地方高校青年教师职业发展的有效方式：愿景驱动

叶 军

（台州学院 人事处，浙江 临海 317000）

地方高校青年教师职业发展的有效方式：愿景驱动

叶 军

（台州学院 人事处，浙江 临海 317000）

由于缺乏自身的内驱力和学校引导的外驱力，地方高校青年教师的职业发展普遍存在着一些困局。愿景有利于吸引优秀人才入职地方高校，提升青年教师忠诚度，促进他们明确创业探索的方向，成为驱动青年教师职业发展的有效方式。愿景还有利于促使学校积极介入青年教师职业生涯的开发。

青年教师；职业发展；愿景；驱动

1999年高校扩招以后，我国高等教育规模不断扩大，高校教师数量急剧增加，大量的年轻硕博士加入到高校教师的群体中。据浙江省2009年教育事业统计资料，35岁以下的青年教师已经占到该省地方院校教师总量49.82%，其中有些高校青年教师的比例甚至接近60%，他们的整体状况已经直接影响到地方高校的办学水平和发展潜力。青年教师的成长对于地方高校师资队伍建设的重要性是不言而喻的，但自从我国大学毕业生分配制度被打破、劳动力市场化改革后，地方高校的引才和留才就成为一个难题。人事部门一直围绕着“感情留人、待遇留人、事业留人”的传统方式来开展师资培养工作，但效果却不尽如人意。地方高校需要寻找一条青年教师培养的有效途径。随着社会观念的改变和现代人力资源管理方式在各行业的推行，高校教师的职业特性逐步受到社会各界的关注，也为高校教师的从业者所认同，因而对教师职业生涯的开发也开始得到教育理论界和教师自身的关注，一些高校迈出了探索青年教师职业生涯管理和开发的步伐。

一、地方高校青年教师职业发展的困局

1.青年教师的入职迷茫期过长。

休伯曼把教师周期分为几个时期，第一个时期是“入职期”。时间是第1-3年，可以将这一时期概况为“求生和发现期”。[1](p27-30)地方高校青年教师入职以后，一般都会面对两个巨大的环境落差：生活环境落差和工作环境落差。很多青年教师都来自于国内中心城市的科研院所和研究型大学，到了地方高校所在的二、三线城市工作，生活的不适应是显而易见的。地方高校所在的城市往往规模小、本土化高、开放度差，让外来者难以在短期内融入其中。同时这些年轻人都是高学历的知识精英，择业时心理期望值较高，地方高校对于他们很多人来说都并非是择业的第一选择，因此对工作单位的组织忠诚度并不高。在入职后，两大环境的落差将对青年教师的心理产生较大的冲击，容易导致很多人长时间徘徊在当初的职业选择是否正确，始终处于入职的迷茫期。青年教师如果在短期内无法明确自身的定位和目标，将直接影响到他们今后的发展。

2.青年教师个体目标与学校发展要求耦合度较差。

青年教师绝大部分来自于新毕业的博士、硕士研究生，这是一个在学术上受过系统训练的群体。他们忠于自己所从事的学科，普遍怀有较高的专业发展目标，希望能在学术方面成就一番事业。进入地方高校后，他们也往往遵循着求学时的专业发展惯性，工作的关注点在于继续申报高级别的项目、撰写发表高质量的论文，期待在专业技术资格上能够尽快晋升。青年教师的这些个人目标一方面符合了地方高校提升整体学科水平的要求。但另一方面，目前地方高校大都明确了“地方性”、“应用性”的办学定位，要求教师不但“顶天”还需要“立地”，能够深入经济社会一线，用所学专业对接经济社会发展，并通过强化自身的“双师素质”去适应培养应用性人才的需要。然而，学校的这些要求却与这些从图书馆、实验室中培养出来的博士、硕士的个人目标缺乏交集点，青年教师在短期内往往对学校的要求无所适从，难以产生认同感。

3.学校缺乏青年教师职业发展的良好环境。

经历了扩招后的大发展，地方高校目前面临更多的是生存和发展的压力。许多学校为了寻求在院校间竞争中能有好的业绩，通过引入聘任制、绩效考核等管理方式加强了对教师的业绩评价，将压力层层转嫁到教师身上，导致青年教师入职后马上就面临着巨大的考评压力。而且青年教师往往会承担大量新专业、新课程的教学任务，由于是教学“新手”缺乏经验，教学效果也大都不尽理想，极容易造成心理挫败感。因此，青年教师入职后常常疲于应对教学任务和各种考核,很难有时间和精力来规划个人的发展问题。与此同时，地方高校原有师资整体水平普遍较低，没有较强的学科团队和带头人，无法为新教师在学科发展上提供更多的指导。更有甚者，这些院校原有的学科格局和资源配置方式已经根深蒂固，高水平年轻人的加入往往打破了原有的利益格局，反倒容易受到排挤。总体看来，很多地方高校并没有为青年教师提供职业发展的良好环境和氛围。

二、地方高校青年教师职业发展困局的原因分析

1.青年教师缺乏职业发展的内驱力。

青年教师虽然是一个具有较高专业发展目标的群体，但他们大多也存在着独立性弱的个体特征，这种个体特征其实某种程度上是我国的人才培养模式造成的，当前我们越来越多的博士、硕士都走的是从学校到学校的道路，工作经验和社会阅历基本上处于空白状况，容易使他们在全新的工作环境中缺乏自主发展的能力。他们一旦入职到地方高校，离开了熟悉的生活环境和交际圈，脱离了原来导师和科研团队体系后，在新的工作环境，缺乏独当一面的心理准备。而且很多年轻的毕业生之所以选择到地方高校工作，很大程度上是因为学校重金引进或承诺解决家属工作等因素，他们本身缺乏成为地方高校教师的职业理想，致使其在职业发展过程中的内在动力不足。

2.地方高校缺乏引导发展的外驱力。

地方高校对青年教师重引进、轻发展的情况很普遍。地方高校的师资管理水平总体还比较低，现有的师资培养体系又主要以提高教师的学历层次为主，缺乏多样化、系统化的人才选拔和培养机制，也没有专门引导青年教师职业发展的政策体系。人事部门基本上延续了行政管理的工作机制和方法，重管理轻服务，很少关注教师职业生涯规划与开展教师职业促进工作，导致青年教师到校后，多数处于“散放”状况，没有得到有效的帮助和引导，完全靠自身摸索成长，难以形成较快发展的态势。

三、以愿景驱动来构建青年教师职业发展之路

“组织愿景”是一种组织渴望发展的未来意象，是组织可实现的未来梦想。其反映出组织的渴望，提供组织存在的理由。组织愿景的制定描绘出组织的未来图像，引导组织资源投入的方向，促使组织成员能够全力面对挑战和产生实践的原动力。[2](p19)我国的地方高校在经历了关于办学定位和模式的学术研讨和现实探索后，基本上都对自己今后的发展道路进行了相似的描述：依托地方办学，发展与地方经济产业相关的学科专业，形成鲜明的区域性特点，为地方社会经济的发展提供了“智力支持和人才保证”，培养具有专业技能的知识型应用型劳动者，成为地方经济社会发展和产业结构提升重要的力量。这其实就是一种愿景的描述，为地方高校描绘出具有可行性和优势方向的前景，明确发展的方向和内涵，形成办学思想、运行模式、培养目标等。地方高校的愿景不但有利于指导师资队伍建设，还能吸引高层次人才。作为高学历、高层次的知识精英群体，青年教师的个体发展具有很强的自主性，学校愿景能够以共同的事业吸引他们加入其中，并能被他们内化为自我实现的需求，从而形成学校组织引导与青年教师自主发展相结合的教师职业发展之路。在青年教师走向职业成功的三个重要阶段——求职选择阶段、入职适应阶段、创业探索阶段，愿景都能对青年教师职业发展起到至关重要的驱动作用。

1.愿景有利于吸引优秀人才选择地方高校作为事业的落脚点。

求职选择阶段是职业发展的第一步，对于地方高校青年教师的职业发展更有重要意义。在人力资源配置市场化的今天，优秀人才更趋向于向中心城市集聚，地方高校的办学层次、区位劣势导致其在人才竞争中始终处于不利的局面，这就客观上造成了“引才难”。与此同时，地方高校在目前发展阶段更迫切的需要大量地优秀人才加入其中，以提高办学质量和发展新学科、新专业，因此许多院校为了吸引人才不惜开出“重金”。但对于高层次人才而言，与物质诉求相比，他们更忠于自己的学科、更看重事业发展的平台。所以地方高校只有形成明晰的组织愿景，并且这一愿景与求职者的个人发展目标相匹配时，才意味着求职者会认同地方高校的发展能够为自身提供创业的平台和发展的机遇，在地方高校发展前景的层次上求得共同点。高校的人事部门在人才招聘过程中要与求职者进行充分地诱导性沟通，准确而清晰地描述学校的组织愿景，使求职者对学校和个人的发展前景有一个清晰的认识，有利于在求职选择阶段增强他们的认同感，吸引他们加入其中以谋求共同的事业。

2.愿景有助于提升青年教师的忠诚度，增强扎根地方高校的信心。

入职适应阶段是职业稳定和起步的基础。西方的职业生涯发展阶段理论研究表明，探索期员工的工作满意度、组织承诺、绩效水平均比其他阶段的员工低，而离职倾向和离职率则较高。[3](p35-37)地方高校优秀青年教师流失比例较高，“留才难”现象较为普遍，给师资队伍建设带来了巨大的影响。许多青年教师经过3-5年的适应期，逐步站稳了讲台，取得了一定的科研业绩，成为“熟练工”后往往就另择高枝，地方高校事实上成为其他高水平大学的“培训基地”。可见，对于地方高校来说，青年教师的组织忠诚度尤为重要，组织忠诚度表明青年教师对所在高校的认同与归属，是他们稳定工作和提升发展的基础。相对于薪酬福利等物质条件，青年教师更注重实现自我的价值，更关注学校的核心目标是不是契合自身的发展目标。所以，地方高校要留住人才除了提升待遇以外，还必须使青年教师认识到留在地方高校具有良好的发展前景。学校的组织愿景揭示了学校发展的核心问题和前景导向，能够让青年教师认识到学校的发展能为自身发展提供良好的平台，同时学校还要积极创造机会引导青年教师参与到各方面的工作，让他们切身感受到自己的工作和学校发展变化的相关性，从而增强青年教师增强扎根地方高校的信心。

3.愿景促进青年教师将专业发展与实践发展相结合，明确创业探索的方向。

个体发展对于青年教师来说是工作的第一动力源。美国知识管理专家坦姆普等经过大量实证研究后发现,激励知识型员工的前四个因素依次为个体发展、工作自主、工作成就和金钱财富。[4](p17-28)因此，学校必须提供给青年教师个体发展的平台，但在不同类型的高校，教师的发展道路是有差别的，到了地方高校今后的路怎么走，是许多青年教师亟待解决的问题。青年教师的发展道路其实是与学校的办学定位和人才培养目标紧密相关的。办学定位和人才培养目标是高校的核心价值观和目标，也是学校愿景的重要组成部分。地方高校的办学定位和人才培养目标是明确的，那就是发挥本土化的优势，培养高级应用型人才，为区域经济发展服务。地方高校的办学定位和人才培养目标能让青年教师了解地方院校教学、科研、社会服务的特点，明确自身工作的特性和成长空间。学者特拉弗斯指出，教师角色的最终塑造必须在实践环境中进行。教师在教育实践既需要技术性知识，更需要实践性知识。人们更倾向于把作为教师发展主体的自身实践活动看作是教师发展成长的根本动力。[5](p11-15)当地方高校的愿景被青年教师所共享，就能自觉指导青年教师的个人发展，促使他们将学校的发展与自身的发展结合起来，将自身专业发展与实践发展结合起来，将个人的事业发展与当地社会经济发展紧密相结合起来，从而形成稳定的职业锚，根植于地方高校创业创新。

四、愿景促使学校重视青年教师群体，积极介入青年教师职业生涯开发

社会需要多样化的高等教育，这为地方高校的发展提供了广阔的空间。美国比较教育学家菲利蒲.G.阿特巴赫就曾指出“任何一个学术系统都是一座金字塔，在这一金字塔中有少数顶尖大学，为数众多的是服务于各种需要的其他院校。”[6](p3)但地方高校要想在当前区域发展中有所作为，首先要具备服务地方经济社会的实力基础，青年教师是学校新生代的力量，蕴含着学校发展的潜力，将是地方高校实现组织愿景的人才基础，一支符合自身办学要求的高水平青年教师队伍就是地方高校实现愿景的战略性资源。

1.学校应与青年教师共享愿景，形成发展合力。

地方高校只有通过自身的努力发展成为有一定区域影响力和办学特色的院校，逐步变成区域经济社会的核心支撑机构，才能获得生存和发展的资源。地方高校的发展壮大也是学校内部员工成长的基础，学校的发展毫无疑问夯实了青年教师个体成长的土壤，作为学校系统内的成员，青年教师将从学校的发展中获取自身发展的资源和空间。因此，学校愿景的实现符合广大青年教师的根本利益。而青年教师更好更快的成长也能够迅速增强地方高校的整体实力，提升学校的核心竞争力，为地方高校愿景的实现奠定了基础。学校和青年教师在某种程度上是一个利益共同体，学校与青年教师在发展的意愿上具有同一性。与此同时，青年教师又有个体发展自主性强的特点，职业发展的不确定性很大，拓展的空间也更广泛，需要加以引导，才能与学校的发展产生合力。愿景的共享是提高战略执行力的前提，对一项愿景陈述而言，使其真正产生效果的关键是让所有组织成员都统一行动。[7](p100)因此，学校需要通过各种途径就愿景问题与青年教师进行充分沟通，让他们了解和认同学校发展理念和目标，引导他们将自身的职业发展目标逐步与学校的发展轨迹结合起来，自觉投身到学校的事业中，为他们创造良好的个人发展机会，使其在与学校的共同发展中成就自己的事业。

2.学校需创新平台，促进青年教师职业发展。

地方高校对青年教师进行有效的职业生涯开发和管理，能够促使青年教师结合学校愿景和自身发展需要制定职业生涯发展规划，在教育实践中寻求自己的专业发展定位，不仅可以帮助他们快速成长，更是成为促进青年教师主动参与学校事业的关键环节。当前高校在青年教师成长方面的举措还比较缺乏，对青年教师的培养无非是岗前培训、老教师“传帮带”、青年教师导师制等传统的师资管理手段，效果往往都不是很明显。因此，地方高校要在青年教师职业发展过程中有所作为就需要更新管理观念和服务理念，积极探索青年教师成长的新方法和新平台。在2006年3月，首都经济贸易大学就成立了教师促进中心（Office of Teacher Advancement,简称OTA）。这是全国最早开展教师职业生涯规划与教师职业促进的教师互助组织，致力于全面促进教师的教学、科研和身心健康，旨在释放教师潜能、追求卓越教学、提升科研层次。[8](p5)教师促进中心这种组织形式实际上改变了以往高校人事部门以行政管理方式主导教师发展的局面，尝试了教师自主管理和合作发展的模式，非常值得地方高校借鉴。今后，创新青年教师职业发展的平台将是地方高校师资管理中重点要解决的问题，既要搭建学科发展平台，更要寻求青年教师的实践发展平台，通过帮助他们进学科、进团队、进行业、进企业，积极为青年教师职业发展创造机会和条件，实现青年教师个体成长与学校事业发展的共赢。

[1]郝艳青．走出“求生期”的困惑——新教师面临的困境及解决策略[J]．师资培训研究，2003，（3）．

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[4]D.F.Beattie,F.M.K.Tampoe,“Human Resource Planning for ICL,”Long Range Planning 1（1990）.

[5]赵昌木.论教师成长[J]．高等师范教育，2002，（3）．

[6]菲利蒲.G.阿特巴赫.比较高等教育－知识、大学和发展[M].北京：人民教育出版社，2001．

[7]聂子龙.愿景驱动的学习型企业研究[D].上海：复旦大学，2004．

[8]袁新文.首都经贸大学：大学中的大学，让老师走向卓越[N].人民日报，2011-03-31．

G472.3

A

1003-8477(2011)10-0175-03

叶军（1978—），男，台州学院人事处助理研究员。

浙江省教育厅2010年科研计划项目“愿景驱动与地方本科院校师资队伍建设策略研究”。编号：Y201016205

责任编辑 周 刚