“管理创新”亟待创新

□ 文/刘兴

“管理创新”亟待创新

□ 文/刘兴

在经历国际金融危机之后，中国石油企业怎样才能在激烈的市场竞争中，战胜强大的竞争对手，使自己发展壮大？出路只有一条：管理创新。

兆金/供图

一个企业真正实现有效的管理创新绝非易事。石油企业与一般工业企业相比，其管理创新存在更多的复杂因素，任务更为艰巨。时下管理创新特别时髦，管理创新有泛化的倾向，往往就管理谈管理，就管理创新谈管理创新，内容缺少针对性。因此，当前石油企业的“管理创新”本身亟待创新。

管理创新的新视点

资产专用性。新制度经济学家威廉姆森提出了“资产专用性”概念，具有非常重要的创新意义。

按照威廉姆森的定义，资产专用性是指“在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度”。即当某种资产在某种用途上的价值大大高于在任何其他用途上的价值时，那么该种资产在该种用途上就是具有专用性。

资产专用性由多种因素构成。资产专用性表述为5种：地理专用性、物理专用性、劳动力专用性、用户专用性和商誉专用性。不同的资产其专用性的程度是不同的。

管理成本与交易成本。人类社会的经济活动可以分为两类，一类是人对自然的活动，即“生产活动”；另一类是人与人之间的活动，即“交易活动”。经济学家康芒斯把“交易”定义为一种合法控制权的转移单位，是经济活动的最小单元，并将其分为3类：买卖交易、管理交易和限额交易。买卖交易，即平等人之间的交换关系；管理交易，即上下级之间的命令和服从关系；限额交易，主要指政府对个人的关系。俗话说，“没有免费的午餐”，无论是管理交易还是买卖交易都要有资源的耗费。通常把管理交易的耗费称作“管理成本”，把买卖交易的耗费称作“交易成本”。“管理成本”是企业组织从事各项管理活动所付出的代价，是管理活动的施行过程中发生的成本。交易成本是市场中搜寻、谈判、签约等原因而发生的资源的耗费。

企业边界。“边界”是系统理论中的一个重要概念，它把一个独立系统与其所在的外部环境区隔开来。企业是一个复杂系统，自然也有边界，即企业边界。企业边界是企业的一个重要特征，它是企业与市场环境的区隔标志。

新制度经济学创始人罗纳德·科斯把企业边界定义为：对于一项产品，企业是从市场中购买，还是在企业内生产，其界限是企业生产的管理成本与从市场中购买花费的交易成本恰好相等，是为企业边界。因为，在这种情况下，企业再扩大规模，就会出现规模不经济。那么，是什么因素决定了企业规模，即企业边界，其中最主要的因素是资产专用性。一个企业的资产专用性如何，决定了企业的边界。事实上，企业边界并不如此简单。一个独立企业事实上存在多重边界。除经营边界之外，还有法定边界、治理边界和契约边界等。一般来说，经营边界是企业的最小边界，其他边界大些。现实的具体企业，其边界都比较复杂，至于企业集团，就更复杂得多。中国石油企业其边界更是极为复杂，有整个集团的边界、每一个成员企业的边界，而且各条边界之间可能还存在交叉、复合等关系。

产业链及产业集群。产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局，客观形成的链条式关联关系。产业链主要包括有生产链、价值链、技术链、信息链、供应链、产品链等。“石油生产链”包括地质调查、钻探勘测、规划设计、油气开采、产能建设、储存运输等环节。

产业集群是相关企业和机构在某一特定区域的地理集中现象，由一系列相关联的企业和其他对竞争有重要影响的实体组成。集群成员一般具有共同性和互补性。产业集群一般分为两种类型：横向集群和纵向集群。纵向集群是由通过买方和卖方关系而联系在一起的产业组成。而横向集群的企业会共享终端产品市场，使用相同的技术和劳动力或需要相似的资源。

我们不会忘记2008年三鹿集团由于奶粉事件而走上破产的不归之路，企业负责人也受到法律的应有制裁。应当承认，三鹿的管理不算差，但它的治理出了问题，管理与治理缺一不可，哪里薄弱，哪里就出问题。

我国的石油企业一般按油区形成产业集群，而且同时兼有横向集群和纵向集群。

管理和治理。什么是管理？“管理活动，指的是计划、组织、指挥、协调、控制”。该定义隐含的条件是：管理是科层组织内部的活动。这也就是说，管理一般局限于单一利益主体组织之内。

但是，现代企业处于复杂的内外部环境之中，必然要面对不同的利益主体。这时，就需要治理了。

如果把交易限定为“买卖交易”，那么，这种交易在平等的利益主体之间进行，不能采用行政命令方式，只能是平等协商、讨价还价，最后达成签约的方式。因此，每一种交易都可以还原为一种特殊合同。“在合同签订之前是交易，合同签订之后是治理”。由于企业外部环境要比企业内部复杂得多，因而，治理的难度要比管理大得多。我们不会忘记2008年三鹿集团由于奶粉事件而走上破产的不归之路，企业负责人也受到法律的应有制裁。应当承认，三鹿的管理不算差，但它的治理出了问题，管理与治理缺一不可，哪里薄弱，哪里就出问题。

管理创新的再认识

石油企业重组改制。石油企业的资产从总体上看，其专用性比较强，但处在石油产业链不同环节单元的资产，其专用性程度具有很大的差别性。石油企业资产大体上可以分为4类：第一类是油藏资产。它是石油企业的核心资产，专用性最强；第二类是油田工程技术服务的资产，包括钻井、测井、录井、油建，以及供水、供电等，其专用性也比较强，但比油藏资产要弱；第三类是油田保障性业务的资产，比如，机械加工、运输物流等。这类资产有一定专用性，但比前两类资产专用性要弱得多；第四类是普通资产。主要包括企业办社会形成的资产。这类资产与石油企业的核心业务关系不大。相对石油产业链来说，这类资产的专用性比较低。

不难发现，石油企业多年来的管理创新，无不是围绕理顺4类资产之间的关系展开的。

第一类资产归入上市公司，其余三类资产全部留在存续企业。在存续企业，第二类资产的专用性最高，因而其相应的业务成为企业的核心业务。第三类资产视其与油藏资产的专用性程度进行不同处理，比如，成立全资、控股、参股子公司；有的则油田退出产权，成为油田企业的关联企业。第四类资产采取的办法主要是剥离，将其通过改制，推上社会，使其成为市场上的独立企业。

中国石油、石化两大集团公司重组改制的成功提示我们，在推进管理创新时，一定要考虑到资产专用性。

油公司管理模式。油公司管理模式是国际上石油企业最成功、被广泛采用的管理模式。实行油公司管理模式无疑是我国石油企业的一项重大的管理创新，也是以后所有的管理创新的基础和决定因素。其最主要的原因：一是油藏资产具有极强的专用性，而这样的资产是不容易形成垄断；二是由油藏资产的专用性决定了以油气勘探开发生产的产业链具有很强的专用性，以油公司为中心进行资源配置的效率较高。

专业化。石油企业重组改制过程中，专业化无疑是一项重大的管理创新，也是重组改制取得成功的重要因素。但是，如果由此认为：凡是专业化都是好的，多元化是不好的，而且是越专业化越好，甚至得出“专业化＝创新”的公式，就可能会走入误区。对于这种不讲条件的所谓“专业化”，世界级管理大师德鲁克早就有了定论，称之为：过度专业化。其实，过度专业化是非常有害的，其危害性并不亚于“大而全、小而全”。如果从成本的角度分析，组建超级钻井公司，失败应是毫无悬念的结局。因为，它会急剧地增加管理成本；而不会大幅度减少交易成本。

精干主业。通过重组改制，解体“大而全、小而全”，在很大程度上精干了油公司的主业，取得了很好的效果。但是，如果因此认为，油公司的主业越精干越好，其辅助业务可以不断地进行剥离，同样也会走向误区。某油田企业曾进行试点，为精干主业、降低作业成本，把原本属于采油厂的作业公司剥离给存续企业。运行一段时间之后，却发现结果与当初的愿望正相反：不但采油厂的作业成本有了较大幅度的增加，剥离出去的作业公司的综合成本也大幅上升，并出现亏损。之后，又恢复了原来的管理体制。

为什么钻井业务分离出去可行，而作业业务分离出去就不可行呢？其原因是：一项业务是留在企业里，还是分离出去，由3个因素所决定：一是资产专用性。作业公司的资产与采油厂具有很强的地理专用性，具有“绑定”效应，而钻井逊之。二是交易频率。毫无疑问，作业公司与采油厂的交易频率比钻井高得多。三是不确定性。作业公司与采油厂交易的不确定性非常大，例如，非计划作业井随时都可能发生。因此，试点之前就可以判定：剥离作业公司不可行。

管理创新的新论题

管理的有效性。“加强管理”是非常流行的说法，但同是加强管理，在不同企业其结果却大相径庭。这就牵涉到管理的有效性问题。什么是有效管理？什么是无效管理？什么是恰当管理？什么是过度管理？都是管理创新要研究的问题。

管理模式创新。管理模式是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系。石油企业重组改制前是会战管理模式，此后，初步形成油公司的管理模式。现在需要通过不断创新形成适合不同类型企业各自的管理模式，并使之相对稳定下来。

靳洋/供图

战略创新。战略管理在石油企业管理中占有极重要的地位。为实现战略创新，要考虑市场竞争、产业链、企业资产专用性等因素。

组织创新。要做到组织创新有两点很重要：一是要用新的思维去理解组织和组织创新。与之相关的因素有：资产专用性、管理成本和交易成本、企业边界、组织治理等。二是要关注不断出现的新的组织形式，例如，行业协会、企业集团、战略联盟、产业集群等。

技术创新。技术创新是管理创新的重要组成部分。现在的问题是，不能只知运用企业内部资源，要学会运用企业的外部资源。

制度创新。按照新制度经济学的理解，一切法律法规、规章制度、企业文化、行为习惯，甚至组织本身都是制度。

机制创新。管理有两项最重要的任务，一是协调，二是激励。由于石油企业结构的复杂性，原来那种指挥、命令的管理方式已经效用大减，更多情况可能更适用治理、交易等方式。关于激励，应当包括3种情况：一是对组织的激励；二是对经营者的激励；三是对员工个人的激励。

经营创新。我们常说,“经营管理”，其实，经营与管理是两个既有联系又有区别的概念。一般来说，管理“向内”，就是说，管理的作用域在企业内部，其价值是降低成本；经营是“向外”，即经营的作用域是市场，其价值是扩大销售、创造市场。然而，二者密不可分。没有经营创新的管理创新不是真正的创新，只有把二者的创新结合起来，才能实现管理价值最大化。

作者单位：中国石化胜利油田公司经济开发研究院