商业银行公司授信管理比较研究

张明哲

商业银行公司授信管理比较研究

张明哲

商业银行公司授信管理制度各具特色。在对商业银行公司授信管理历史演变梳理的基础上，从组织架构、业务流程、信贷审批、授权管理等四个方面进行比较研究，结论为目前商业银行公司授信管理存在三大趋势，包括部门的数量从少到多、分工更加细化，从总分行制、事业部制到矩阵式，从行政审批到专家审批。

公司授信管理；组织架构；业务流程；信贷审批；授权管理

西方商业银行已经走过了300余年的历程，在公司授信管理方面形成了较为完备的制度体系。改革开放以来，中国金融业取得了长足的发展，商业银行公司授信管理也在不断改革、逐步完善，形成了各具特色的公司授信管理制度。随着国际金融危机的爆发和巴塞尔协议Ⅲ的制定和实施，中国商业银行面临新的挑战，资本消耗性向资本集约型的转变势在必行，但短期内以信贷扩张为主的商业模式难以根本改变。目前中国国有商业银行、股份制商业银行、城市商业银行等不同类型的商业银行公司授信管理制度不尽相同，但是通过相互借鉴学习而不断改革创新的步伐始终没有停止。因而从比较研究的角度分析国内商业银行公司授信管理，进而探索公司授信管理的发展趋势，对研究中国银行商业模式的转变具有非常重要的意义。

一、公司授信管理的历史演变

从历史演变的角度看，国内外各家商业银行的公司授信管理不断演变、逐步完善，呈现出多姿多彩的画面。

（一）美国商业银行

早期美国商业银行的主要收入来源为利差收入，存款规模对于银行的发展具有决定性作用。由于分支行网络的扩张最有利于实现存款规模的增加，因此该期总分行制是最主要的组织架构。第二次世界大战以后，由于资本市场和债券市场尚不发达，银行固定资产贷款便成为主要的融资渠道。固定资产贷款在项目评估、行业分析上都对银行提出了较高的要求。为了提高专业化经营水平，根据行业类型设置行业，事业部便应运而生。1960年代以后，随着银行“脱媒”、利率市场化的推进及市场竞争的加剧，银行组织架构随之由以规模为导向的总分行制转向以客户为导向的事业部制。另外，随着客户金融需求多样化和证券市场的发展，财富管理、投资银行等业务蓬勃发展，以产品（业务）为中心的产品事业部随之出现。进入1990年代后，随着金融国际化、电子化、混业化的趋势日益明显，美国商业银行逐渐演变成将地区事业部、客户或产品事业部有机结合的矩阵式管理架构。

（二）国内商业银行

以中国工商银行、中国建设银行和中国民生银行为例，中国银行业公司授信管理演变也非常具有特色。

1.中国工商银行

1980年代，由于中国实行专业银行的管理模式，四大银行有各自的分工，中国工商银行主要负责流动资金贷款，此时没有系统的信贷组织架构。进入1990年代，各家银行的业务限制逐渐放开，开展的业务也逐渐多元化。到1990年代末期，信贷管理部门由公司一部、营业部、信贷管理部和风险管理部等四个部门组成，信贷管理、授信和审批都集中在信贷管理部，此时前台和中后台的分工比较明确。2000年以来，工行进行了新一轮的改革，组织架构更加细致、完善。从总行层次看，目前工行公司授信管理组织架构由7个部门组成，包括公司一部、公司二部（原业务部）、投资银行部、信用审批部、授信业务部、信贷管理部和风险管理部等。

2.中国建设银行

1998年之前，建行的行内信贷业务由信贷部主管，信贷业务的贷前、贷中及贷后管理没有分离；到1999年，建行将信贷部分为后台部门信贷管理部及前台部门信贷经营部，随后信贷经营部变更为公司业务部；2005年建行部门继续细化，后台部门划分为风险管理部、授信监测部及授信审批部，前台部门分为公司银行部和集团客户部；2006年前后，建行进一步改革，后台部门的授信监测部与风险管理部合并，并且从前台部门公司银行部中划分出投资银行部、资金结算部、企业年金部、小企业部及租赁公司部等，业务分工更加细化。

3.中国民生银行

从总分行制的传统管理架构到事业部制的国际银行管理模式，民生银行是国内第一个吃螃蟹的银行。2003年9月，民生银行信用卡中心按照事业部建制，迈出了事业部改革的第一步。2007年9月上旬，民生银行全面推动事业部改革。到该年12月，4个事业部、6大行业部宣告成立，包括贸易金融部、金融市场部、投资银行部、工商企业部4个产品事业部和能源、交通、冶金、房地产等6个行业部。通过事业部制改革，民生银行市场拓展能力增强、定价能力提升、资源配置更为合理的效果初步显现。但是，民生银行公司业务事业部制改革尚未结束，最终的改革效果还有待于更长期的时间来检验。

二、公司授信管理的特点分析

（一）组织架构

商业银行授信管理经过长期的演变，基本形成了前、中、后台划分明晰、审贷分离的组织架构，但不同类型的商业银行又有一些差异。

1.各类银行的共同点

第一，前、中、后台划分明晰。前、中、后台的划分最初是由投资银行而来的，如今这个概念已经引伸到商业银行领域。一般而言，前台是负责业务拓展、直接面对客户的部门和人员，为客户提供一站式、全方位的服务。中台是通过分析宏观市场环境和内部资源的情况，制定各项业务发展政策和策略，为前台提供专业性的管理和指导以及风险控制。后台主要是指业务和交易的处理和支持以及共享服务。

在公司授信管理领域，前台主要包括公司部门、投资银行部、票据业务部等，中台部门主要包括授信审批部门，后台部门主要包括信贷管理部、风险管理部、法律部门等。各商业银行的信贷部门设置都可比较明确地归为前、中、后台，比如工行从2000年以后逐步形成了前、中、后台分离的组织架构，前台部门包括公司一部、公司二部、投资银行部，中台部门包括信用审批部、授信业务部，后台部门包括风险管理部和信贷管理部。

第二，审贷分离。审贷分离的基本要求是商业银行在贷款管理上应将对贷款对象信用状况的调查和对贷款对象借款申请的批准权归属于不同的职能部门。银行在发放贷款之前，应该对该借款人的资信状况以及贷款支持的生产经营活动等信息有完整、及时的了解，并且建立相应的机制，保证贷款收放决策建立在占有大量的、及时的、完整的信息基础之上，避免决策的盲目性、主观性和无序性，从而在贷款之初就保证贷款的质量。审贷分离就是这一机制的有力保证。各商业银行基本做到了审贷分离。信贷业务的调查过程和贷后管理是由公司业务部等前台部门负责，而审查审批授予负责授信审批的中台部门。不同部门之间形成相互制约和平衡，从而较好地解决了信贷人员的委托代理问题，比如建设银行的公司业务部是负责调查，而授信审批部负责审查审批。

2.各类银行的差异

中国的商业银行大致可以分为国有商业银行、全国股份制商业银行、地方性商业银行、政策性商业银行四种类型。①政策性商业银行是指处在从政策性银行向商业银行转型过程中的银行。政策性商业银行具有以下特点：首先，原来是政策性银行，比如国家开发银行是1994年我国组建的三家政策性银行之一，为国家重点建设融通资金；其次，改革的方向是商业银行，2008年国家开发银行进行了股份制改革，国务院批准国开行的改革目标为“商业银行”；第三，目前正处于转型过程中，转变为完全的商业银行仍需要相当长的时间。国有商业银行主要包括中国工商银行、中国建设银行等5大国有商业银行。全国股份制商业银行主要包括中国光大银行、中信银行、招商银行、浙商银行等。地方性商业银行主要包括宁波银行、杭州银行等。政策性商业银行主要指国家开发银行等。由于成立时间、股权结构、治理结构等方面存在差异，各类银行的组织架构也具有不同的特点。

第一，国有商业银行。国有商业银行的组织架构目前普遍为沿直线职能型组织形式，实行五级管理，即“总行—省分行（一级分行）—地市分行（二级分行）—县支行（一级支行）—办事处、分理处或储蓄所（二级支行）”的五级管理链条。从总行到分行、支行，均按照信贷、财会、零售和资金计划等专业进行分工，在各级银行均建立相应的重复的各级职能部门。总行作为一级管理行，基本不承担经营职能，所承担的计划、信贷、风险管理、国际业务、中间业务、会计、储蓄、出纳、银行卡等业务和行政管理职能，通过分行及其下设职能部门、支行对网点实施管理，支行被授予了与分行相同性质的管理职能，设置了大量与总行、分行各职能部门对口的科室，负责支行营业部及所辖网点的业务及行政管理。这种组织架构存在以下几方面的特点：首先，由于代理链过长，逐级授权的层次过多，这就要设置许多部门，造成组织成本较高；其次，层次过多，一方面会造成信息失真度高，另一方面会使信息传递和沟通受到的障碍增多；第三，总体架构以职能型为主，行政色彩浓；第四，风险管理体系不健全，风险控制功能不到位。

第二，全国股份制银行。大多数全国股份制银行采取“总行—分行—支行”三层的组织架构，在个别经济发达的地区设置二级分行。总体上来说，这种组织架构为股份商业银行管理效率的提升奠定了基础。“总行—分行—支行”模式下的股份制商业银行是按照金字塔式的结构设置内部架构，并没有根据扁平化的原则尽量减少管理人员和管理机构的数量。股份制商业银行多数是以当地政府为依托，通过吸收国有独资商业银行管理人员和经营人员，以国有独资商业银行的制度体系、组织机构和治理结构为参照发展起来的。因此，股份制商业银行的组织结构与国有商业银行没有本质区别，也没有摆脱国有商业银行的弊端。近年来有些股份制银行开始进行事业部制改革，以民生银行为例，2007年该行事业部改革后，原有分支行主要从事后台和零售业务，公司的审贷官员全部取消，进入到各事业部，在风险控制上，每一个事业部都派驻风险控制官。

第三，地方性商业银行的组织架构。地方性商业银行是业务范围受到地域限制的银行类金融机构。我国地方性商业银行主要包括城市商业银行、农村信用合作社和城市信用合作社。从组织架构上看，地方性商业银行大多采取“总行—分行—支行”模式，比如杭州银行设立了6家分行以及90多家分支机构，宁波银行设立了5家分行，85家支行。因此，地方性商业银行的信贷组织架构和“总行—分行—支行”型的股份制商业银行差别不大。

第四，政策性商业银行。政策性商业银行主要是指国家开发银行。国家开发银行只有总行和分行两级，信贷组织架构具有非常独特的特点。由于该行主要业务是对公中长期贷款，所以信贷部门分的比较细，比如项目贷款评审环节，就有评审一局、二局、三局，分别负责不同的行业、不同规模企业的贷款评审。

（二）业务流程

1.共同点

各商业银行信贷业务流程的主要环节主要可分为贷款申请、贷前调查、贷款审查、信贷审批、合同签署、贷款发放、贷后管理等环节。通过设置相应的岗位承担其中的各个环节，以实现各岗位间的相互支持和制约，从而体现审贷分离的原则。此外，银行还要对借款人进行客户评级和额度授信。流程中的相关环节需要撰写报告，包括评级报告、授信报告、调查报告、审查报告、审批报告等。其中，业务受理、贷前调查和贷后检查等环节由前台业务部门负责，审查审批环节由中、后台部门负责。

业务流程设计中遵循一站式审批的原则。一站式审批是业务受理行的前台业务部门完成尽职调查、形成调查报告后，对审批权超过该级行审批权限的，按照规定的流程和上报线，报送相应部门审批。

2.不同点

银行实行授权管理，不同层级的银行的审批权限不同。如果信贷业务在业务受理行行长权限内，则由前台业务部门送交授信审批部门；如果信贷业务审批权限超过业务受理行行长权限的，需要按照相关规定上报至有审批权限的上级行。不同银行的业务上报线各不相同，可以分为以下几种情况：

第一，通过前台业务部门条线逐级上报，包括中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行（对于中长期项目贷款的流程规定）等。例如工行规定，若业务受理行为支行，而审批权限属于总行的信贷业务，业务流程为“支行前台业务部门负责人—支行行长—二级分行前台业务部门—二级分行行长—一级分行前台业务部门—一级分行行长—总行”。该模式是逐层上报，一直到有权审批行的审批部门，各层级银行的前台业务部门均须核查，较直接由审批部门逐级报送至少增加一个环节点，缺点是信息损失不可避免，影响审批效率。据调查，由于处理效率和人员配备等方面的问题，公司部门并不进行实质审查，只是简要地审查是否符合行业准入政策等。

第二，通过中台信审部门条线上报，包括中信银行、中国光大银行等。例如中信银行规定，信贷审批流程由前台部门发起，前台部门直接向一级分行风险管理部报审。若在一级分行权限内，则由一级分行审查后，报送一级分行信贷委员会报批；若超出一级分行权限，在审查后，由一级分行风险管理部报送至总行风险管理部，由总行信贷委员会审批。采用该种模式主要是股份制商业银行，其层级较少，并且风险管理部门就是授信审批部门。

第三，通过信贷管理部门条线上报，比如中国农业银行对于一般贷款的业务审批流程规定。农行规定，经营行客户部门受理客户申请并进行初步认定，对同意受理的信贷业务进行调查，信贷管理部门初审，贷审会审议，行长审核同意后，由经营行信贷管理部门逐级上报有权审批行信贷管理部门审查、贷审会审议，最后由有权终审人审批。有权审批行的信贷管理部门根据审批意见逐级批复至经营行，同时抄送同级客户部门。

（三）信贷审批

1.共同点

信贷审批模式主要包括集体决策机制和个人决策机制。集体决策机制主要是指审贷会。个人决策机制主要是独立审批人负责审批。此外，各银行对特殊贷款项目的审批有绿色通道方式，比如会签等方式。

目前各商业银行都建立了由信贷专家组成的贷款审批委员会（以下简称审贷会）来实施贷款审批决策。审贷会决策是一种典型的群体决策。比如，工行实行审贷会决策制度，每周召开一次会议，每次审批贷款数目平均为7～8个。国开行实施贷委会制度审批项目，设常设委员和独立委员，常设委员以会议方式进行审议，独立委员以电子路演方式参加审议。

各银行在信贷审批过程中面临了一些共同的难题，包括审批质量和审批效率的平衡、审批人员的责任追究等。审查审批时间越长，环节越多，越有利于控制贷款风险，提高审批质量，但这样又在一定程度上影响了审批效率，从而不利于更好的服务客户；另一方面，为了提高审批效率，减少环节，又在一定程度上影响到贷款质量，所以说处理好审批质量和审批效率之间的关系是一个难题。信贷审批人员的责任追究问题，主要反映审批人权责利的相互统一。审贷会信贷决策是集体负责，但决不是无人负责，如何考核审批人、建立科学的激励约束机制，强化责任追究制度，仍然是一个难题。

2.不同点

信贷审批的不同点体现在三个方面：审贷会成员不同、表决规则不同、行长作用的不同。

审贷会成员的组成包括三种模式：各部门负责人模式、专职审批人模式、混合模式。各部门负责人模式是指审贷会成员主要由前、中、后台各部门的负责人担任，比如中国工商银行、国家开发银行等。专职审批人模式是指审贷会成员由专职审批人担任，比如中国建设银行每次上会采用抽签形式，组成审贷会审批成员，每次审贷会均由一名专职审批人担任牵头审批人并主持会议，专职审批人在拥有审批权力的同时，对于每笔贷款需承担20%的责任。混合模式是指审贷会成员既包括各部门负责人，又包括专职审批人。

表决规则包括一票否决制、比例通过制等。一票否决权授予的对象包括主管行长（如工行、国开行）、首席风险官（如工行、建行）、主审批人（如建行）等。比例通过制是指，规定到会委员的一定比例以上同意为通过。比如国开行规定，实行记名投票表决方式，一般以到会委员不少于2/3同意为通过；此外，贷款审查局、市场与产业分析局、财务分析局中，有两个局不同意贷款，可以否决项目。

不同银行行长在信贷审批中的作用不同，主要可以概括为以下几种类型：一是行长作为有权终审人，具有一票否决权，比如工行实行行长和首席风险官的业务双签制度，均具有一票否决权，国内大多数银行均赋予行长这一权限。二是行长不参与审贷会，不担任审批人职务，但是通过其他身份影响信贷审批，比如建行实施专职审批人制度，赋予首席风险官具有一票否决权，但是一般情况下首席风险官是由主管信贷的副行长兼任。

（四）授权管理

1.共同点

一般而言，信贷授权管理由各商业银行总行负责。每年各行的总行根据国家的宏观经济形势和产业政策，下发信贷管理文件，对该行的信贷总量、结构进行指导，对各分支机构进行授权管理。目前，各行的信贷授权都是多维度的，包括产品、客户信用等级、行业、额度、地区等。总体上来说，公司授信审批权限主要集中在总行和一级分行，二级分行主要处理风险较低的公司授信业务。

2.不同点

不同点包括以下几个方面：第一，不同银行的授权负责部门不同，如信贷管理部、风险管理部等，比如工行负责信贷授权管理的部门是信贷管理部，该部负责全行信贷政策的制定、对分行的授权管理等，而中国建设银行、中信银行等风险管理部负责全行信贷政策制定。第二，各行授权额度不同。例如，国开行分行单笔业务最高额度大约为5亿，工行北京分行最高额度为20亿，中信银行北京分行最高额度为6亿。

三、公司授信管理的发展趋势

（一）部门的数量从少到多，分工更加细化

在公司授信管理初期，各商业银行的部门设置较少，授信业务主要由信贷部负责，随着业务的开展，逐步剥离出新的部门，业务分工更加细化。例如，1980年代，工商银行的公司授信业务主要由信贷部主管，随后由于业务开展的多元化，授信管理制度不断改革，到2008年已经分离出公司一部、投资银行部、营业部、国际业务部、信用审批部、授信评估部、风险管理部等部门。再如，1998年以前建设银行的公司授信业务主要由信贷部主管，此后经过多次改革，分离出公司业务部、投资银行部、资金结算部、风险管理部等部门。因此，公司授信部门不断剥离、数量不断增多、分工更加细化的变化规律是各银行公司授信管理发展趋势。

（二）从总分行制、事业部制到矩阵式

从二战前到1990年代，美国商业银行就经历了总分行制、事业部制到矩阵式的变化趋势，如今矩阵式是美国商业银行的主流模式。对中国商业银行来说，也发生着相类似的变化趋势。例如民生银行从2007年开始，启动了事业部制改革，逐步实现从总分行制向事业部制的演变。中国工商银行虽然仍然是总分支行制，但已经开始探索事业部制的建立，比如早在2000年就组建了票据营业部，专门经营票据业务。2006年4月，银监会开始实施的《国有商业银行公司治理及相关监管指引》中，要求国有商业银行应根据自身实际和客户需求，“逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度”。这是监管部门第一次对于事业部制的发展方向给出了明确的肯定和积极的引导。总体上看，“总分行制—事业部制—矩阵式”的规律也是各商业银行公司授信管理的发展趋势。

（三）从行政审批到专家审批

各银行公司授信审批基本上都经历了从行政审批到专家审批的演变趋势。1995年中国制定了《商业银行法》，四大银行从专业性银行向商业银行改革。各商业银行发展初期，公司授信审批主要由部门经理以及主管副行长决定，但是行政领导对项目并不完全清楚，无法形成专业化的审批意见，从而不能有效地控制信贷风险。为了减弱行政领导对审批项目的影响，许多银行引入信贷审批委员会制度，实行集体决策机制。信贷审批委员会制度吸纳不同部门负责人参加，许多部门负责人实际上也是各自领域内的专家，这样能够更好地弥补不同成员的知识结构，从而在一定程度上减弱行政领导个人意志对于授信审批结果的影响。建设银行在这方面走得更远，从1999年开始实行专职审批人制度。目前国内许多银行也在学习、借鉴建行的专家审批模式。例如，国开行在授信审批中，规定独立委员以电子路演方式参加审批，不通过的项目就不能参加常设委员的审批会议。因此，从行政审批到专家审批也是各家商业银行公司授信管理的重要发展趋势。

[1]刘天义.关于国有商业银行信贷管理机制的改革问题[J].时代金融，2008，（6）.

[2]莫春柏.关于国有商业银行信贷审批专职化若干问题的思考[J].广西金融研究，2003，（4）.

[3]祖梅.国有商业银行信贷审批业务的制度分析[J].当代经济，2007，（9）.

A Study on Company Credit Management of Commercial Banks

ZHANG Ming-zhe

Company credit management of different commercial banks have their own characters.This paper compares and studies the evolution of various commercial banks’company credit management systems from four aspects-organizational structure,business procedures,credit check and authorization management.As a result,it finds out three trends:firstly,credit departments is increasing and specializing;secondly,the organization structure is reforming from a Central&Branch System and Business Department System into a Matrix System;thirdly,the power of approval is moving from the hand of administrators to that of experts.

credit management;organizational structure;business procedures;credit check;authorization management.

F832.33

A

1673-8616（2011）04-0064-05

2011-01-18

张明哲，中国邮政储蓄银行信贷部博士（北京，100808）。

[责任编辑：李君安]