我国银行客户经理制优化探讨——基于中小企业信贷视角

廖福英

我国银行客户经理制优化探讨
——基于中小企业信贷视角

廖福英

以中小企业信贷为视角，探讨优化我国银行客户经理制的思路和路径，针对银行客户经理制的组织模式、业务流程、管理制度和作业支持方面提出具体建议。

中小企业信贷；客户经理制；优化

2008年全球金融危机爆发以来，我国政府出台了一系列促进中小企业发展的政策，各类银行亦成立了服务中小企业的专门机构。掌握中小企业信贷需求特征，创新和优化银行客户经理制以主动适应中小企业需求也成为银行关注的焦点。

一、我国中小企业信贷需求特征分析

通过调查发现，中小企业对200万以下的非抵押类信贷产品需求较高，其次是200～500万的抵押类信贷产品，1000万以上的信贷产品需求较少。在银行看来，中小企业财务数据失真、抵押和担保不足、信用级别低、流动资金贷款为主是其最常见的特征和信贷约束因素。

中小企业财务数据失真，难以符合银行信贷标准。中小企业出于合理避税的目的和忽视管理效率等因素，其财务报表不能充分反映实际经营状况。有的企业家族特征明显，无法主动向银行提供全面、真实的相关信息，因此加剧了信息不对称对银行信贷资金的风险。尤其是在目前国际金融危机的背景下，银行经营风险预期加大，对中小企业信贷更为谨慎。

抵押和担保不足一直以来是银行发放中小企业贷款的障碍。目前，银行降低信息不对称风险的主要方法仍然是引入抵押机制，而中小企业缺少抵押品，大多数企业品牌和声誉尚在培育阶段，并且很多地区无形资产产权交易市场发展滞后，从而出现因抵押不足而导致银企信贷矛盾。虽然全国设立了包括中央、地方财政出资和企业联合组建的多层次中小企业贷款担保基金和担保机构，但全国担保机构还相对不足。而且，无论是政府还是民间出资的担保机构，其反担保条款相当严格，致使中小企业贷款成本加大，中小企业对于担保并不积极。同时，银行对担保公司的资信也存在顾虑，因而对中小企业的担保贷款并无特别优惠。

中小企业信贷多为“短、频、急、小”的流动资金贷款。中小企业单笔金额小，且信贷周期短，需要快速反应的信贷审批机制。另外，中小企业由于所处的地域差异、行业差异和服务对象差异等因素，信贷需求个性化特征明显，使银行信贷管理成本和风险增加。

以上中小企业的信贷需求特征是我国商业银行在肩负起促进经济复苏的历史使命过程中必须面对的现实。尤其在后金融危机时代，中小企业发展的不确定性对银行的信贷服务管理提出更高要求。因此，创新银行服务机制，建立适应中小企业信贷需求的快速反应的客户经理制成为必然。

二、创新我国银行客户经理制的思路：快速反应、适应中小企业信贷需求

客户经理制度的理论思想源于美国哈默教授等（1993）提出的“企业再造”和“银行再造”理念。1990年代初，伴随着商业银行外部经营坏境的改变以及内部管理机制的完善，客户经理制（Customer Manager System）作为一种新的经营管理模式在西方各国商业银行应运而生，并随着我国对外开放的进程逐步在我国各类银行推广。我国银行应根据中小企业信贷需求特征，从理念构建到体制建设和技术创新等各个层面构建快速反应的客户经理制。

第一，从理念层确立银行为中小企业服务的思想。树立重视中小企业客户的理念，从管理思想、管理模式、文化等方面多维度渗透中小企业客户至上的理念。这个理念不应仅仅停留在高端决策者和经营管理者层面，更应在中层管理人员和基层信贷客户经理团队中得到深度认同。因为客户经理作为银行的代表，其言行对于银企关系的维护至关重要。

第二，在体制层的业务流程、组织结构、管理制度，特别是业绩评价和激励制度等方面确保客户经理制的快速反应机制。所谓在业务流程方面贯彻中小企业客户为中心的思想，则意味着设计信贷业务流程的视角应是立足于提高客户满意度和忠诚度，流程力求简便、快捷，便于中小企业客户识别和运用，降低中小企业客户的时间成本和金钱成本，而不仅仅是方便银行内部员工的理解和运作。组织结构的设置要便于信息的传递和决策的形成，满足中小企业信贷需求“频率高、需求急、周期短、金额少”的特点。管理制度方面既要考虑保障基层客户经理对中小企业客户需求的快速反应，也要控制客户经理作为“软信息”主要拥有者的合理权限，以便控制贷款风险。

第三，在技术层创建支持关系型贷款作业的系统。关系型贷款技术强调“软信息”的可获得性和贷款决策的时效性，依托强大的信息系统和作业平台支持各种信息的采集和处理，为贷款决策提供科学依据，降低因信息不对称带来的逆向选择和道德风险。技术层面的设计既要有利于前台营销，又要能促进后台管理高效运转。

三、我国银行客户经理制适应中小企业信贷的优化路径

银行可在业务流程、组织机构、管理制度等方面创建适应中小企业信贷需求特征、提升银行在信贷市场竞争力的客户经理制。

（一）客户经理制组织模式：纵向构建中小企业营销中心，横向集中化管理

中小企业的信贷需求特征客观要求银行尽可能减少组织层级，客户经理制的组织模式应服从关系型贷款技术的快速反应需求。客户经理制的组织机构设置既要从纵向考虑各级行之间的协调沟通效率，又要从横向兼顾同级银行内部的运营效率。

在纵向机构设置方面，鉴于中小企业贷款额通常数量不大且信贷期限比较短的特点，总行可将中小企业贷款权限全额授予省（市）分行，在省(市)分行成立与其它业务部门平行的中小企业营销中心，遵照总行制定的营销战略担负营销策划职能，并且由省（市）行行长担任高级客户经理团队负责人直接为规模比较大的中小企业信贷服务，支行也相应成立次级中小企业营销分中心，负责在授权范围内直接面对客户销售金融产品。

通过设置层级简单的纵向组织网络，可保证上级对下级行的技术指导、资源调配和风险监督作用，又使得下级行拥有相对灵活的决策权，缩短信息传递链条，为中小企业提供快速金融解决方案，尤其是为紧急融资需求赢得时间优势，以提升客户的满意度和培养客户的忠诚度。

在客户经理制实施的横向模式选择方面，坚持将快速反应机制建立作为首要考虑原则。服务于中小企业是银行实施差异化竞争、避免与大银行客户同质化、提升银行竞争力的市场定位选择。由于我国存贷款利率尚未市场化，银行基本缺乏定价权，银行缺乏规模优势，因此构建快速反应机制是银行获得竞争优势的必要途径。中小企业“软信息”特征突出，其“短、频、快”的信贷需求需要一个能快速整合信息、形成决策和执行决策的银行客户经理组织管理模式与之匹配。

根据以客户为中心的服务理念，运用集中管理的思想，在中小企业营销中心内部设置客户经理部。将客户分为三类，即机构客户、公司客户和个人客户，相应成立三类客户经理部。每个客户经理部由产品经理、客户经理（主管和副管）和风险经理组成。客户经理负责直接面向客户销售金融产品，主管和副管两个客户经理共同接洽客户。对于客户经理而言，银行内部的其他业务部门是客户经理的“金融产品车间”，负责受理客户经理指令，根据客户金融需求提供金融产品。中小企业营销中心负责代表客户经理部向行长和其他业务部门进行协调，客户经理部不必直接出面与其他部门沟通。客户不必根据业务品种多次与银行不同部门、不同业务团队交涉。客户经理部提供的一站式服务将有助于巩固合作共赢的银企关系。

（二）业务流程：精简化、标准化、集中化

中小企业信贷业务流程力求精简化、标准化和集中化，这既是快速应对客户融资需求的保障，也是在我国利率非市场化的现实背景下，银行降低贷款操作成本、抢占市场份额的有效途径。

精简化，是指在保证风险管理有效性的基础上，立足于客户视角，尽量削减无增值的业务环节，缩短信息传递链条，节省决策时间。可采取限时制，对评级、押品、授信、贷款各环节规定时限。对小企业小额信贷业务推行“双人调查—一人审查—两人签批”的标准化操作模式，即每笔贷款由主管和副管两位客户经理共同调查客户，然后由风险经理一人对贷款风险进行审核，最后由两个审批人签批，不需要集体审议。“双人调查”的流程设计既可以提升客户调查信息的全面客观性，又可以更有效地缓解由于委托代理关系所可能产生的客户经理道德风险、信用风险和操作风险，同时也避免单个客户经理垄断客户资源带来的其他风险。

标准化，是指在一定的技术条件支持下，对于同质性的信贷需求制定标准化的服务流程。标准化并非指绝对的同一，而是兼顾企业需求的个性化特征。银行应针对机构、公司和个人客户群创建差别化的中小企业贷款流程，实施差别化的批量销售模式。与大银行对大客户提供信贷不同的是，银行对中小企业的信贷审核应轻财务报表，重“软信息”。根据客户群所处的行业、产品生命周期、企业贷款额度等分类，按类制定标准化的授信作业流程。标准的作业程序包含客户约访、资信调查、评价、产品方案和解决方案制作方法、客户动态监控方法等等。采用“产品标准化、文档格式化、审批集中化、数量规模化”的贷款方式，实现批量信贷，追求规模效益。同时，对于高成长、高风险的行业企业的贷款需求，则应采取差异化、个性化的审贷流程。

集中化，是基于根据集中管理思想，创建中小企业信贷业务的评级、押品、授信、贷款等“四合一”的业务流程。在组织机构重塑的基础上，不再由其他业务部门分别负责各业务模块，而是将中小企业授信业务统一由中小企业营销中心处理一揽子业务。集中化还体现在对于同质的客户或同类的贷款，可集中归口相应的客户经理部负责全面的授信管理，客户不必与多个部门接触。对于某一客户的金融业务也不再按照业务归属分割管理，而是由中小企业营销中心在客户关系管理技术支持下，通过建立动态的、全面的客户信息资料库，及时发现和满足客户信贷需求，并有针对性地展开营销活动，为复合型的金融产品开发奠定基础，不断提升客户的满意度和忠诚度。

（三）管理制度：授权明晰、绩效测评合理、激励有效

“软信息”的可获得性在很大程度上取决于客户经理与中小企业长期的多重交互行为，客户经理与中小企业的互动所形成的信息优势使银行获得更多的租金机会而实现贷款条件的跨期优化。授权报告制度、绩效测评和激励约束机制的有效性对于客户经理维护银企之间的关系型信贷合作关系至关重要。

为了保证向中小企业提供快捷的金融服务，发挥银行的比较优势，与传统的管理制度相比，银行更应建立以扩大中小企业营销中心的决策权为核心的全面、清晰的授权、报告制度。授权制度涵盖面向中小企业提供金融服务的所有业务流程和岗位，兼顾纵向和横向的有效结合。授权制度既包括省（市）行、支行的中小企业营销中心的权限，也包括客户经理部及各类各级客户经理的权限等。在以客户为中心的指导原则下，客户经理的授权应尽量明晰，以便在与客户接洽过程中，及时解答客户疑问和满足需求。基于集中管理和整体营销的理念，报告制度重在设计纵横兼顾的信息沟通网链，低等级的客户经理既要对上级直接主管负责和报告，也要向协同作业的高等级的客户经理负责和报告，并且在同级客户经理部之间建立信息通报制度。纵横交错的信息网链将有利于各个岗位在最短的时间内获取全面及时的企业信息，并且方便各级各类客户经理准确判断和监控信贷风险，有利于降低因信息不对称导致的逆向选择和道德风险。

在明晰、合理的授权制为前提下开发合理的客户经理测评体系。测评主体内外结合，实现多个主体共同参与评价。具体而言，包括客户经理个人自身、其所在的客户经理部、与客户经理部联合作业的其他部门，以及客户经理所服务的中小企业客户。测评指标综合化，“软硬结合”，除了以财务指标为主要特征的业绩考核，还应将团队协作精神、组织沟通能力、熟悉产品程度、学习创造能力等“软指标”纳入考核范围。测评全程化，既注重对以业绩为代表的结果的终局性评价，也兼顾形成性评价，即对客户经理的所有业务环节都列入考核指标体系。测评手段多元化，既有以软件技术支持的考核系统，也要设置以非软件形式的考核手段，将定量考核与定性考核有机结合。测评指标还应综合考虑客户经理的短期表现与长期表现。

建立正向激励与责任约束有机结合的激励约束机制。科学全面的激励制度应体现全面管理和整体营销思想，不仅仅激励和约束中小企业营销中心和客户经理，并且还同时将联合作业的各个业务部门纳入激励约束范围。只有全面的激励和约束，后台部门才会有动力为前台营销提供持续有效的配合和支持，才能全面、切实贯彻以客户为中心的团队协同合作共赢的理念。既对上至行长，下至客户经理个人，也对其所在的各级部门进行激励和约束，形成上下级之间、平级部门之间、客户经理部成员之间相互关联的激励约束机制。激励和约束既包括物质奖惩也包括职级升降，同时还需兼顾短期激励和长期激励有机结合。

（四）作业支持：科技化

除了组织保障、流程再造和管理制度优化之外，客户经理制的有效性还取决于银行能否建立全方位、科学的作业支持系统。作业支持系统不仅仅考虑“硬信息”的标准化，更注重“软信息”在客户经理部、中小企业营销中心和其他业务部门的传递；作业支持不但要方便前台营销作业，还要利于后台管理应用。利用信息技术，开发涵盖客户经理作业全程的在线操作系统，包括客户关系管理系统、授信审批系统、绩效考核系统等，实现在线作业，减少耗时。

作业支持科技化并非意味着作业单纯依赖基于计算机网络技术的人机交互活动，原因是银行关系型贷款决策的准确性更多取决于“软信息”的可获得性，而“软信息”一般难以转化成计算机语言。因此，将人脑与电脑相结合的客户调查作业系统才有可能使客户信息全面和真实。同时，人工操作与计算机网络技术相辅相成的综合作业思想在绩效考核、授信审批等业务环节也应有所体现。

四、健全共同监管机制

由于中小企业抵抗风险能力较弱、企业生命周期较短，银行还应继续建立内外部共同监管的风险管理机制。鉴于中小企业信贷中“软信息”的特性，银行应继续健全信息沟通机制。一方面健全外部沟通机制，与中小企业日常经营关系密切的单位实现良性互动，如工商、税务、水电、海关、行业协会等；另一方面，银行内各部门之间建立信息共享和风险共担机制，从客户经理到风险经理及审批人等所有环节和部门均有义务密切合作、共同管理经营风险，以对中小企业客户进行全面有效的动态控制。

中小企业的经营特质使客户经理必须花费大量的时间和财力对其进行密切关注，因此除了从完善绩效测评和优化激励约束机制方面激励客户经理外，还应该科学设置客户经理与客户的配比关系，增加客户经理在员工的占比。换而言之，在资本密集型的银行业，适当引入劳动密集的作业思想运用于客户经理团队的建设。

同时，完善中小企业客户经理的资格认证和后期培训制度，强化客户经理风险识别、营销管理和客户关系维护等方面的能力不足，促进中小企业信贷良性发展。

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On the Optimization of Customer Manager System of Banks in China——From the Perspective of SME Credit

LIAO Fu-ying

From the perspective of SME Credit,the author proposes thoughts and methods on optimizing Customer Manager System of banks in China,and specific suggestions on the organizational model of customer manager system,business processes,management systems and operation supports.

SME Credit;Customer Manager System;Optimization

F832.1

A

1673-8616（2011）04-0052-04

2011-05-10

廖福英，广西国际商务职业技术学院市场流通系主任、副教授（广西南宁，530000）。

[责任编辑：李君安]