略论地方高校院系管理力建设

钟劲松

(黄冈师范学院文学院,湖北 黄冈 438000)

略论地方高校院系管理力建设

钟劲松

(黄冈师范学院文学院,湖北 黄冈 438000)

文章对地方高校院系管理理念、管理团队和管理制度建设等三个方面的问题进行了研究、论述。

地方高校;院系;管理;能力建设

管理力是现代组织通过管理设计和行为,推进内部高效协调运行,实现管理效益最大化、效能最优化的内在力量,它是各类组织软实力的重要组成要素。院系作为高校最直接、最重要的办学实体,其管理对院系乃至学校发展有着十分重要的作用。随着地方高校整体办学规模的扩大,院系规模也相应扩大,原有的管理理念、制度、体系、方式已不能适应院系发展需要,相应的管理问题也凸现出来。正如管理作为保障院系发展的重要力量并未得到应有的地位和尊重一样,地方高校院系管理力的建设也普遍比较薄弱。为此,必须从管理理念、管理团队和管理制度等方面加强地方高校院系自身管理力建设。

一、培育科学的管理理念

(一)培育服务型管理理念 受长期行政管理文化占主导地位的影响,地方高校管理服务意识普遍较为淡薄。在院系则表现为部分管理者不太懂管理,经验管理盛行。他们或者把高校教育管理视作社会行政管理,缺乏民主意识和服务意识,一味想将院系所有要素纳入单一的管理体系;或者把高校管理视作企业管理,注重管理效益,少了一些人文精神。有管理者把教授学者们的不同声音理解为“不听话 ”、“不懂谱 ”、“刺儿头 ”,对教育、教学、教师缺乏真诚的理解和尊重;少数管理者个人主义作祟,以一己喜好和主观意志代替科学决策,事后又利用职权歪曲粉饰。凡此种种,都是地方高校院系管理工作还没有从传统经验管理上升到科学管理阶段的体现,也是管理者缺少正确的管理服务理念的具体表现。

以人本管理为基础,建设服务型管理是地方高校院系科学管理理念的首要元素。在地方高校教学院系,管理最主要的目标或者说根本目标是通过对师生行为的有效引导和影响来促成组织目标的实现。而组织目标的实现会从根本上提升组织的综合竞争能力和服务能力,进而实现更直接有效的教育贡献。在服务型管理过程中,管理者通过人性化的服务使被管理者乐于为组织目标的实现服务,管理者和被管理者达成目标一致并最终实现管理的效能。管理效能发挥的间接性特征告诉我们,绝不能指望单纯依靠管理和管理者来实现完整意义上的组织发展目标。那种管理者权威至高无上、管理者无所不能的思想,只能阻碍管理者服务思想理念的萌芽。理解了这一层,地方高校院系乃至所有教育管理者都应该将教师、学生视为服务的对象而不是管理的对象,并在此基础上建立起真正科学的管理理念和体系。

(二)培育专业型管理理念 地方高校师生对管理的质疑主要来自于管理是否“必要”和管理者是否“懂行”。面对前一疑问,管理者应当尊重管理、学习管理、擅长管理,最终成为管理专家。高明的管理者应时刻保持换位思考、超前思考的状态,遇事不是从个人习惯、能力和状态出发决定“我该怎么做”、“我可以做成什么样”、“我想不想做”,而要习惯以宏观思维为前提,从事务本身出发思考“应不应该做”、“应该怎么做”、“应该做成什么样”。无效的管理行为出现越多,对管理者威信和今后的管理行为实施的危害越大。而“懂行”这一疑问,主要体现为对院系管理者的专业要求,即管理者对具体所辖领域的专业学科特性、发展背景、内在规律是否在行。作为教学院系管理者,应该从宏观、中观、微观三个层面,对所管理院系所有专业学科领域进行学习了解和梳理,系统掌握相关信息,使自己掌握相应管理专业学科领域的学术背景、发展方向、基本规律,确保自己的管理说内行话,做内行事,最后成长为专业型、专家型复合型人才。

院系管理者还要注意经常深入基层,不能一味盯着上面、外面搞管理,要深入院系的教学、科研、学生工作一线,做师生的知心人、知情人,全面掌握第一手资料,使管理决策建立在求实、科学的基础上,更具针对性和实效性。

(三)培育和谐型管理理念 教育管理实践表明,管理者与教师、学生关系融洽,同心合力,就能放大管理效能;反之,管理者与师生关系紧张,就会削弱管理效能,甚至产生负效应。对于院系领导者和管理者来说,鉴于他们同师生几近于零的接触距离,努力改进工作方式,提高管理艺术,积极构建融洽、协调、和谐、愉悦的管理环境是非常必要的。[1]建立和谐型管理理念需要地方高校院系管理者正确处理好以下几对关系。

一是刚性管理和柔性管理之间的关系。院系管理要注意在坚持刚性管理要求和基本规范的前提下,关注师生受尊重和公平对待、安全感、提出意见的机会、成绩的认可等精神层面的感受。对于院系管理系统运行、教师职业道德规范、学术规范与诚信等原则性强的问题,宜多运用刚性管理;对于处理不同学科群体之间利益关系、学科内部协作、学术活动、特殊人才管理等非原则性问题,则宜多运用柔性管理。二是宏观管理和微观管理之间的关系。对关涉院系发展方向、关键任务的大事,要重点管理,抓住不放;对于局部微观事务,要善于调动方方面面的参与积极性,不宜管得过死过细。要善于将宏观管理意图分散渗透到微观管理环节当中,微观管理要具有导向宏观管理意图的正确方向。三是人的管理和事的管理之间的关系。在人的管理上要更多体现以人为本的精神,在事的管理上要注重理性,在人、事管理发生矛盾时要善于协调,坚持基本原则,兼顾个人感受,并通过被管理者认识的逐步提高最终实现理性管理。辩证、灵活地处理组织内部各类关系有助于组织在较高层面实现管理和谐、文化约束和精神自律。

二、打造优质的管理团队

任何组织的健康发展都离不开一支优秀的管理团队,管理的推进、优化和品质提升无不得益于专业的管理团队。地方高校院系发展同样需要高素质的管理团队提供优质管理服务,推进院系管理由经验管理过渡到科学管理乃至文化管理。

(一)重视管理核心建设 院系管理的核心是院系党政班子。在院系发展过程中,院系党政班子应该发挥最为重要的管理作用。具体讲,要在管理工作中培育形成科学的管理理念,强化十种管理意识,即政治意识、大局意识、质量意识、发展意识、创新意识、协作意识、奉献意识、危机意识、服务意识、长远意识。管理团队内部要正确处理好党组织与行政、集体领导与分工负责、领导与群众、全局利益与局部利益、正职与副职、管理工作与业务发展等六对关系。[2]要不断提升决策能力、组织能力、协作能力、监督能力和研究能力,最终形成促进院系建设的科学的决策者、精明的管理者、务实的践行者、积极的开创者,管理团队核心在实现高水平团结的基础上,呈现出高效、廉政、求实、进取、创新面貌,推进院系科学发展大局。在院系管理规范的前提下,院系领导班子应逐步培育学术管理核心,发展学术管理力量,最终通过学术管理力量来实现学术自治。

(二)重视管理力量配置 地方高校教学院系管理很少引进专门从事管理工作的人才,在管理力量配置上更多采取专业人员兼职承担管理工作的做法。但事实证明,“学而优则仕”既有其合理的一面,也存在显而易见的弊端,学问做得好和管理能力强弱没有必然的联系。现实的力量配置状况使地方高校院系管理团队整体情况不太适应院系发展对于建设服务型、专业型、和谐型高水平管理的要求。面对办学规模扩大、建设发展任务增多和办学情况日益复杂的新情况,地方高校院系组织必须在重视师资队伍建设的同时,重视管理力量的建设。要在兼顾学术和管理的基础上,配套建设好教学管理团队、学术管理团队、学生管理团队和服务保障团队。要有意识地、逐步加强院系管理一线的基础性力量配备和稳定;要注意加强对学术管理力量的培育,把握方向,促进专家学者团队内部的自我管理。

(三)重视管理者职业发展 管理队伍在高校很容易成为受到发展忽视的群体。他们没有属于自己的评聘职称的渠道,没有人关注他们的学科研究,没有人关注他们工作的成就感。但不能回避的问题是,任何个体如果不能处于一种适度的压力水平和目标引导之下,其发展将会失去动力,我们决不能片面强调和过于高估个体主观自律的力量。高校院系的管理较其他领域管理对管理者具有专业、学术等方面更特殊的要求,院系必须加强管理队伍职业发展管理,建立常态、规范的管理培训机制,针对不同群体系统安排学习培训机会,从不同渠道想方设法解决管理群体的职业发展问题,关注管理群体的深层自我实现需求,避免出现教学科研与管理“两张皮”的失配现象。

三、不断完善优化管理制度

先进的理念必须落实为科学的、具体的管理制度规范,优秀的团队也必须借助不断完善、成熟的管理制度来开展工作。唯有规范、完善并不断优化管理制度,才能形成优良的管理运行系统,实现组织的自由秩序,并最终通过制度固化促成制度文化的形成。实施制度管理的过程既是统一人员行为、同化人员思想的过程,更是克服“人治”弊端,形成对事不对人、制度面前人人平等的现代管理规范,进而提高运行效率、节约运行成本、形成高效、明晰、公平、合理的良好组织氛围的过程。

首先是要不断完善制度体系。地方高校院系应该积极吸收、消化现代大学先进的管理制度,加强制度体系建设。具体来讲,院系应该在地方高校普遍由二级管理向三级管理过渡的进程中,作为中层管理实体,理清院系管理脉络,系统规划制度体系,分解管理权限,从教学、科研、学科建设、学生工作、队伍建设、日常管理等方面,系统推出内部管理制度规范,体现行政权力的存在,保证院系各项具体工作有章可循。在党政管理的主脉下,要有意识地发展、健全院系学术制度体系,体现学术权力的存在 ,形成良性的内部权力制衡,保证院系的民主、健康运行。

其次是要重视制度创新。制度创新既是院系适应内外部办学要素变化,促进院系内部动态良性平衡的必要手段,也是院系突破旧的平衡状态,追求更高层次平衡的有效推手。地方高校院系应结合院系发展,定期对外部环境和条件、内部人财物诸要素进行系统调研,掌握第一手资料,围绕建设目标任务,不断推进管理制度创新,从而在保持竞争优势、平衡利益关系的同时,不断激发发展活力,挖掘办学潜力,提升院系制度竞争力。院系制度创新的背后,是院系的决策管理力,它体现着院系管理团队在实现日常管理的平衡之后,对院系发展的宏观思考、系统决策及相应的战略管理的自觉意识和能力水平,院系发展宏观战略管理是最高层次的管理,也是管理中最重的效率影响因子,它决定着其它管理行为质的有效性。

[1]白雪峰,戴业强.试论高校发展中的软实力问题 [J].教书育人:高教论坛,2007,(8).

[2]周斌,等.理顺六对关系 增强群体活力——浅谈高校院系党政班子建设[J].黑龙江高教研究,2003,(1).

G647

A

1003-8078(2011)02-113-03

2011-02-19

10.3969/j.issn.1003-8078.2011.02.34

钟劲松 (1971-),男,湖北黄冈人,黄冈师范学院副研究员,管理学硕士。

黄冈师范学院 2010年度党建理论研究课题重点项目,项目编号:10CJ067。

责任编辑 袁小鹏