后勤报修服务绩效分析*

◆施 鹏 钱国涌 俞之学 陶 力 金 磊 张群仁 汪 昕

复旦大学附属中山医院 上海 200032

医院后勤报修服务是医院后勤管理中直接面向临床、应急性较强的支持保障服务。后勤报修涉及医院水电气暖、设备设施维护等重要方面，要求安全、及时、有效地满足临床一线和患者的需求［1］。然而传统的后勤报修服务存在信息反馈不及时、执行流程不规范、缺乏有效的业务考核与综合评价等问题，管理部门不能根据业务运行情况及时做出有效决策和规划。因此，后勤报修服务的信息化管理成为一种重要的管理手段［2］。

本文以某院建立“基于顾客需求、过程控制和绩效考核的后勤保障信息模型”为基础，开发后勤报修信息系统，采集后勤报修业务数据，制定关键绩效指标(KPI，Key Performance Index)，从任务完成质量、效率和成本3个方面进行绩效评价，为医院后勤信息化建设和后勤应急保障服务的管理提供实证研究。

1 背景介绍

医院总务管理工作经过2003年后勤社会化改革，形成总务处指导和管理、后勤服务中心具体执行保障任务的管理模式。早在2000年，为了加强报修服务管理，总务处设立报修服务热线(内部简称“158”报修热线)，配备电话信息管理系统，实现来电显示、录音等功能。该热线的建立初步实现报修服务的集中管理。为进一步加强报修服务的过程管理和信息反馈，医院于2010年7月在医院后勤信息化模型研究基础上，开发了后勤报修服务信息系统，并进行了1个月的模拟运行，流程见图1。

2 资料和方法

2.1 调查对象

医院外科大楼医疗病区。该楼建于1992年，共计18层，其中外科医疗病房建筑面积12 000m²，主要有普外科、骨科、肝外科、胸外科等16个病区。

2.2 调查内容

报修工单的主要项目包括:报修时间、主要问题、修理部门、现场到达时间、修理人员、修理工时、更换配件、修理结果(完成/未完成)、回访结果(满意/不满意)。为了解气象因素对报修任务的影响，收集每日的气温数据。

2.3 数据采集

应用医院后勤报修信息系统［2］收集1个月的报修工单数据，并实地进行回访。每日登陆上海气象网，摘录前一日的实际最高和最低气温。

2.4 调查期限

2010年8月1日～31日。

2.5 评价指标

根据后勤战略理论［3］和绩效评价理 论［4］，确 定 关 键 绩 效 指 标(KPI):重复报修率(质量指标)、当日完成率、到达现场时间(响应指标)、作业成本及构成(成本指标)。同时统计分析报修量及趋势、报修任务构成和故障原因构成、报修人员配备与完成工时等。

2.6 统计方法

对报修任务完成信息采用常用统计方法进行描述与比较。成本计算采用作业成本计算方法［5］，将每个报修工单分解为管理成本(报修任务调度人工时和五金仓库保障人工时)、维修成本(维修人工时和路途人工时)和材料成本(更换配件成本)，估算每个工单的作业成本及构成。

3 结果

3.1 基本情况

3.1.1 报修量日趋势 调查对象在调查期限内共生成工单425份，每日报修量的中位数和75%百分位数为14(8，19)件。从趋势图中可以看出报修量以周为单位具有一定的周期性，其中周一、周三为报修较集中的日子。同时由于八月份为夏季，报修量与气温有一定关系，8月3日(周二)和8月12日(周四)至15日(周日)处于39℃以上高温，次日报修量均处于高位。8月23日为周一，最高气温为35.7℃，报修量出现异常高值，见图2。

3.1.2 报修任务构成 报修任务主要有以下种类:水报修、空调报修、电报修、木工报修、床报修、呼叫器报修、吸引和氧气头报修以及其他杂项等。从构成图可以看出，报修以水、电、木和空调为主，占报修总量的74%，见图3。

图1 医院报修基本流程

图2 2010年8月外科大楼每日报修量及日最高气温

图3 报修任务分类

3.1.3 报修班组人员配备与任务完成工时时间 水电组安排应急维修4人，分2组负责外科大楼水、电、木等报修，平均维修工时15分钟。空调组安排应急维修4人，分2组负责空调维修，平均维修工时为30分钟。床修组安排1人负责病床的报修，平均维修工时为12分钟。

3.2 报修绩效评价

3.2.1 报修质量评价 报修质量可通过重复报修率指标来反映，该指标定义为同一地点因同一原因报修超过2次的报修工单数与完成工单总数的比值。本调查样本的重复报修工单数为34，重复报修率为8%，重复报修原因分布见图4。

图4 重复报修原因构成

3.2.2 报修效率评价 报修效率评价可通过报修当日完成率和报修到达平均时间2个指标反映。报修当日完成率定义为当日完成工单数与完成工单总数的比例，本调查样本的报修当日完成率为96.2%，未当日完成的16件报修任务，其原因分布为:换其他维修部门5件、需购买配件4件、需等修理时机(如等关阀、空调淡季等)2件、报修信息错误2件、修理不到位2件、双休日报修1件。

各班组响应平均时间分别为:水电组23分钟，空调组39分钟，床修组40分钟。

3.2.3 报修成本分析 根据作业成本测算，水电组平均工单成本为52.7元，空调组平均工单成本为80.0元，床修组平均工单成本为38.4元。其中，水电组和床修组，人力成本(管理成本和维修成本)与材料成本分别占75%和25%，空调组以人力成本为主，占95%。

4 讨论

随着医院后勤管理的精细化和专业化发展，绩效管理日益引起后勤管理者的重视。通过绩效管理系统，我们可以实时监测管理过程，获得管理反馈，评价和分析管理结果，从而增强管理的针对性和科学性。更重要的是，绩效管理还可以提高工作人员的积极性和自我修正能力。

本文应用医院后勤报修信息化服务系统使该服务的绩效管理成为可能。从研究结果看，我们可以了解报修量的每日趋势。结合气温等信息，在报修高峰和高温天气期间，深入班组了解情况，及时协调和解决报修中的问题。通过报修量和维修工时的统计数据，管理人员可以测算出合理的报修人员配置数量，为后勤人力资源配置提供参考。通过对报修服务质量、效率和成本的绩效分析，全员可以根据数据寻找差距，分析原因，并采取措施，形成PDCA管理循环，持续提高服务水平。

根据重复报修原因分布，我们发现维修技术不到位、用户使用不当、维修响应不及时是构成重复报修的主要原因，其中技术不到位高达58%。据此我们可以通过针对性的培训或技术帮带来提高维修人员技术水平，对于通过努力其重复报修率仍无改善的工作人员可考虑调换工作岗位。对于用户使用不当，我们可向使用者提供操作提醒等服务，从工作细节做起，降低重复报修率。根据报修效率指标，分析当日没有完成报修任务的原因，通过明确报修分工、提高报修准确度、加强夜班、双休日报修管理等措施，提高当日报修完成率。对于各班组的报修响应时间，由于没有数据积累，无法做出适当的统一规定。目前，我们可根据数据积累，对响应时间偏长的报修任务进行具体分析，采取措施并加以完善，待响应时间数据稳定后，制定一个相对合理的响应时间标准。本文初步对每个报修任务进行了作业成本测算，对完成报修任务的成本和成本构成有了初步了解。人力成本是报修成本的主要方面，发挥人员的能动性，提高人力资源的利用效率是降低成本的主要方面。同时，提倡“以修代换”，尽量提高材料的使用时间，杜绝材料的浪费。

对医院局部的报修任务开展绩效评价，为全院后勤报修服务信息化管理提供借鉴，但管理干预的效果和更深入的成本分析还有待进一步研究。

［1］中国医院协会后勤管理专业委员会.医院后勤管理实用手册［M］.北京:金盾出版社，2009.

［2］曹庆旭，孙运雷.基于Web的社区440服务系统的设计与实现［J］.湖南科技大学学报(自然科学版)，2006，21(3):73 －76.

［3］Bowersox，D.J.，Daugherty，et al.Logistics paradigms:the impact of information technology［J］.Journal of Business Logistics，1995，16(1):65 －80.

［4］Stanley E，Fawcett，M Bixby Cooper.Logistics performance measurement and customer success［J］.Industrial Marketing Management，1998(27):341 －357.

［5］Ayse Necef Yereli.Activity － Based costing and its application in a turkish university hospital［J］.Aorn Journal，2009，89(3):573 －591.