我国商业银行综合经营的路径与发展——基于花旗集团和瑞银集团经营案例的反思

艾洪德，周继燕，于 君

(1.东北财经大学 应用金融研究中心/金融学院，辽宁 大连 116025;2.东北财经大学 研究生院，辽宁 大连 116025)

随着我国金融业的不断发展，尤其是我国经济正处在转轨时期，我国金融业出现了银行、证券和保险等业务相互融合的综合经营趋势，这对商业银行创新发展和经营管理提出了新的要求，同时也对我国现行的分业监管体制提出了新的挑战。2005年，党的十六届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》中明确提出稳步推进金融业综合经营试点，我国金融业综合经营被正式提上了议事日程。本文结合我国金融业发展的实际，从商业银行角度提出具有可操作性的综合经营模式、路径以及商业银行综合经营趋势下监管框架的建立，为我国商业银行综合经营的推进和监管当局的有效应对提供参考依据。

一、商业银行综合经营问题的提出

在20世纪30年代大危机之前，以花旗集团为代表的美国金融业一直实行混业经营，《格拉斯—斯蒂格尔法》的出台确立了美国金融业的分业经营模式。随着金融全球化和金融创新的不断发展，国际竞争日趋激烈，各国金融管制不断放松，为增强自身实力和满足客户对多功能金融产品和综合服务的需要，西方发达国家的金融机构不断进行经营模式的创新。尤其是20世纪80年代，英国和日本分别在1986年和1988年进行“大爆炸”(Big Bang)式的金融改革，仍处于分业经营模式下的美国金融业受到了极大的冲击。为了保持竞争优势，金融机构开始探索绕过该法案的限制，积极推进综合经营。综合经营范畴与我们经常提及的混业经营范畴的区别在于金融机构在从事不同金融业务时是否建立了有效的风险隔离和防范机制。1998年，花旗集团基于协同效应和分散风险的考虑，成功并购旅行者公司，进而推进了1999年美国《金融服务现代化法案》的出台，并开创了美国乃至全世界金融业综合经营的新时代。

在20世纪80年代末到90年代初，我国金融业实行混业经营模式。但在当时金融机构风险意识不强、风险管理能力薄弱的情况下，金融业混业经营没有带来经营协同和风险分散，反而是风险的积聚，并引起金融秩序混乱。出于防范风险的考虑，我国金融业自1994起开始实行分业经营模式。进入21世纪以来，面对激烈的国内外竞争以及日新月异的国内经济金融形势，我国金融业开始积极进行综合经营的探索，并取得了一定的进展。

然而，在我国金融业综合经营讨论、研究和实践探索进行得如火如荼的时候，国际知名的综合经营的领跑者——花旗集团综合经营的进展却并不尽如人意，花旗集团被迫于2002年和2005年分别出售了其财险和寿险及年金等业务。特别是2008年金融危机的爆发，花旗集团虽然获得政府的救助得以幸存，但仍然受到重创，并进行了一系列的瘦身行动。与此同时，身处欧洲大陆的瑞银集团同样在经历了一路扩张之后，走上了分拆之路。这不得不引起我国在推进金融业综合经营过程中的反思，是继续照搬国外的金融业综合经营模式，还是通过深入分析花旗集团和瑞银集团案例，重新选择综合经营的路径，无疑是值得我们深入研究的问题。笔者认为，花旗集团和瑞银集团对其业务的分拆和出售是以增强而不是消耗核心竞争力为出发点，围绕核心竞争力来培育和拓展业务，并不说明“金融超市”完全过时，“金融百货公司”和“金融专卖店”是适应不同经济、金融形势和背景的不同模式。目前，商业银行是我国金融体系的主体，因此，本文重点研究商业银行的综合经营问题。

二、花旗集团和瑞银集团综合经营的反思

花旗集团和瑞银集团一直是我国金融业进行综合经营探索的楷模和榜样，对花旗集团和瑞银集团经营模式演进这两个经典案例的研究，对我国商业银行综合经营的推进无疑具有极大的借鉴价值。

1.花旗集团的综合经营之路

1812年，花旗银行 (Citibank)成立，原名为纽约城市银行。为规避《格拉斯—斯蒂格尔法》的限制，花旗银行的母公司花旗公司于1968年应运而生 (其99%的资产属于花旗银行)，除了以花旗银行为主体外，花旗公司还提供证券和信托等金融业务。

随着金融工具的不断创新及国际银行间的竞争日益激烈，全球掀起了并购浪潮，外国银行纷纷进入美国，花旗银行的全球业务扩张尤其是在欧洲地区，受到了来自于瑞银等大型银行的竞争阻碍，这使得花旗银行处于内忧外患之中。为提高竞争力，并考虑到国际战略和自身的长远发展，花旗银行于1998年4月与旅行者集团合并成为花旗集团 (Citigroup)［1］，从一个以信用卡和外汇业务为重心，大力发展零售业务和消费性金融业务的商业银行逐渐转变为一个集银行、保险、投资和基金等多种业务于一身的“金融超市”，在规模化、全能化和信息化等方面占据了绝对优势，尤其是1999年11月美国国会通过的《金融服务现代化法案》更是为花旗集团的合并提供了有力的法律支持。自此，花旗集团便大刀阔斧地继续进行它的扩张之路。

但是，在2006年业绩不佳的背景下，2007年金融危机的袭击对花旗集团来说无疑是雪上加霜。在经历了2008年巨大亏损后，美国政府已先后向花旗集团注资450亿美元，财政部、美联储和联邦存款保险公司与花旗集团签署担保协议，为其可能发生巨额亏损的住宅、商业房产及其他资产支持贷款和证券提供担保，价值约3 010亿美元［2］。但是，美国政府救助的巨额贷款及担保仍没能解决花旗集团存在的严重问题，市场预期仍旧悲观，花旗集团不得不正式迈出瘦身的步伐。2009年，花旗集团宣布了重大重组计划［3］，即依照“好银行、坏银行”的发展战略，将花旗集团拆分为花旗银行和花旗控股公司两家公司，业务范围收缩为两个领域:大型公司客户的批发银行业务和面向全球选定市场客户的零售银行业务。其中花旗银行主营遍布全球的优势商业银行业务等核心业务，花旗控股公司主营高风险的资产管理和消费者信贷等非核心业务。这样其实就相当于花旗集团精心打造的“金融超市”彻底破产，重新回到了1998年同旅行者合并前的状态。

2.瑞银集团的综合经营之路

花旗等美国大型银行的合并事件引起了全球银行业的并购浪潮，就在花旗银行紧锣密鼓地筹划着收购事宜的过程中，全球最大的财富管理人——瑞士联合银行集团 (United Bank of Switzerland，UBS)也积极地投入银行并购的阵营中。

面对国内瑞士信贷集团和民族银行的合并以及国外银行业并购的竞争压力，瑞士联合银行和瑞士银行公司宣布合并成为瑞士联合银行集团 (简称瑞银集团)［4］。

从1999年开始，合并后的瑞银集团陆续对原有业务进行整顿，并在金融市场上有进有退。2000年，瑞银集团在两方面继续进行业务调整:一是收缩瑞士本土的业务，扩展美国市场的业务，出售几家业务重心在瑞士的机构，收购几家美国公司，完善集团在美国的业务布局;二是继续收缩保险业务，再一次出售原来持有的几家保险公司股份，同时加大在电子网络及相关业务的投入，成为第一家能够提供全面的网上银行业务的瑞士银行。在此之后，瑞银集团的资产和业务增长均十分迅速，一个个并购接踵而来，如表1所示。

表1 1998—2009年瑞银集团的合并事件

2007年8月，瑞银集团宣布由于受美国金融危机拖累，调低业绩预期，并且宣布调整集团基础架构以加强风险管控。2008年，伴随着国际金融危机的全面爆发，瑞银集团的经营环境不断恶化。瑞银集团在这一年主要进行的是自我调整，经过一系列的业务调整后，业绩仍然不见起色。于是，瑞银集团进行了一连串瘦身行动。

3.花旗集团和瑞银集团综合经营经验教训

花旗集团与瑞银集团这两个金融巨鳄从扩张到拆分的发展道路不得不让人反思，究竟是何原因导致“金融超市”模式失败?我们又该从中吸取哪些经验教训?

(1)规模和范围经济过犹不及。种种迹象表明，花旗集团和瑞银集团的业务扩张似乎并没有实现规模与范围经济。从理论上来讲，综合经营能够带来规模和范围经济，但也可能出现规模和范围不经济，因为在实践中很难对金融集团的这种经济变量进行衡量，过大的规模带来的不是经济，而是高成本和低效率，例如花旗集团内部臃肿的法人结构、高成本的网络系统以及全面经营的业务低效率。可见，银行规模并不是越大越好，规模效应也是存在于一定程度内的。另外，综合性的金融机构从事多种业务，为试图巩固在每一领域内的竞争地位需要配置大量的资源，同时面临来自多方面的压力和竞争，每一个机构内部同时管理、协调多种业务资源，这无形中加大了管理的难度和成本。花旗集团的规模显然已经超出其所能承受的程度，这就带来较高的内部管理成本。

(2)盲目扩张导致以失去核心竞争力为代价。这一点主要体现在花旗集团身上。虽然瑞银集团服务的地域一直在不断地变化，但我们不难看出瑞银集团的业务其实一直都没有太大变化，即只进入自己有比较优势的行业。这一点可以从瑞银集团多年的兼并历程看到。瑞银集团进行的多数是业务扩张，收购的几乎都是各种投资银行和资产管理公司，基本不收购自己核心业务以外的公司。与瑞银集团相比，花旗集团的发展方式有很大的差异，它几乎对金融业的所有领域都有涉及。由于花旗集团将过多的精力放在多元化经营中，导致其核心业务的质量大大下降，并且多元化经营在分散风险方面并没有达到预期的效果，反而带来更多的运作风险。这些都使投资者降低了对花旗集团的青睐度。最后，花旗集团不但没能将综合经营之路进行到底，还丢失了核心竞争力。

(3)利益冲突严重。金融控股集团进行综合经营时要协调旗下不同业务部门的利益存在很大难度，在很多情况下会导致利益冲突，使其中一方或多方甚至整个集团的经营管理产生风险。由于综合经营后涉及到的目标各不相同、厉害关系不完全一致，合并后的花旗集团，规模过大、业务过于多样化和分割化、缺乏统一协调等已成为其发展的桎梏，这使得协同效应很难实现，并因此出现严重的利益冲突，一连串的合规问题即是例证。

(4)风险传递效应较大。有研究表明，业务多元化可以分散风险。但是最近的研究表明，银行过于扩张非传统金融业务会增加风险、降低收益，尤其是资产证券化的过度发展会加剧收益的波动，而且投资、保险和证券等基本上都是顺经济周期的，在危机时期，正常时期关联性低的业务就会表现出高度的关联性，这就会使风险积聚。例如次级贷款违约率上升会导致基于此类资产的证券及衍生品价格下降、流动性降低，固定收益证券也会受到拖累，信用收缩，最后导致实体经济遭受打击，失业率上升，其他贷款等资产的违约率也会上升，最终范围越来越大，无法控制。花旗集团就是因为过度拓展高速增长的CDO产品，仅2008年第四季度就遭受180亿美元损失，消费信贷也遭受了41亿美元的损失［2］。

(5)“太大而不能倒”引发道德风险。若缺乏健全的金融监管体系和规范的公司化治理，便会存在道德风险隐患。源于政府的巨额援助，瑞士集团最终得以幸存。美国联邦政府“太大而不能倒”的政策一直以秘而不宣的方式存在着，监管机构对该监管政策的奉行已成为华尔街公开的秘密。它为华尔街先后掀起的并购浪潮提供了强有力的激励，成为金融机构进行监管套利的手段，同时也助长了道德风险的蔓延。2008年，花旗集团先后从美国政府获得450亿美元注资以及3 060亿美元的资产担保［5］，但是这些资金援助却并未达到预期效果。可见，金融巨头为了追求高额利润，过度投机，一味地“求全求大”，发展到一定规模后，由于实在太大而牵连过多，一旦倒下，整个经济就会受到重创。因此，在这种情况下，政府都会出手救助。正因为有“太大而不能倒”这把保护伞，那些大型金融控股集团才会肆无忌惮地拓展高风险业务，从而引发道德风险。

三、我国商业银行综合经营的路径选择

受国际综合经营潮流的影响，我国商业银行正势不可挡地向综合经营迈进。但需要关注的是如何选择适合我国商业银行综合经营的路径、模式以及金融监管当局的监管框架。

1.我国商业银行综合经营“渐进式”道路

通过对花旗集团和瑞银集团的案例分析可知，综合经营的道路并不是一帆风顺的，我国商业银行应审慎推进综合经营，必须走循序渐进的道路。第一，由于国内外金融环境的变化，分业经营模式显然已不是最佳选择，综合经营已是必然趋势，我国商业银行应顺应形势，慎重做出调整，逐步走向综合经营的发展道路。商业银行综合经营道路应该是一个“渐进式”的过程，应当采取与我国经济发展水平和金融监管水平相适应的节奏，控制好前进步伐，不求快，但求稳。第二，综合经营和分业经营各有利弊，不同的国家和地区应该根据自身金融体系的发展阶段以及本国的国情选择最适合自己的发展模式，而不是照搬其他国家的模式。我国金融业应结合自身的特点，根据不同发展阶段来选择适合我国的经营模式。第三，“金融百货公司”不是一蹴而就的，需要一个完善的机制保障，还需要一定的时间来完成。“金融百货公司”和“金融专卖店”是适应不同经济、金融形势和背景的不同模式。金融机构应从专卖店做起，待时机成熟后才进行综合经营，逐步发展为“金融百货公司”。

2.金融控股公司是现阶段综合经营的理想模式

相比较而言，由于金融控股公司具有“集团控股、联合经营;法人分业、规避风险;财务并表、各负盈亏”［6］的特点，能够整合资源、满足需求、降低经营成本、有效利用资本以及与国外综合经营的金融机构开展竞争，是推进我国商业银行综合经营的一种现实选择。根据国外综合经营实践以及我国经济实际情况，我国商业银行现阶段还不适合推行全能银行模式，金融控股公司更适合我国目前的金融发展状况，具体表现模式应是以商业银行为主导的银行控股公司形式，这是有客观原因的。从发展趋势看，以商业银行为主导的金融控股公司有广阔的发展前景。对银行而言，通过控股公司的架构，既可保持原来商业银行业务的独立性，又可通过设立其他非银行子公司发展具有潜力的新业务。因此，金融控股公司将成为商业银行逐渐走向综合经营的重要载体。可以预见，以商业银行为主导的金融控股公司将会在我国得到非常迅猛的发展。

3.构建综合经营趋势下金融监管框架

商业银行综合经营在为自身带来规模经济、协同效应的同时，也给金融监管带来了更多的挑战，如风险的交叉传染、利益冲突等。我国目前还处于金融业综合经营的探索阶段，因此更应该完善我国的金融监管体系，加强风险防范，促进金融市场健康稳健地发展。第一，构建防火墙制度。借鉴美英等发达国家的防火墙制度，我国的防火墙制度应从四个方面进行构建:一是法人防火墙。通过设立独立法人的形式进行多元化经营，以确保当其中一个金融机构因经营不善而导致的损失不会由其他金融机构承担。二是业务防火墙。对子公司进行业务分离，严格控制子公司之间的业务交叉。如果集团内部有子公司之间的相互交易，应该将这些交易全部置于“市场条件”下进行，即要求交易的条件应与集团外公司交易的条件相当。三是资金防火墙。如果不对子公司之间的资金交易进行限制，金融集团母公司便不能准确地把握资金的流向和数量，而当集团内部某一机构出现危机需要救助时，集团母公司直接利用其他子公司对其进行救助容易引起风险的交叉传染。四是信息防火墙——中国墙。建立完善的信息披露制度，提高金融交易的透明性，防止内幕信息在金融集团内部传播。第二，建立存款保险制度，弱化政府担保概念。在金融业综合经营的过程中，存款保险制度可以防止商业银行倚仗“太大而不能倒”政策进行高风险的投资，将风险损失转嫁给政府。一方面，建立存款保险制度之后，存款保险机构将对商业银行的业务进行监督，强制其进行信息披露，增强其业务的透明度，对有问题的商业银行予以警告或吊销其营业执照。另一方面，存款保险机构还可以规定一定的保险限额，对于超过该保险限额的存款人不予投保，这样就可以使大部分人的利益得到有效保护。提高综合经营商业银行的监管标准。对于实行综合经营的商业银行，政府应提高监管标准，约束其过度冒险行为，避免系统性风险的积累。具体而言，可以要求商业银行提取危机准备金，即在经济景气时，要求大型商业银行上交一定的准备金，以备将来商业银行发生危机时能够帮助其走出困境。第三，完善机构监管向功能监管的过渡。机构监管和功能监管是金融业两种不同的监管模式。在综合经营的趋势下，功能监管是最佳模式。目前，世界上实行功能监管模式的国家的监管模式主要有三种最具代表性:美国的伞式监管模式、澳大利亚的双峰式监管模式和英国的统一监管模式。关于功能监管的构建，我国可以借鉴美国的金融业的伞式功能监管模式。当我国的金融监管达到一定程度后，可以逐步向统一监管模式转变。但是，我国功能监管模式的构建，还应该针对我国国情，建立具有中国特色的金融功能监管模式。

四、我国商业银行综合经营的发展对策

针对前述案例中综合经营带来的问题，为避免重蹈其覆辙，我国商业银行应在总结其经验教训的基础上，探索适合我国实际情况的具体发展对策。

1.防范和控制综合经营中的风险

综合经营的绝大部分风险来自其各种形式的内部交易。不当的内部交易违背了公开、公平、公正的市场原则，损害了公司及其他利益相关者的合法权益。商业银行在综合经营过程中应加强信息的透明度，实现稳健运行。第一，完善金融控股公司内部治理。完善商业银行的内部管理机制和公司治理结构是发展综合经营的内在途径。因此，在由分业经营向综合经营的转变过程中，商业银行必须在金融产品、经营模式、风险防范和利益协调等方面进行改革，切实建立起科学有效的经营管理机制和风险防范机制。第二，建立一套集中统一、分层交叉的风险监控体系。设立一个直接隶属于总行的风险管理部门，负责制定银行的风险管理策略并考察相关人员的业绩。其它相对独立的审贷委、稽核处、监察室和信息管理处等部门进行交叉管理，形成一个有效的分层交叉管理的银行风险管理体系。同时，还应建立灵活的系统风险管理策略。

2.把握好综合经营的“度”

综合经营是一把“双刃剑”，其根本目的是寻求规模经济和范围经济，实现资源整合和协同效应，但是综合经营也可能带来规模和范围不经济、风险传递效应，我国商业银行推进综合经营应根据自身特点确定综合经营的规模和范围，吸取花旗集团和瑞银集团的经验教训，杜绝盲目跟风，盲目扩大经营规模和范围。正如前任银监会主席刘明康所认为的，组织机构的发展要考虑成本和风险的因素，最终由经营效益来决定，不能一味追求规模［7］。

商业银行是否继续推进综合经营需要在由此产生的成本、收益和风险等方面做出权衡。综合经营产生的成本包括不同业务单位之间的委托代理成本和内部组织执行成本等，产生的收益包括资源共享带来的协同效应、品牌效应以及经营多元化带来的风险的降低等。综合经营中业务种类越多、关系越复杂，组织成本和相关设计成本就越高，而集团规模越大，管理成本就越高。当规模的扩大和多元化程度的提高达到某一临界值、边际成本等于边际收益时，综合经营能够带来最大利润，超过这一临界值后，就可能出现规模不经济和范围不经济现象，表现为规模的扩大和多元化程度的提高与利润反向变动。因此，综合经营不应盲目追求利润最大化，而是有效控制成本，不论是在规模上还是多元化程度上都要掌握一个“度”的问题，防止过犹不及;否则，便会得不偿失。

3.突出主业，增强核心竞争力

中国银监会前副主席蒋定之称，银行业综合经营有利有弊，在现阶段各金融领域的竞争还不是很充分的情况下，不宜过分强调综合经营带来的协同效应，金融机构应专注于自己的主业，致力于搞好内部经营管理［8］。

可以说，剔除金融危机带来的影响，瑞银集团的综合经营是比较成功的，但它的成功并不能简单地复制，毕竟内外部条件和当时的历史背景是有很大差别的。不成功的综合经营案例也比比皆是，如花旗集团的综合经营就算得上是以失败告终。虽然“一心一意办银行”的观念已不再适用于新时代，但办出银行的特色与优势，形成在某些领域的核心竞争力，却是银行全面布局、综合经营过程中必须认真考虑的问题。商业银行必须围绕着银行的核心业务拓展综合经营，避免盲目地扩大业务范围，朝着有利于提升主营业务的服务效率和竞争能力的方向推进综合经营。

商业银行的综合经营应与主业相关，不能盲目多元化，其选择哪项业务作为综合经营内容，需考虑以下四点:第一，确立核心业务，达到主辅共存。目前我国商业银行经营模式较适合向业务的“主辅共存”模式转型，因为我国专业的金融机构要想在各金融领域稳定立足，就必须在突出其主营业务的同时，吸收和开展其他业务，由此实现综合经营规模经济和协同效应等优势。第二，该业务能够极大地烘托主业，提升银行主业的竞争力。第三，选择互补或相近的领域，集中力量发展。随着现代市场的不断成熟和竞争的日益激烈，银行业需集中发展优势业务，才可以抢占某一领域较多的市场份额。第四，适时调整战略目标，放弃发展停滞业务。我国商业银行综合经营模式目前仍处于探索阶段，应全面洞察市场发展趋势，及时调整业务比重，在风险可控范围内寻求更高的经济效益。

［1］王洋天.美国银行差异化竞争战略对我国银行业的启示［J］.价值工程，2010，(3).

［2］何光辉，杨咸月.从花旗集团拆分反思“金融超市”模式［J］.财经科学，2009，(6).

［3］袁朝晖.花旗帝国日落之谜［J］.中国市场，2009，(11).

［4］孙永新，岳留昌.全球银行业购并潮［J］.资本市场，2000，(6).

［5］刘晓洁.美国四大商业银行的现状及问题［J］.经济研究导刊，2009，(25).

［6］陆艳.中国商业银行综合经营模式的监管问题研究［D］.上海:同济大学硕士学位论文，2007.

［7］王雨佳.中国商业银行综合经营模式的监管问题研究［J］.新财经，2009，(8).

［8］王睿.综合经营:银行吹响“集结号”［N］.上海金融报，2008－02－01.

［9］张序.浅谈综合化经营及金融监管协调机制的发展历史(下旬刊)［J］.时代经贸，2008，(7).