事业部制在我国多元化企业中的适用性研究*

宋旭琴， 李林楷， 张卫国

(1. 广州航海高等专科学校 港口与航运管理学院, 广东 广州 510725; 2. 广东榕泰实业股份有限公司， 广东 揭阳 522000; 3. 华南理工大学 工商管理学院, 广东 广州 510640)

一、 引言

事业部制结构(Mutil-divisional structure， 简称M-form)在上个世纪初建立起来后就开始向以美国为首的世界各行业扩散， 它在许多国家都成为了占据主导地位的组织结构类型， 并且这种趋势越来越明显， 如在1919年， 美国100家最大型的企业中， 仅有2%采用了M-form；[1]到1949年， 幸福500家企业中只有20%的企业采用了事业部制的组织结构， 到1980年则上升到94.4%。[2]192一系列的实证调查表明， 到20世纪60年代， 事业部制就已经主宰了各个发达国家多元化大型企业组织结构安排。[3]Wrigley在对幸福500大企业的抽样研究中， 发现在随机抽出的100家企业， 采用M-form的就达到86%(见表1)。[4]87-88到90年代早期， 几乎所有的美国大型企业都采用了事业部制的组织结构。[1][5]79-85同时在英国， 采用事业部制结构的企业也达到了90%。[6]甚至绝大多数的幸福500家企业都采用了这种结构形式。[7]

以上的数据表明M-form这种类型的组织结构已经在全世界范围内广泛扩散， 它的扩散也在一定程度上证明了M-form是一种受现代企业欢迎的组织结构。随着时间的变化， 西方发达国家的大型企业似乎都在向M-form收敛[8](见表2)。Williamson甚至指出20世纪意义最重大的组织创新就是20世纪20年代事业部制结构的发展。[9]32因为许多发达国家的多元化企业引入了事业部制这种组织结构后几乎都取得了成功， M-form结构为多元化企业带来了更好的绩效。[10]这种M型结构既能加强总部的宏观管理与调控， 又可调动分公司、 子公司和总公司内部各部门的积极性。

表1 M-form在幸福500家企业里的采用情况(%)

资料来源： Wrigley, L.. Divisional autonomy and diversification. Unpublished doctoral dissertation. Harvard Business School, 1970.

表2 西方国家前100家大型企业的结构稳定性(%)

资料来源： Julian M.Birkinshaw， Allen J.Morrison. Configurations of Strategy and Structure in Subsidiaries of Multinational Corporations. Journal of International Business Studies. 1995, Fourth Quarter: 749.

综合已有的研究可得， 多元化与其随后采用的M-form之间的关系是很明显的， 即M-form的采用是由于多元化战略的实施这一点已经通过Chandler[11]281、 Wrigley[4]87-88等对美国企业的研究以及Channon[12]119-121对英国企业的研究证实了。即当公司通过多元化成长时， M-form是最合适的组织结构。

二、 我国多元化企业的组织结构现状

中国加入WTO后以及经济全球化的大趋势， 使我国企业面临着越来越多的竞争， 尤其是在组织结构上受到更大的挑战。我国企业的组织结构受计划经济的影响， 存在很多缺陷， 因而传统的组织结构已经不再适应新的经济发展， 我国企业要想提升企业的国际竞争力， 必须变革原有的组织结构。而事业部制是伴随着多元化的产生而出现的一种组织结构， 并且已被西方学者印证为最适合多元化战略的结构形式。事业部制在许多国家已经成为多元化企业的主导结构类型， 它对多元化企业的管理起了重要的作用。已有大量的战略管理方面的文献以战略、 组织结构和绩效之间的关系为主题展开了相关研究， 但这些研究大都以美国、 英国等西方发达国家的多元化企业为研究对象， 而对于像中国这种发展中国家的研究还比较缺乏， 同时我国国内在这方面的研究也不多见， 尤其是在实证方面的研究。

虽然事业部制在许多国家都已经被证明是适应多元化战略发展的， 但在我国仍然没有被普遍采用。李敬在1997年对我国105家上市公司的抽样调查中发现， 79%的企业是多元化经营的， 但在这些企业中， 采用事业部制的仅占总体的2.25%。[13]132到2000年， 虽然在调查的5075家企业中， 采用事业部制的企业已经上升到11.1%，[14]但这个比例还是相对较低(见表3)。总之， 我国企业在过去几年里组织结构还是以职能型为主， 事业部制所占的比例较小， 但有上升的趋势， 而母子公司仍然占据了不少的比例。我国企业的组织结构目前存在权力集中、 决策迟缓、 环境适应性不强、 缺乏创新等问题。[15]同时， 我国一些企业多元化经营不成功的一个主要原因就是， 这些企业在实施多元化经营之后， 仍继续采用直线职能制组织结构， 而未采用管理学中认为更为合适的事业部制结构。[16]

表3 各种组织结构形式的企业所占比重的对比

资料来源： 1. 李敬. 多元化战略 [M]. 复旦大学出版社， 2002： 132; 2. 中国企业家调查系统课题组. 企业创新： 现状、 问题及对策 [J]. 管理世界, 2001(07).

M-form从创建伊始到在许多发达国家占据主导地位仅用了40年的时间， 作为一个发展中的国家， 我国也应当关注这种组织结构的应用和发展。我国在20世纪90年代才正式引入事业部制， 并且对事业部制的应用还不够重视， 对于我国在这种组织结构的应用上与发达国家的差距， 我们有必要去发现其中的原因。

随着我国改革开放与经济的飞速发展， 多元化成为了企业扩张的主要途径之一。但我国的多元化企业一直到1999年组织结构调整上才有一个明显的变化趋势， 大量的企业在这一年以及以后的几年里改组成M-form结构(如TCL集团、 青岛啤酒集团、 伊利集团和长虹电器集团等等都在1999年进行了事业部制的改造)， 但这种事业部制类型的组织结构到今天仍然没有占据主导地位。我国企业在这种组织结构调整上的滞后， 大大影响了多元化经营的绩效。

在竞争环境日趋动态， 竞争程度日趋激烈的情况下， 多元化企业需要引进一种具有适合的组织结构， 以支持多元化战略的实施， 提供组织效率。

三、 事业部制的界定及其与多元化战略的匹配

(一)事业部制的界定

事业部制本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式， 是企业发展到一定程度的自然产物， 随着企业的发展壮大， 企业高管的负担日益增大， 同时企业将会面临协调和控制的问题， 这个时候企业必须转向事业部制结构来持续有效地经营。具体来说， 事业部制是指按产品/市场、 或地区、 用户等设立事业部， 每个事业部都有自己较完整的职能机构。事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限， 是具有较大经营自主权的利润中心。通常在每一个事业部的内部， 都按U型结构(职能型)进行集中管理。M-form具有集中决策， 分散经营的特点。企业最高层(或总部)掌握重大问题决策权， 有利于从企业整体来确定发展战略。事业部制把最高领导者从日常生产经营活动中解放出来、 从而可以专门负责企业的战略性活动、 如重大的投资、 重组以及对分支机构的战略性管理等。这种组织结构体现了层级制与市场机制的有机结合， 既有分散的事业部， 又有负责协调、 监督、 战略性决策的总部， 从而保证了必要的协调与控制。

事业部制是相对独立的利益主体， 不是独立的法人， 总部对各个事业部实行集中决策、 分散经营的统分权相结合的方式。

(二)事业部制与多元化战略的匹配

Chandler认为大型的多元化企业应当发展一种新的组织结构来管理企业的成长所带来的问题， 并且主张结构跟随战略， 他认为多元化决定了M-form的采用。[11]事业部制结构(M-form)是对源于20年代像杜邦和美国通用汽车这样的早期多元化企业在协作和控制方面所存在的问题的一个创新性的回应， 即当公司规模和多元化增加时， 对集权的职能型结构(U-form)所面临的日益增加的复杂的管理问题， M-form能够给予解决。[11]

决策的集中产生了高的协调成本。所有这些严重的效率问题会伴随着U-form公司的成长， 但能够被M-form减轻。Williamson也赞成事业部制的分权结构， 分权会比集权更有效率， 他认为M-form是独一无二的一种既能够克服大型多产品企业的内部控制问题(如经营管理许多不同的业务组)， 又能够克服其战略控制问题(如掌握全面的战略方向)的结构。[9]

已有的研究证明了事业部制是一种适合多元化战略发展的组织结构(例如， Chander[1962], Williamson[1975]等)。[9， 11]目前， 许多发达国家的多元化企业都引入了事业部制这种组织结构， 它们采用事业部制的实践经验证明了事业部制确实是与多元化战略相匹配的一种结构形式。Teece还指出M-form结构的多产品企业通常具有更好的绩效。[10]这种M型组织结构既能加强企业总部的宏观管理与调控， 又可调动分公司、 子公司和总公司内部各部门的积极性。

甲洛洛很庆幸地等到了丁主任又把白石子放在厕所隔墙上，整整一天，他激动地等待着天黑。当夜幕降临的时候，他像第一次跟本玛上床时一样微微颤抖，鼻尖冒汗。

多元化是企业的一种主导的公司级战略， 而事业部制出现的原因首先是因为产品线的多元化， 在最大、 最成熟的组织中最容易出现这种情况。产品线的多样化鼓励组织去为每个独特的产品线创造一个以市场为基础的单元或事业部， 并且给予每个事业部大量的经营自主权。[17]63

四、 组织变革研究

(一)组织变革与M-form转型

组织会持续不断地进化以适应不断变化的外部环境， 达尔文的适者生存理论也同样适用于企业界。而组织的变革可以说是企业在进化的过程中最关键的变革。长期以来， 组织结构变革的影响因素都是管理文献中研究的重点。组织变革是很有必要的， 任何组织由于内、 外部环境的变化， 不论是否有利或不利于企业的组织管理， 企业都必须为了适应环境的变化而对组织加以变革。我们可以发现， 组织的变革通常是从一种不太适应当前发展的结构转向一种较适合的结构， 也就是说， 组织变革后的结构往往要优于变革前的结构。例如国内外许多企业的组织结构的变革都是从职能型(U-form)到M-form， 这也无形中说明了M-form是一种优于U-form的组织结构。

改组成M-form是一个组织的变革， 因为它包括了结构、 体系、 控制和权利以及决策的制定等。而绝大多数进行组织结构重组的企业采用M-form结构的普遍动机是改善绩效， 因此， 在理论上， 企业在经历多元化扩张之后就应当迅速地采用M-form。但实际上， 一个组织从一种组织结构变更成另一种形式的组织结构需要很大的协调成本， 并且面临各方面的障碍， 所以有的时候组织变革并非组织本身所能控制。

(二)组织变革的影响因素

一个组织即使采用了一种并不是最适合的组织结构， 也可能不采取变革的行动， 或者没有立即采取行动。这种非控制的因素可能组织的外在环境的冲击， 也可能是内在环境的需求。许陈生指出企业组织结构的影响因素包括几个方面： 企业的发展战略、 企业的规模、 企业所处的行业特点和企业所处的市场发展水平等。Grimm等人对管理者服务该企业的年龄(即管理者任期)对变革的影响进行了实证研究， 他们研究了组织变革的可能性受何种因素的影响， 并得出了组织规模是影响组织变革可能性的重要因素之一。[18]

Schendel and Patton除了研究导致变革的因素， 还进一步研究变革对绩效的影响。[19]本研究侧重于对影响M-form采用的因素进行分析， 结合国外已有的理论和实证研究， 探讨M-form在我国多元化企业的采用所受到的影响因素。管理学家斯蒂芬.罗宾斯认为影响企业组织结构的选择的主要因素有： 战略、 规模、 技术和经营环境等。[20]156我国的麻强也阐述了采用M-form 的原因主要有规模的扩张、 环境的变化等。[21]从上述对变革的文献研究中可以发现规模、 战略、 环境等对组织结构的变革产生重要的影响， 但这些研究多采用定性分析的方法， 同时组织的年龄、 高管任期、 技术、 行业特点等也会影响组织变革的可能性， 但之前的研究结构没有得到一致的发现， 因此本研究结合起来一并提出进行实证检验。

因此， 本研究总结了影响企业采用M-form的可能的因素， 即组织的规模、 组织成立的年龄、 多元化程度、 管理者任期、 组织的技术创新能力、 环境的动态性、 行业的开放性等都是多元化企业是否采用M-form的影响因素， 故提出以下假设：

假设1： 规模越大， 多元化企业采用M-form的可能性就越大。

假设2： 成立年龄越大， 多元化企业采用M-form的可能性越大。

假设3： 多元化程度越高， 多元化企业采用M-form的可能性越大。

假设4： 管理者任期越长， 多元化企业采用M-form的可能性就越大。

假设5： 技术创新能力越强， 多元化企业采用M-form的可能性越大。

假设6： 环境的动态性越高， 多元化企业采用M-form的可能性越大。

假设7： 行业开放性程度越高， 多元化企业采用M-form的可能性越大。

五、 实证研究

(一)数据来源

由于本研究只探讨从事多元化经营的企业(根据Rumelt对多元化的分类方法， 一年中最大的主营业务销售额占企业销售总收入的比重小于70%)， 笔者历经数月查阅了2003年12月31日以前深沪A股上市的所有企业的年报， 从中筛选出符合本研究要求的， 并且具有完整的财务数据和容易判别的组织结构形式的企业333家， 其中采用M-form结构类型的有88家。

(二)变量的测量

由于本研究中假设的因变量为定类变量， 因变量表示的是多元化企业是否采用了M-form， 1为是， 0为否。而多元线性回归中， 因变量必须是连续变量才能导入回归方程， 因此不能用普通的线性回归模型进行回归分析， 本文采用Logistic回归来建立M-form变革影响因素模型。

假设yi是取值为0和1的因变量，i=1, 2, 3, ……n.；xik是与yi相关的自变量，k=1, 2, 3, ……n.， 则，yi与xi1,xi2， ……,xik的关系为：

E(yi)=pi=β0+β1xi1+β2xi2+……+βkxik

则相应的Logistic方程为：

各变量的测量都依据国内外已有的较为常用的方法， 具体如表4。

表4 变量测量方法汇总

(三) 回归结果与分析

表5是研究变量的描述性统计分析

表5 变量的描述性统计

本研究在逻辑回归中选用Backward： Wald法， 向后逐步选择自变量， 以便找出有主要作用的影响因素。该方法首先让所有的变量都进入回归方程中， 然后根据Wald的统计量的概率值逐步剔除对因变量影响不显著的自变量， 从而是模型的拟合效果更加优良。故本研究逐步回归过程中， 设定选择进入变量的显著性概率门槛为0.05， 移除的显著性概率门槛为0.1。在处理的过程中， 使用了向后筛选法(backward： wald)， 即首先将全部变量引入回归方程， 然后进行变量的显著性检验， 在一个或多个不显著的变量中， 将t值最小的那个变量剔出， 再重新拟合回归方程， 并进行各种检验， 直到方程中所有变量基本显著为止。

表6 M-form影响因素的逻辑回归分析

表6是把所有自变量都导入的回归模型， 可以看出， 除了规模、 年龄、 环境动态性和行业开放性达到了显著性水平， 其余三个变量都没有通过显著性检验， 其中多元化程度与采用M-form的可能性存在负相关关系， 即多元化程度越高， 采用M-form的可能性反而越小， 但这一结果并没有达到显著性水平(Sig.=0.128)； 管理者任期、 技术创新能力与采用M-form的可能性存在不显著的正相关关系(Sig.分别等于0.118和0.439)。本研究的结果是， 经过三轮的优化检验和筛选， 最终进入模型变量的只有年龄、 规模、 环境动态性和行业开放性。逻辑回归的结果见表7。

表7 变量在模型中的最终回归结果

该模型的预测准确率达到了77.2%， 可见预测的准确率还比较高。对于规模越大、 年龄越久以及处于动态性较高的环境和开放性较高的行业下的多元化企业， 其采用M-form的可能性就越大。这与已有的研究和本文的理论分析也极为一致。说明采用M-form的可能性与规模、 年龄、 环境动态性和行业开放性有显著的正相关关系(其回归系数均为正数)， 而与多元化程度、 管理者任期和技术创新能力的关联性不强。

结果显示， 在所有的自变量中， 行业开放性对M-form采用的影响最大， 系数达到18.627， Wald值也最大(13.285)。说明行业开放性在Logistic回归中最重要， 即行业开放性对多元化企业是否采用M-form的影响最大， 行业开放性越大， 采用M-form的可能性就越高。其次是环境的动态性， 从Exp(B)等于2.535来看， 说明处于行业竞争程度高的企业采用M-form的概率是处于行业竞争程度低的企业的两倍。规模和年龄都对采用M-form的可能性有显著影响。而多元化程度越高， 并没有导致多元化企业对M-form的采用， 反而表现出与采用M-form的可能性负向相关的关系， 但显著性并不明显。

六、 结果讨论与结论

本研究的结果显示， M-form虽然是一种有利于多元化企业的组织结构， 但在我国并非所有的多元化企业都采用了这种结构， 更多的多元化企业采用了母子公司制(H-form)， 这种结构上的不匹配将制约企业的发展。本文的实证研究结果表明外部环境因素对组织结构的变革起了决定性的影响， 这与已有的研究相一致。因为战略管理理论认为， 组织成功的关键因素是保持与环境一致性的能力， 只有适应不断变化的外部环境的组织才能生存和发展。因此环境特征是组织结构选择时必须首要考虑的因素。

因此， M-form的采用不仅是多元化战略驱动的结果， 而是受到多种因素的影响， 如规模、 年龄、 环境动态性和行业开放性等。尤其是行业开放性、 环境动态性等外部因素， 对企业是否采用M-form起了决定性的作用。企业在决定是否进行M-form变革时必须考虑所处的外部环境， 同时还要考虑组织的规模和年龄， 选择变革的最佳时机， 已获得变革带来的最好绩效。因此， 企业决定是否采用M-form这种类型的组织结构， 应当结合以上的各种因素来综合分析。我国作为一个处于转型经济中的发展中国家， 企业的迅猛发展需要我们给予更多的关注， 由于市场交易的内部化， 客观上要求企业建立一个有效的、 较为发达的层级组织， 以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理， 从而影响战略的实施。

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