后金融危机时代的企业战略转型——以风华高科为例

邱伟年 林家荣

引言

2008年由美国次级贷款所引发的全球金融危机余波未了，各国央行都力争避免经济二次探底。中国加入WTO多年，已无法如1997年的亚洲金融风暴一样独善其身。我国经济发展的“出口、内需和投资”三驾马车并驾齐驱的局面，也被迫改为以投资拉动为主，扩大内需实现持续发展，并通过产业升级提高产品国际竞争力来维持出口增长的新对策。2010年中国制造产出占全球19.8%，超过美国成为全球第一大制造国。为了把握金融危机中的发展机遇并抓住新经济趋势，提升技术自主创新能力，推动产业结构调整，抢占后金融危机时代经济科技制高点，国家相继颁布并实施十大产业振兴规划和七大战略性新兴产业发展规划。在拥有产业战略发展规划和拥有财税金融政策扶持的产业优势与政策优势背景下，风华高科作为我国电子信息产业链的电子元器件核心企业，不仅是电子信息产业的基础性产业龙头企业，而且还是肩负着新材料研发和应用的重点企业，但在公司发展到2000年左右达到一个阶段性顶峰后，始终徘徊不前。风华高科如何把握金融危机所带来的机遇，实现战略转型，重塑辉煌，将面临艰巨的挑战。

一、战略转型的理论研究

1976年，安索夫（H.Igor Ansoff）在《从战略规划到战略管理》一书中将战略管理明确解释为，企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。企业战略的发展过程是根据企业内外部环境变化而进行适当动态调整达至新战略平衡点的过程。我国学者芮明杰指出，由于环境的重大变化或经营管理的重大失败，战略转型是企业为了谋求未来的生存和发展，彻底摒弃原来的战略逻辑和框架，从根本上重新制定企业战略的行为[1]。罗文钦和朱学兵认为企业战略转型是企业由传统管理运营模式转变为符合未来发展要求的现代公司制模式[2]。刘威提出了“动态环境下的战略”的观点，认为企业为更有效地实现企业目标，在动态的环境下，主动适应顾客需求的变化、技术的变化和竞争的变化，识别、开发、积累、运用和更新有别于其他竞争者的组织资源和竞争能力的战略[3]。隋映辉汇总并提炼出国内外学者关于战略转型的方式及内涵[4]，见表1所示。

表1 企业战略转型及其内涵

当企业战略发生调整时，企业的组织结构、产业结构与管控模式等都将跟随企业战略发生改变。王旭辉和梁雄健指出管控模式是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，一般划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式，而管控模式的选择重点是要跟企业战略相匹配[5]。组织内外因素对企业转型的影响，长期以来一直受到人们的普遍关注，研究者们就企业战略转型的各种动因进行了广泛的研究。Boyle & Desai考察了1972年至1989年间的30篇相关文献，找出了24个组织内外促使转型的因素，将其归纳为4类：内部行政因素、外部战略因素、内部战略因素和外部行政因素；并指出组织内部环境的改变相对外部环境对绩效的影响更大，而内部环境问题的产生主要归于管理控制不到位[6]。李业、朱七一认为战略转型的动因主要是两方面：一是企业面临变化的经营环境压力；二是企业资源优势[7]。刘升福对企业战略转型的动因进行了研究，指出战略转型的主要动因包括三方面：一是技术革命和技术创新；二是经济全球化；三是管理思维在新竞争环境下的变化[8]。

企业战略转型是一个充满风险和变数的过程，企业战略转型中随时会遇到意想不到的阻力。企业战略转型的阻力呈复杂多变性，学者们通过研究对于这些阻力进行了分析和总结。张黎明认为企业战略转型主要存在八大障碍：缺乏系统的规划、利益障碍、缺乏变革的强化、行为习惯障碍、市场障碍、沟通障碍、人才障碍、观念障碍等[9]。杨洋认为主要有两大阻力：技术阻力和企业文化阻力[10]。古家军指出企业战略转型的关键是经营模式的变革，需要企业有较强的技术创新能力，依托高价值、高效率、高增长的技术开发和运用，才能使企业获得竞争优势和保持持续发展。因此，倘若没有促使企业顺利进行战略转型的技术资源，那么企业就会在战略方向、战略模式以及战略时机方面滞后，从而丧失有利的机会[11]。

关于战略转型实施的关键因素，Kelly &Amburgey 引入动态时间序列和纵向历史事件案例分析方法，不仅解释了先前战略对战略转型的可能性和方向影响，还解释了战略转型的进程和战略转型时机的重要性。强调战略转型可能在外围、业务、公司三个层面上发生，内外部环境因素直接影响战略转型以及转型绩效，所有影响战略转型的因素可以划分为两类：促进变化的柔性因素和阻碍变化的惯性因素[12]。战略协同大师Aaltonen & Ikavalko的研究表明，企业战略转型实施效果差的关键因素之一是，企业经营活动与战略脱节，战略无法贯彻到企业日常经营活动中。因此，战略转型目标的有效实施，要求有一套系统的方法，将模糊的战略转化为具体可执行的目标和举措。即，愿景和战略制定后，必须将长期战略目标转化为短期行动目标，并将总体战略目标细化分解为各部门、各个个人的绩效指标，进而根据各层面绩效指标，拟定相应的投资与经营预算，以确保战略转型的顺利实施[13]。Higgins &McAnaster的研究表明，企业文化是企业在战略转型时必须考虑关注的重要因素。企业要想取得战略转型成功，必须培育和塑造新的企业文化，或者对现有企业文化进行创新，以支撑新的发展战略[14]。邓少军等从动态能力理论研究视角出发，结合企业战略转型的实践归纳并提炼了四个方面的转型成功关键要素：(一) 对转型方向与时机的准确把握；(二) 成功的转型战略及其有效执行；(三) 适应转型战略的组织与文化变革；(四) 足够的资源及其有效配置[15]。战略转型成功的关键在于战略定位是否正确，战略整合是否到位，并有适当管控模式和组织架构与之相匹配。

二、风华高科简况

位于广东省肇庆市的广东风华高新科技股份有限公司（以下简称“风华高科”），于1996年11月29 日在深圳证券交易所挂牌上市。风华高科作为我国最大的新型元器件、电子元器件制造装备及电子基础材料的科研、生产和出口基地，是全球八大片式元器件制造商之一。风华高科现有的核心产品主要有片式多层陶瓷电容器、片式电阻器和片式电感器等电子元器件，在产品相关多元化发展方向上已形成了以电子元器件专用设备和表面贴装设备为代表的光机电一体化技术产品系列，在规模和技术上都位于全国电子专用设备产品的前列。

风华高科致力于成为国际一流的电子元器件整合配套供应商，为客户提供一次购齐的电子元器件超级市场服务和协同设计等增值服务。在技术竞争和成本竞争日益白热化的电子元器件行业，风华高科作为一个全球同步竞争的电子元器件制造企业，战略的制定者现在比以往任何时候，都更需要以全球性的思维来制定经营战略。

三、定位：风华高科转型升级面临的战略整合问题

本研究通过运用战略系统观对风华高科进行战略分析。Farjoun初步建立了“组织-环境-战略-绩效”的整合性战略系统分析理论模型[16]。项国鹏指出战略系统观分析应包括战略要素、战略类型和战略过程等3个角度全面分析战略的理论观点[17]。电子行业，特别是电子元器件行业是充分竞争性行业，由于历史原因造成的风华高科集团总部职能缺失所造成不利影响逐渐凸显，导致其经营业绩逐年下滑。为改善公司整体业绩水平，风华高科阶段性地实行“子公司培育战略”，充分赋予各分子公司财务、人事、采购、研发、销售等职能权力。然而，当今电子元器件行业的市场格局已经发生了巨大的变化：技术不断更新换代，行业的竞争从低层次的价格竞争转向了技术、成本、品质、服务和品牌的竞争。日韩企业剥离了低端业务，核心业务集中在高精尖领域；台资企业将生产车间移植到大陆，在成本上取得了领先优势；大陆本土的民营企业在灵活性上更胜一筹。风华高科在高精尖领域没法与日韩企业竞争，在中低端没法与台资企业竞争，在灵活性上又不及本土的民营企业。风华高科的市场竞争劣势在资本市场上得到充分的呈现，每股股价从1999年的42.58元跌到2006年的2.66元，如果风华高科不重新思考企业未来的走向，实现在总部层面上的战略整合，集团公司和分子公司的竞争态势会进一步恶化。

风华高科的发展历程中“战略整合”赋予了与众不同的涵义，整合的表象就呈现为总部与子公司的“集权与分权”，总部与分子公司的关系就正如图1所示：市场环境好的时候，总部集权化管理，分子公司成为了“成本中心”；市场环境差的时候，总部实行分权化管理，分子公司成为了“利润中心”。概括而言，公司总部总在风险收益之间徘徊，分子公司无法对自身业务板块的战略发展有一个稳定的预期。由于决策边界不确定，管控模式的战略规划不明确，收益好的时候，总部就要集权，市道不好，就把责任推给分子公司，容易造成公司总部和分子公司的矛盾，也影响了分子公司的经营积极性。风华高科目前处在转型期，必须重新思考如何参与市场竞争、获取核心竞争优势的战略定位，以及在战略管控上如何与公司战略相匹配。为此，风华高科急需解决以下三个关键问题。

图1 风华高科在不同时期所采取的集权管控与分权管控

（一）公司目前的关键问题是，表面上来看，是如何提升总部的效率、加强总部的管控能力、强化总部职能、处理好统和分之间的关系，而实际上问题的根本在于风华高科要清楚未来如何参与市场竞争、参与市场竞争的核心竞争力何在？也就是风华高科要明确公司的战略定位、战略重点以及如何实现战略的策略。

（二）要解决公司总部与分子公司“统分之争”的问题，首要问题是总部和下属经营单位思想统一的问题。总部和分子公司要就公司目前的处境、公司的战略定位、公司的核心能力、公司未来的走向达成共识，在达成一致的基础上再重新思考企业内部管控模式等管理问题。只有上下齐心合力才会形成协同效应，企业发展才会顺利。

（三）公司当前的战略定位是“致力成为全球一流的电子信息基础产品整合配套供应商”。在此战略定位指引下，注重的只是产品整合。而要致力于长远可持续发展，风华高科必须建立“产品整合”、“品牌整合”和“技术整合”的“三整合”战略。首先，风华高科要明确整合的具体内涵。如果整合仅仅停留在产品层次的整合，这种整合的优势并不明显，也难以为企业创造持续的竞争力。其次，在产品整合的基础上，风华高科要上升到品牌层次的整合，品牌层次的整合能为风华高科创造较高的盈利能力和差异化的竞争力。在品牌整合的基础上，企业研发和创新能力是企业的核心竞争力[18]，因此风华高科还要上升到技术层次的整合。包含了产品、品牌、技术三整合的战略层次的整合才是风华高科未来可持续发展的源动力。

四、走位：风华高科战略转型解决方案

在技术上无法追上美日企业，价格上又无法和中国台湾企业竞争的情况下，风华高科被迫选择了整合配套的道路。风华高科目前的战略“致力成为全球一流的电子信息基础产品整合配套供应商”很大程度上是应急措施，只是停留在产品整合阶段，难以称得上是真正的长远战略。而且原来“整合”的提法不清晰，当前的组织管控也不支持这个战略，即战术无法支撑战略实现。为扭转发展困境，风华高科急需把握以下两个成功要点：一是在战略层面上必须完成战略澄清，从长远来看应该重新进行科学的战略规划，至少赋予“整合”更加丰富和清晰的内涵。目前的分析和调整只能基于风华高科目前的战略，是个短期的应急措施，根本上解决风华高科的发展问题必须从战略出发，重新系统地规划。二是在战术层面上必须完成战术支撑。上文提到的包含“产品整合”、“品牌整合”和“技术整合”三个层次的战略整合所反映的核心要求是核心资源或职能要集中管理，松散的财务型管控模式不足以支撑公司战略实现，要寻找适合公司的组织管控模式，在此基础上进行组织架构、部门职能与岗位设计的优化调整。

（一）“三整合”的战略整合规划

风华高科在战略层面上的战略澄清，对风华高科的战略规划提出了以下三点新要求。

1. 产品层次的整合要求风华高科在技术上不落后、在品质上稳定、在产品组合成本上具有优势。这就要求风华高科总部在技术上要加强前沿性技术的研究，对下属单位提供技术支持和指导；在采购上，核心原材料集中采购，以降低原材料成本、提高原材料的质量；在销售上，大客户集中管理，建立面向大客户的营销组织；在生产和品质上，强化品质的控制，优化生产系统的协同性、合作开发性和知识共享；在业务结构上进行优化组合、统一筹划。

2. 品牌层次的整合要求风华高科统一打造品牌，在行业内树立起配套能力最强的品牌形象，这就要求风华高科对整合能力的品牌形象做统一的策划、统一的宣传。在组织架构上，体现为加强市场部的品牌营销功能。

3. 技术层次的整合要求风华高科将大客户视为战略合作伙伴，具备有与大客户合作开发配套产品的能力，形成自主创新研发体系和独特核心竞争力。以产业创新为核心的企业战略的关键是要培育产业先见和核心能力，从而为企业在未来的产品市场上竞争奠定基础[19]。风华高科优化组织结构，建立面向大客户、以客户为导向的组织结构，以集团的资源和能力与大客户合作开发。

（二）“运营管控”+“财务管控”的组织管控模式

管理者不应该把变革分解成零星的片断，而应该以监督系统变化的观点来思考变革问题[20]。企业发展战略制定出来之后，企业必须将战略构想、计划转变成行动。战略是在变化的环境中实施的，因此确保战略操作化、战略制度化和战略评估与控制，这样才能适应环境的变化并且完成战略任务[21]。上文提到的三层次整合所反映的关键是：核心资源或职能要集中管理，而集中管理得以实现的关键问题是总部与下属单位的组织管控模式选择，主要有以下两点。

1. 原有松散的财务管控模式难以适应电子元器件行业的集约化、战略化管理的趋势要求，为发挥公司总部协同集约管理职能作用，积极应对面对未来严峻竞争形势和行业变革的能力急需提升。因此，风华高科应强化内部管理，根据业务单元性质，选择适合本公司的“运营管控”+“财务管控”模式，并逐步实现从经验管理向科学、系统化管理的转变。

2. 分子公司的经营灵活性以及业务单元定位问题。在灵活性上，总部应给与下属单位在生产、工艺改造、中小客户销售等环节充分的权限；如果下属单位的能力和积极性得不到充分的发挥，核心资源集中管理后风华高科的境况有可能会进一步恶化；在业务单元定位上，以前单一的“利润中心”业务单元定位，要根据各分子公司的具体业务状况调整为“利润中心”和“成本中心”，并各有偏重，对于确定为“成本中心”的主业分子公司将采取运营管控模式，而对于调整为“利润中心”的非相关业务分子公司将采取财务管控模式，对于主业相关分子公司将采取运营型导向与财务导向型相结合，如表2。

表2 “运营管控”+“财务管控”的组织管控模式

（三）采用“前后端矩阵式组织架构”

风华高科原来的组织架构见图2，总部各职能部门与各分子公司的职能部门仅仅通过业务汇总等进行简单对接，总经理级别管理层普遍存在管理幅度过大，不足以支撑战略的实现，而且与管控模式也不匹配。总部的职能部门没有发挥应有的投资决策、管理控制和服务等职能，总部机构庞大而职能弱化，从而导致决策经营层的管理思想难以落地。结合电子元器件行业特征、部分标杆企业及新的管控模式，风华高科选择“前后端矩阵式组织架构”，如图3。新的组织架构把营销管理中心作为组织结构的前端，突出了集团整体营销对组织的带动作用，突出了对客户的重视。这样的结构有利于采购与供应链的联动效应。矩阵式的管控使得分子公司有足够的生产积极性的同时，通过增加总部中心级别的管理层级以减少总经理级别的管理幅度以实现集中核心资源为整合战略服务的目的。

1. 风华高科选择前后端矩阵式组织架构的必要性分析

（1）公司的本质是集权，其优势也是通过集权实现一体化，降低运营成本，提高公司整体资源整合，获得更好的市场竞争力。否则公司不需要建立这么多分公司与子公司，总部也承担了绝大部分的经营风险，公司完全可以通过外包或外购有效地实现整合供应商的战略目标；（2）风华高科现状是总部无法有效管控采购、市场的职能，风华高科对市场部灵敏，分公司各自为政，无法达到专业化要求；（3）“前端”有助于突出市场，令公司能对采购和销售作出迅速的反应；（4）“后端”的各分子公司将更多的精力关注在生产流程的改造上，提升专业化水平；（5）矩阵式既有总部职能部门的专业领导，又能让分公司总经理直接管理做到命令统一，并达到专业化的要求；（6）有利于公司整合供应商战略的有效实施，有利于公司在价值链上的快速延伸和统一；（7）有利于各分子公司协调一致，共同为风华高科实现战略目标而奋斗；（8）有利于公司内部各分公司之间形成良性竞争；（9）有利于整个风华高科公司资源的合理有效配置以及总部与分公司之间的协同管理。

图3 风华高科现采用的前后端矩阵式组织结构图

2. 风华高科前后端矩阵式组织架构的特点分析

（1）对于核心子公司而言，公司总部具备公司级研发、企划、公司营销、财务和人力资源部门，并只集中在总部。但对非核心子公司采取财务导向型管控模式，让其拥有各项核心职能；（2）后端通过前端销售，但目前中小客户的销售和中间商的销售仍保留在子公司中；（3）前端按大客户需求分别建立销售网络并提供服务；（4）后端按产品类型划分业务群，每个业务群下按产品细分为子公司；（5）每个子公司有相对独立的研发、设计和营销队伍；（6）物料采购统一集中在采购中心，各子公司向其订购所需材料。

在风华高科战略澄清、管控模式与组织架构调整后，还必须针对管理幅度、管理层次、职能分组、岗位设置和岗位管理等5个方面进行部门职能优化与岗位设计。

五、到位：风华高科成功实现战略转型

风华高科通过公司内部自上而下的战略转型，企业获得发展新动力，风华高科不再单纯停留在电子元器件的生产和原材料的基础研发，而正式向电子元器件的产业链进军。在战略层面上，通过产品整合实现了公司在电子元器件产业链上的产品供应库，实现产品在市场拓展方面的优势互补；通过品牌整合实施了名牌战略管理体系，构建了以母公司为主的强势品牌地位，以各分子公司为辅的专业品牌地位；通过技术整合实现核心的技术自主创新，提升企业核心竞争力。通过三合一的战略整合实现了产业链一体化，同时通过企业重组引入了新的战略投资者——广东省广晟资产经营有限公司，正式实现了矿山资源、新材料、电子元器件与电子产品等产业链一体化，并为企业进一步发展提供了市场与资金的支持。在战术层面上，通过新的管控模式，有效梳理集团总部与各分子公司的业务分工与管理职责，统一优化公司内部资源并实行专业化分工。风华高科股价从2008年11月7日的每股2.47元最高上涨到2010年11月3日的每股16.20元，根据公司公告，近三年公司的净利润从2008年约-4.3亿元到2009年的约0.5亿元再到2010年9月30日的约1.9亿元，公司的良好经营表现和广阔的发展前景已经获得资本市场上的投资者的青睐。

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