管理类、技术类人才留职倾向＊与激励效应的比较研究——基于 SHGK公司的实证分析

杨明海 张体勤

(山东大学经济学院,山东 济南 250100;山东经济学院,山东济南 250014)

管理类、技术类人才留职倾向＊与激励效应的比较研究
——基于 SHGK公司的实证分析

杨明海 张体勤

(山东大学经济学院,山东 济南 250100;山东经济学院,山东济南 250014)

在开放的人力资源市场上,企业人力资源的流失正随着市场竞争的白热化而愈演愈烈。作为一种常态,企业人力资源流失的频率越来越快,呈现出一种“集体流失”的现象。核心人才一般具有不可替代性,一旦离职,将会对企业的正常生产经营产生不利影响。企业核心人才可以分为两种类型:管理类人才和技术类人才。由于企业对不同类型的核心人才管理政策的不一致,所以他们的留职倾向和激励效应也是不同的。通过对 SHGK公司的问卷调查,验证了管理类与技术类核心人才的留职倾向与其激励效应之间的不同关系,并提出了相应的管理对策,以防止企业核心人才流失现象的发生。

核心人才;管理类人才;技术类人才;留职倾向;激励效应

一、引言

人力资源是流动的资源,在开放的人力资源市场上,企业人力资源的流失正随着市场竞争的白热化而愈演愈烈。作为一种常态,企业人力资源流失的频率越来越快,呈现出一种“集体流失”的现象。在现代企业中,最普遍的人力资源流失往往是具有一定学历和专业技能的管理者、营销精英和技术骨干等核心人才的流失。造成企业核心人才流失的原因比较复杂,既有外部的原因,也有内部的原因。外部原因,如人才中介机构的发达、经济的发展及社会就业环境的宽松、同行业企业和竞争对手的挖掘等,这些不是企业自身的因素,企业难以控制;而内部原因,如企业的发展战略与愿景、员工薪酬与福利保障、企业领导人及经理人的能力与风格、企业文化以及个人因素等,更能影响核心人才的离职或留职倾向。我们认为,企业核心人才流失的主要原因有两个:一是因为这部分人才具有管理经验、掌握企业核心机密、销售渠道或先进技术而有更大的选择范围和发展空间,其就业选择空间更为广泛;一是认为自己对企业的贡献与企业对自己的报酬、认可以及发展空间不对等。前者只是核心人才流失的一种可能性,而后者则是一种必然性。因此,研究企业核心人才的留职倾向,进而制订有效的人力资源管理策略是防止企业人才流失的重要举措。

西方学者对人类需求和激励问题的研究,如需求层次理论、双因素理论、心理契约理论、组织承诺理论等,从不同角度对员工流失问题分析提供了理论基础。Price and Mueller针对员工主动离职提出了基于工作满意度的离职模型;①Price,J.L.:Reflections on the determinants of voluntary turnover,International Journal ofManpower,2000(22):600-624.Mobley提出了基于离职决定历程的离职模型;②MobleyW.H.,Griffeth,R.W.,Hand H.H.andMeglino,B.M.:Review and conceptual analysisof the employee turnoverprocess,PsychologicalBulletin,1979,86(3):493-522.由于我国的社会文化背景与西方文化背景存在明显差异,孙清华博士提出了一个基于中国社会文化背景的员工离职综合模型,并建立了战略人力资源管理视角下的核心员工保留模型,①孙清华:《战略人力资源管理视角下的核心员工保留模型》,《东岳论丛》2008年第 2期。为核心人才的离职原因和倾向研究提供了分析模型。但是,这些研究的一个共同缺陷是把核心人才作为一个整体来看待。而我们认为,企业核心人才是由不同类型的人才组成的,如管理类人才和技术类人才。管理类人才的离职带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪;技术类人才的流失往往就是企业核心技术的流失或研发项目的中断或夭折。无论是哪一种核心人才发生流失,对企业的影响都是致命性的,尤其是流失到同行或竞争对手那里。由于企业对不同类型的核心人才管理政策的不一致,所以他们的留职倾向和激励效应也是不同的。企业如何为不同类型的核心人才制订灵活的人力资源管理政策已经成为一种现实的需要。

二、管理类、技术类人才留职倾向与激励效应的调查结果分析

为了分析管理类和技术类核心人才的留职倾向和激励效应,并为企业制定有效的核心人才激励机制,本文对 SHGK公司的核心人才进行了问卷调查。本次问卷调查主要涉及核心人才的工作满意度、组织承诺度、公司满意度、人员选拔、绩效与薪酬管理、人力资源规划、员工培训七个方面。前三项主要考察核心人才的心理满足情况,后四项主要考察核心人才对公司人力资源激励政策的满意情况。

本次问卷调查的对象为 SHGK公司的所有核心人才,其中,对管理类人才和技术类人才分别进行调查。本次问卷一共调查了 36人,收回有效问卷 36份。

本次调查对每个问题的回答,按照 5分计分法:即非常满意 (明确、好、多)计 5分;比较满意 (明确、好、多 )计 4分 ,一般计 3分;比较不满意 (明确、好、多 )计 2分;不满意 (明确、好、多 )计 1分。

统计结果如表1、2,表中统计分数是各项得分的平均数。

表1 SHGK公司核心人才留职倾向调查结果

表2 SHGK公司核心人才人力资源激励效应调查结果

从表1、2中可以发现,SHGK公司的核心人才留职倾向以及激励效应表现为:

(一 )管理类人才

管理类人才在工作满意度、组织承诺度、公司满意度三个方面的得分,分别为 4.2,4.2,4.4,综合留职倾向为 85.3%;应该说,管理类人才对于留职的倾向比较高,留职意愿也较强。调查问卷还反映出以下几方面的情况:

1、在工作满意度方面,管理类人才只对所从事的工作内容非常满意,对工作报酬、发展和晋升、公司的管理、人际关系四个问题都是比较满意,公司今后应该加强这四个方面的管理。

2、在组织承诺度方面,管理类人才非常愿意付出额外的努力使公司成功,并非常乐于同他人谈论目前所在的公司,基本具有“公司的事就是我的事”这种意识,较多地感觉到在公司有在家中的感觉,但普遍认为如果主动离职,不会面临较大的经济损失。公司应加强公司文化建设,特别要加强离职管理。

3、在公司满意度方面,管理类人才普遍很愿意在公司长期工作,公司近三年的离职员工率在 10%以下,核心管理类人才和技术类人才在公司的工作年限都比较长,认为高人员流动率会影响公司士气,说明公司的人员流动率适中。

管理类人才在人员选拔、绩效与薪酬管理、人力资源规划、员工培训四个方面的得分,分别为 4.4,4.6,4.2,4,人力资源激励满意度为 86%。调查问卷还反映出以下几方面的问题:

1、在人才选拔方面,管理类人才认为公司有非常明确的职务说明书,能够发挥个人能力和潜力,但认为公司新进员工的甄选程序比较严格,员工的晋升和选拔过程比较公开,大多数员工比较称职,说明管理类核心人才对公司人力资源管理的基础工作 (如工作分析)和人才选拔的管理比较满意。

2、在绩效和薪酬管理方面,管理类人才普遍认为公司的绩效评估有客观、量化的绩效标准,员工的报酬与绩效考核结果密切相关,与岗位的重要性也密切相关,在同行业中公司的薪酬水平比较高,固然这有利于稳定员工队伍,但公司的人力成本的负担可能较大。

3、在人力资源规划方面,管理类人才认为在企业内的发展前途很好,但对于人力资源规划的前瞻性、储备规划、继任规划方面还有待进一步加强。

4、在员工培训方面,管理类人才对于培训的机会、培训的目标、上下级沟通、同事间关系比较满意。

(二 )技术类人才

技术类人才在工作满意度、组织承诺度、公司满意度三个方面的得分,分别为 3.6,3.4,3.2,综合留职倾向为 68%;应该说,技术类人才相对于管理类人才,留职的倾向比较低,留职意愿也较弱。调查问卷还反映出以下几方面的情况:

1、在工作满意度方面,技术类人才除对所从事的工作内容、公司的管理、人际关系比较满意外,对工作报酬、发展和晋升问题感觉一般,公司应该加强技术类人才在工作报酬和晋升方面的管理。

2、在组织承诺度方面,技术类人才具有“公司的事就是我的事”这种意识,非常愿意付出额外的努力使公司成功,较多地感觉到在公司有在家中的感觉,但普遍认为如果主动离职,会面临较少的经济损失,不愿意同他人谈论目前所在的公司。公司应加强公司文化建设和离职管理。

3、在公司满意度方面,技术类人才普遍比较愿意在公司长期工作,认为公司近三年的离职员工率在10%以下,核心管理类人才在公司的工作年限比较长,技术类人才在公司的工作年限则较短,同意高人员流动率会影响公司士气,说明公司的技术类人才对公司的影响较大,应关注对技术和业务人员的管理。

技术类人才在人员选拔、绩效与薪酬管理、人力资源规划、员工培训四个方面的得分,分别为 4,3.6,4,4.6,人力资源激励满意度为 81%。调查问卷还反映出以下几方面的问题:

1、在人才选拔方面,技术类人才认为公司有明确的职务说明书,公司新进员工的甄选程序比较严格,员工的晋升和选拔过程很公开,大多数员工比较称职,但不能够发挥个人能力和潜力。说明公司在做好人力资源的基础工作(如工作分析)之外,还应该加强人才任用和配置的管理。

2、在绩效和薪酬管理方面,技术类人才普遍认为公司的绩效评估有客观、量化的绩效标准,员工的报酬与绩效考核结果密切相关,与岗位的重要性也密切相关,在同行业中公司的薪酬水平较低,认为公司提供的报酬低于公司的盈利水平。

3、在人力资源规划方面,技术类人才认为在企业内的发展前途比较好,但对于人力资源规划的前瞻性、储备规划、继任规划方面还需要加强,特别是公司的人力资源规划与公司其他方面的发展不太相称。

4、在员工培训方面,技术类人才对于培训的机会、培训的目标、上下级沟通、同事间关系很满意,可能与公司注重技术类人才的培训有关。

三、管理类与技术类人才留职倾向与激励效应的比较分析

通过问卷调查结果,全部受调查核心人才的留职倾向率为 76.6%,其中管理类人才留职倾向率为 85.3%,技术类人才留职倾向率为 68%。在人力资源激励方面的满意度,全部受调查核心人才的满意度为 83.7%,其中管理类人才的满意度为 86%,技术类人才的满意度为 81%。

就整体的状况来看,SHGK公司核心人才的留职倾向状况并不乐观,因为公司整体的留职倾向率只有76.6%,其中技术类人才的留职倾向率远远低于管理类人才的留职倾向率,如图1所示。这对于公司的长远发展十分不利。

同时,核心人才对于人力资源激励的状况基本满意,无论是管理类人才还是技术类人才,都维持 80%以上的满意度,其中管理类人才的满意度较高为 86%,技术类人才的满意度为 81%。但是,从调查结果来看,管理类人才对人才选拔和绩效与薪酬管理比较满意,分别达到 88%和 92%,而技术类人才则是对人员培训比较满意,达到 92%;可以看出,虽然都比较满意,但其中还存在结构性的差异,如图2所示。这是 SHGK公司在人力资源管理中应该注意的问题,即对管理类人才的管理政策要与对技术类人才的政策要一视同仁,不要有所偏颇。

综上所述,SHGK公司管理类与技术类人才留职倾向与激励效应呈现以下特点:

1、核心人才的留职倾向与人力资源激励的满意度表现为正相关的关系,也就是说核心人才对于人力资源激励的满意度越高,留职倾向就越高;反之,就越低。

管理类人才方面,在工作满意度、组织承诺度、公司满意度三个方面的得分,分别为 4.2,4.2,4.4,综合留职倾向为 85.3%;在人员选拔、绩效与薪酬管理、人力资源规划、员工培训四个方面的得分,分别为 4.4,4.6,4.2,4,人力资源激励满意度为 86%。管理类人才对于留职的倾向比较高,留职意愿也较强,与其较高的人力资源激励满意度相一致。

技术类人才方面,在工作满意度、组织承诺度、公司满意度三个方面的得分,分别为 3.6,3.4,3.2,综合留职倾向为 68%;在人员选拔、绩效与薪酬管理、人力资源规划、员工培训四个方面的得分分别为 4,3.6,4,4.6,人力资源激励满意度为 81%。技术类人才相对于管理类人才来说,留职的倾向较低,留职意愿也较弱,这与技术类人才较低的人力资源激励满意度基本相关,如果除去占有较大满意度的人力资源培训,相关度就更高了。所以,要提高核心人才的留职倾向,必须提升人力资源管理水平,提高核心人才的满意度,尤其对于核心人才在公司中地位的重要性以及所发挥的关键性作用,应该从战略的高度加强核心人才的管理。

2、在留职倾向方面,对于管理类人才,公司应加强公司文化建设,特别要加强离职管理,减少公司的离职成本和关键岗位空缺;对于技术类人才,由于技术因素对公司发展的影响较大,公司应关注对技术和业务人员的管理,特别要加强技术类人才在工作报酬和晋升方面的管理。

3、在人力资源激励方面,管理类人才和技术类人才的情况不一致。对于管理类人才,应该加强人才选拔的过程管理,特别是程序的规范性和过程的公正性;对于技术类人才,应该加强技术人才的任用和配置管理,充分发挥他们的个人能力和潜力,提高其报酬水平,减少人才流失率,尤其是加强人力资源的规划工作。

四、结论

知识经济时代,人才已经成为企业发展的核心要素和战略资源,从根本上影响着企业的竞争能力和经营绩效。而且,人力资源与其他资源最大的不同之处在于它有创造力,而且会流动,尤其是当核心人才流失到同行或竞争对手那里时,这对企业的发展会产生巨大的负面影响。在这种背景下,如何“选聘人才”、“善用人才”、“留住人才”、“激励人才”,以使其全心全意、全力以赴地为企业工作,成为越来越多企业管理者的工作重心。由于企业主观上对不同类型的核心人才的管理政策往往是不一致的,因此他们的留职倾向和激励效应是不同的,因此企业应在统一的战略性人力资源管理框架下为不同类型的核心人才制定灵活的人力资源管理和激励政策。

C913

A

1003—4145[2010]02—0083—04

2009-11-29

杨明海(1968-),男,山东大学经济学院应用经济学在站博士后,山东经济学院教授;

张体勤 (1950-),男,山东经济学院党委书记,教授、博士生导师。

本文受泰山学者建设工程专项基金资助,山东省自然科学基金项目“软件企业项目团队建设的组织能力成熟度研究”(Y2008H28)阶段性成果。

(责任编辑:栾晓平 E-mail:luanxiaoping@163.com)