铁领域，加剧了国内钢铁市场的竞争。

面对激烈的竞争，公司将强力实施“人才、品种、资源、国际化”四大战略，注重创新人才培养，大力提升员工队伍的整体素质，提升专业支撑力和组织执行力；全力实施“品种战略”，集聚品牌价值，增强品牌实力，把无形资产转换为有形效益；致力于打造钢铁行业发展的资源保障体系，在稳步提升自有矿山产能的基础上，积极推进省内铁矿资源整合进程，加速国内外铁矿资源开发进度，多方拓宽国内矿采购渠道；进一步拓展国际市场，明确国际市场的细分定位，继续开发适合国际市场需求标准的品种和规格。

（4）融资能力风险的对策

公司长期坚持稳健经营的原则，适时防范和控制财务风险，在保证生产持续经营的前提下，通过对外融资以满足扩大再生产的需要。

（5）政策性风险的对策

从近两年国内钢材市场的发展演变来看，国家宏观调控政策取向的变化对国内钢材市场发展产生了极大的影响，促使了我国钢铁产业的发展进入一个重要的调整期和转折期。在这种机遇与挑战并存的情况下，公司在“十五”开始，就根据国家确定的钢铁产业政策进行了产业结构性的调整，提高产品附加值，资源整合的技术改造。

随着国内钢铁市场总体供大于求的形势，及各钢铁企业产能的进一步释放，全球钢铁原燃料资源价格的高位运行，市场竞争的日趋激烈。公司及时采取了一定的政策风险防范对策来有效规避政策变化带给企业的影响，对策措施如下：

·密切关注、深入研究国家宏观经济政策及钢铁产业政策，结合自身实际，制订符合国家产业政策的发展战略。并按国家政策要求，及时调整、补充、完善。企业按照确定的阶段性战略进行实施，将政策风险降到最小。

·对符合国家产业政策的改造项目，积极组织公关，加大技术改造的投入力度；对不符合产业政策的工艺设施，积极采取加快淘汰落后的方式，使企业向节约型、能源再利用、结构更优化，高板管比的转型，实现效益最大化。

·新建项目严格执行《国家产业政策》及《产业政策调整指导目录》，加大《国家产业政策调整指导目录》鼓励类项目的研究及建设，对不符合《国家产业政策》要求的项目一律不得建设，减少项目建成后，受政策变化带来的一切影响。

·进一步健全和完善公司风险防范和风险控制体系，项目建设严格按照标准执行，杜绝随意上项目，随意决策的现象。

·积极整合区域及外部资源，通过重组、兼并、参股等方式，合理配置资源，为公司未来发展提供原料的保证。

·积极提升公司自主创新能力，立足于自主开发与创新相结合，强化技术开发项目的实施和各种新技术和新工艺的应用。

·深入挖潜，加大节能环保、循环经济的投入与开发，着力发展循环经济，创建环境友好型企业，全方位加大降成本增效益的力度。

（6）其他风险的对策

本公司坚持“第一次就把事情做对”的质量观，注重开发引进新产品品种，提高服务质量，并不断完善法人治理结构，强化监督与管理，为公司健康、有序、高效的专业化发展提供了保证。

（二）会计系统

良好、有效的会计系统能够准确、及时反映企业的生产经营活动，确保资产的安全、完整，可以规范财务会计管理行为，强化财务和会计核算，因此公司在制度规范建设、财务人员、各主要会计处理程序等诸多方面做了大量工作，主要体现在：

1.制度规范建设方面

本公司在贯彻执行《企业会计制度》和新《企业会计准则》和其他国家法规的前提下，制定了公司会计政策，同时根据《中华人民共和国会计法》、《内部会计控制规范（试行）》等法律法规及其补充规定并结合公司实际情况制定了规范性的管理制度和办法，对货币资金、筹资、担保、实物资产、对外投资、工程项目、原材料采购、产品生产、销售、成本费用等重要经济业务进行有效的会计控制。

2.机构设置、人员结构及主要会计处理程序方面

在机构设置方面，公司设立了财务部，在主管财务副总经理的领导下，全面进行公司财务管理并处理相关的会计业务。在人员配备方面，公司在不相容职责相分离原则基础上，按工作岗位配备了专职人员，并给予足够资源。

公司会计系统能够比较合理的保证：记录所有有效的经济业务；及时对经济业务的细节进行充分记录；经济业务的价值用货币资金进行正确的反映；经济业务记录和反映在正确的会计期间；会计报表及其相关说明能够恰当反映公司的财务状况、经营成果和现金流量情况。

（三）控制程序

公司在交易授权审批、职责分工、凭证与记录控制、资产接触与记录使用以及审计监察等方面实施了有效的控制程序。

1.交易授权

公司在交易授权上区分交易的不同性质采用了不同的授权审批方式，对于一般性交易如购销业务、费用报销业务采用了各职能部门和分管领导审批制度；对于非常规性交易，如并购交易等重大交易需要董事会和股东大会做出决定。

（1）一般授权。公司制订一系列的内部制度，明确规定产、供、销各环节的授权，在费用开支方面，规定非生产性费用和生产性费用的审批权限，费用支出由部门负责人、财务负责人初审后，报主管副总经理批准或总经理批准。

（2）特别授权。对于重大经营活动，根据公司章程规定，由董事会审议决定，超越董事会审议权限的，由董事会审议，报股东大会批准。

2.权责划分

依据集团管理功能定位及各部门的管理职能，对行政事务管理、战略规划及投资管理、人力资源管理、经济运行管理、财务管理、购销管理、证券管理、审计监察等方面建立了权责划分表，对446项主要业务进行权责划分，明确了各项主要业务的批准、审核等权限，实现了各项工作合理分工，科学划分职责权限，对于不相容职务进行分离，建立不相容业务监督制约、制衡机制。

3.凭证与记录控制

公司已经制定了合理的凭证流转程序，经营人员在执行交易过程中能够按照程序及时编制有关凭证，对编妥的凭证及时送交会计部门记录，并对已登账凭证按照次序归档。

4.资产接触与记录使用

严格限制未经授权的人员对财产的直接接触，公司采取定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，以使各种财产安全完整。

5.独立稽查控制

本公司专门设立内审机构，并制定《内部审计条例》、《内部审计实施办法》、《内部监察工作条例》《内部监察工作实施办法》等内部控制及监督管理方面的制度，对公司各部门及控股子公司的经济运行质量、经济效益、内控制度、各项费用的支出以及资产保护等进行审计监督，提出改善经营管理的建议和纠正、处理违反财经法规行为的意见。

6.电子信息系统控制

公司已制定了较为严格的电子信息系统控制制度，减少和消除人为操纵因素，确保内部会计控制的有效实施；同时加强了对财务会计电子信息系统开发和维护、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制。

五、内部控制的改进措施

（一）发挥内部审计的作用

对内部审计机构应重新定位，将内部审计人员从会计、财务人员中分离出来，直接对董事会负责，监督企业朝合法的良性方向发展。建立符合企业的内部控制系统，并与聘任独立董事相结合，加强内外监控，并在董事会的授权下对企业经济活动进行审核检查，实现从内部检查和监督向内控评审为主的预测、分析、评估转变。

（二）整合内部控制研究，制定统一的内部控制指南

正如COSO在1992年的报告中所言，中国需要针对企业的管理层、投资者、注册会计师、监管部门等各方面的需求和期望，“建立一个适应各方需求的通用的内部控制定义；提供一个内部控制标准，无论何种规模、何种性质的企业和组织都可以参照该标准评估他们的内部控制系统并确定如何改进。”

（三）建立和完善企业内部控制评价与报告体系

根据Turnbull指南，公司的董事应当至少每年对内部控制系统的有效性进行一次审查，并向股东报告他们已经这样做了；这项审查应当涵盖所有重要的控制，包括财务、经营和遵从控制以及风险管理系统。我国对企业内部控制评价与报告的要求，对于一般上市公司（公开发行证券的商业银行和证券公司除外）仅要求在招股说明书中包含上述内容，年报中无此要求。

（四）建立健全风险的内部控制机制

内控机制属于预防性控制机制，是防范风险的前提和基础。内控制度包括为保证企业正常运作，规避和化解风险所采取的一系列必要的管理制度和措施。

（五）综合运用内控的基本方式

内部控制的基本方式主要包括组织规划、授权批准、全面预算、风险规范、内部报告、内部审计等方面的控制。综合运用以上方式，通过加强文件记录、实物保护、职工素质及授权审批的监督，可以有效地规避风险，节省企业运营成本，提高企业效益。

（六）实行会计委派制

委派制由来已久，由于管理的理念与方法不同，在集团内部并未真正实施过。优点是可以防止会计信息失真，维护所有者的利益。有效地摆脱了会计人员与单位之间的依附关系，使会计人员的工作相对独立。我国企业现在实行的会计管理制度是任命制，会计作为一种管理活动直接依附于企业，会计人员成为企业的一员，与经营者存在着利益和职业上的依附关系，这势必造成会计监督的不力，而会计委派制使会计人员摆脱了与单位的这种依附关系，能够相对独立地工作，能够依法大胆地抵制企业的不合法行为，使会计工作进入一个良性的循环。