从PDCA理论视角谈公立医院如何科学合理地进行岗位设置

2011-04-01薛杨梁琼蒋敏慧曾卫龙

当代医学 2011年29期

薛杨梁琼蒋敏慧曾卫龙

随着国家人事部《事业单位岗位设置试行办法》（国人部发[2006]70号）、《＜事业单位岗位设置管理施行办法＞实施意见》（国人部发[2006]87号）以及2009年国务院公布实施的《关于深化医药卫生体制改革的意见》等医疗卫生事业单位人事及体制改革，再加上我国民营医院的快速发展，医疗卫生市场的进一步开放等，给我国公立医院的发展带来了新的挑战和机遇。我国公立医院作为人才、知识密集型的事业单位，在知识经济时代及当前人事制度下，如何以科学发展观为指导，全面体现以人为本的人力资源管理将是公立医院在当前医改形势下未雨绸缪，将挑战变成机遇的重要战略[1-2]。而事业单位岗位设置改革是事业单位人事制度的一项重大改革，将影响到公立医院人力资源管理。科学合理的岗位设置工作有利于公立医院宏观上进行全院人力资源的预测、规划、调控，有利于医院人力成本的控制，有利于重点学科的发展，有利于引导医院内部人才的竞争[3-6]。同时公平、合理的岗位设置工作，能够激励公立医院的职工工作积极性，增强医院的向心力和凝聚力，发挥其主观能动性为医院可持续发展创造更大价值，提升医院的核心竞争力。因此，在当前形势下如何用科学、经济的方法来开展岗位设置工作，建立科学、合理、公正、公开的岗位设置方案是当前公立医院改革的重中之重。

PDCA即戴明循环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序也是基本的工作方法。PDCA具体内容包括是Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)，PDCA循环就是按照这个顺序科学进行，不停顿地周而复始地运转的。而目前我国事业单位岗位设计工作处于探索阶段，情况复杂，涉及方面多，以PDCA来科学指导岗位设计工作，符合现代事业单位岗位特点，有利于体现以人为本、科学开展岗位设置工作。

1 计划准备阶段

1.1 成立岗位设置管理小组，分解岗位设置目标医院结合现状成立岗位设置管理委员会，全面负责岗位设计工作。岗位设置管理委员会根据岗位设置的目标、重点和难点，把岗位设置工作分成三个项目小组，分别负责以下工作：小组1负责科室现岗摸底及拟设岗位数量，各岗位以前年平均待遇水平及了解各岗位人员的期望值；小组2负责医院实有岗位及岗位职责；小组3负责成立岗位设置协调、监督小组，收集资料，准备职工代表大会议及信息服务工作。各小组成员要充分考虑到专业相关性和代表性，并根据具体方案绘制时间进程图明确每个阶段负责人。

1.2 加强小组成员培训，统一战略思想首先，岗位设置管理小组成员集中交流学习，统一岗位设置的战略思想；其次，对项目小组成员进行培训，培训内容包括岗位设置过程中指标说明、访谈法、关键要素分析法等。

2 组织实施阶段

2.1 做好岗位设置宣传，动员全院职工参与

职工意识的改变对于事业单位改革非常重要，因此宣传工作是关系岗位设置能否顺利进行和成功的关键环节之一。医院可以通过召开岗位设置改革动员会，职工代表座谈会，利用院内论坛、公布岗位设置管理小组办公室电话等方法来进行宣传。具体宣传内容如下：

2.1.1 岗位设置的意义通过岗位设置有利于医院实施因事设岗、按岗聘用、以岗定薪，促进现在的事业单位身份管理向岗位管理的转变，打破因人设岗，论资排辈现象，使能者上岗。在定岗设置后收入分配中充分考虑医疗技术难度、医疗风险、职责大小、劳动强度等，充分体现以劳动、资本、技术和管理等要素的贡献比来分配收入，保证大家干多干少、做好与做差都不一样，逐步适当拉开差距。

2.1.2 岗位设置的原则岗位设置的基本原则是“按需定岗、以岗聘用，严格标准，总量控制”总量控制在医院的编制数量以内，岗位分为专业技术岗位、管理岗位、工勤岗位三类。其中卫生专业技术人员岗位不低于80%，高、中、初三级职称比例控制在1.5：4：4.5之间的刚性规定。

2.2 做好各科室岗位摸底，了解科室岗位相关现状

对于临床专业技术岗位，可以由小组1通过深入访谈、问卷调查、利用历年数据数等了解全院临床各科现有人员状况。内容包括：（1）人力资源状况，如科室现有编内、编外人员总量，高、中、初级职称比例，学历构成情况，人才培养情况等；（2）学科发展评估，如目前本学科地位、学科发展方向、国家有无相关明确的人员配置规定等；（3）医疗工作运行情况，如科室现有病床数，加床数、科室床位周转率、使用率、科室人均门诊量、住院量及三年来以上指标的历史数据；（4）各岗位的平均收入状况，如各岗位的平均期望值收入、现已经取得收入水平，近三年来的收入平均状况。对于管理岗位、工勤岗位可通过深入观察、工作日志、问卷调查了解现有人员状况、人员的配置与业务量的状况及收入状况[2,7]。

2.3 做好岗位的任职说明书，确定岗位职责

在充分了解各岗位工作条件、环境、技能、风险等情况下，由小组2按临床专业技术、医技专业技术、非卫生系列专业技术、管理岗位、工勤岗位五大部分来制定医院岗位任职说明书。其中将临床专业技术岗位分为内、外、妇产、儿科、麻醉科、门诊部；医技专业技术分为检验科、药学、输血科、放射科、超声科、心功能科；非卫生系列分为工程系列、经济系列、会计系列、档案文博系列、统计系列、审计系列。科学地、有针对性制定正高（三、四档）、副高（五、六、七档）、中级（八、九、十档）、初级（十一到十三档）的任职说明书；对于管理岗位按照各部门、各职能科室的具体权责来制定任职说明书；工勤岗位明确高级工、中级工、初级工的任职说明书。任职说明书内容包括符合该岗位的专业技术职称或干部等级资格、学历水平、科研能力、业务水平、医德医风等。同时明确各个岗位的责任，从专业技术开展水平、科研状况、带教能力、培养硕士研究生等方面来具体量化。最后，将上述岗位任职说明书进行公示征求全院职工意见。

2.4 根据医院的整体规划，做好各科室定岗、竞争上岗工作

各科室根据现有科室编制现状及发展上报拟设岗位数量到医院岗位设置管理小组，由小组2组织核实后。小组3负责组织全院职工代表大会召开事项。全院职工代表讨论大会在讨论各科室编制使用情况中充分注意医院的总量编制数量不突破，专业技术岗位不低于70%，卫生岗位不低于80%的硬性规定，同时适当向医院的重点学科、人才小高地建设科室的高级职称比例倾斜及保证医院各科室岗位的相对稳定性以及动态发展性。同时建立合理人才流动机制，对于不能聘用相应专业等级职称人员进行高职低聘、内退或解聘等方法，优化人员流动手续。

2.5 根据岗位设置，建立绩效考核方案[8]

确定全院岗位数量后，针对不同类别的岗位的工作条件，劳动强度，技术水平，风险，管理要素来对全院各科室岗位进行绩效赋值（如从0～2之间），控制收入差距；对于每个科室的成本在参考近三年的历史数据进行反向赋值（人平均支出越多，则其绩效负值越大）。通过前面一个正向值和负向值可获得每个月或每个季度全院的绩效基点，根据医院收入分配制度同时参考各岗位以前收入状况及期望值收入水平，建立全院收入回归方程，分配中充分考虑公正、公平，充分体现绩效的激励性作用，使能者多得。