遵循伦理原则的医院中层干部考核评价体系

2010-09-17王仁田王世武

中国医学伦理学 2010年5期

王仁田,王世武

(湖北医药学院附属人民医院,湖北十堰 442000)

医院中层干部包括机关后勤、临床医技和护理干部。因工作岗位、性质、职责不同,长期以来业绩考核普遍存在模型不规范、不统一的问题,[1]导致评价基准难界定、评价标准难统一、评价结果难运用,在某种程度上影响了干部队伍执行力和医院事业发展。我院经多年实践,结合上级要求和院情,遵循伦理原则,探索建立了一套以中层干部年度考核办法为主要内容的干部考核评价体系,对调动中层干部积极性,推动医院各项事业又好又快发展效果显著。

1 建立中层干部考核评价体系的必要性

1.1 是落实各项改革任务的需要

医院先后探索实行了全员聘用制、劳动合同制、干部竞聘上岗制等改革,对于激发干部职工活力、挖掘潜力、发挥创造力,实现医院快速发展起到了重要作用。党的十七大提出要不断深化干部人事制度改革,着力造就高素质干部队伍和人才队伍;要完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系等。因此,建立医院中层干部考核评价体系,顺应了干部制度改革新形势,满足了干部管理新要求。

1.2 是满足院、科管理的需要

医院虽然初步建立了科学规范的管理机制,但是部分既定管理办法未能有效实施,中层干部考核仅限于印象式的群众测评,缺乏科学性和可操作性,导致中层干部干多干少、干好干坏、干与不干照样当干部。这种问题如不及时解决,就会随着时间的推移和数量的积累,产生放大效应,势必影响医院和科室的科学管理和健康发展。因此,引入精益管理,[2]建立科学的干部考核评价体系,解决干部能力评价难、业绩考核难的问题,非常迫切和必要。

1.3 是提升核心竞争力的需要

国家医疗卫生体制改革正在逐步推进,区域医疗市场竞争日趋激烈,医院拓展发展空间的压力不断加大,各家医院都在想方设法提高核心竞争力。医院要参与竞争、赢得竞争的主动权,对作为核心竞争力第一要素的干部人才的综合能力就尤为重要。[3]医院在总结提炼自身改革成果、借鉴外地医院经验的基础上,建立中层干部考核评价模式势在必行。

2 遵循伦理原则的中层干部考核评价体系设计

2.1 目标要求和现实情况的统一

既要体现干部人事制度改革、院科发展和医疗市场竞争对干部队伍各方面提出的新要求,明确干部的努力方向,起到导向作用,又要考虑医院老中青干部不同的成长环境、客观条件、现实工作表现和临床、医技、护理、机关后勤干部的工作特点和侧重点。

2.2 责、权、利的统一

充分考虑不同岗位、不同类别干部的职责、权力、利益的协调统一。

2.3 动力与压力的统一

既要充分调动干部的积极性,创造条件激发干部的创新活力;又要明确标杆,形成不进则退、优胜劣汰的压力。

2.4 坚持党管干部,统一、精简、高效,[4]客观公正、注重实绩、群众公认,定性与定量考核相结合,兼顾医、科、教和文明创建综合指标评价等伦理原则

中层干部考核评价体系的建立,是一个充分发扬民主、反映民意、集中民智的过程,参与部门和人员多,经历环节多,征求意见多,论证、修订次数多,符合医改和干部制度改革方向,是一个比较科学、成熟的干部评价标准。

3 遵循伦理原则的中层干部考核评价体系主要内涵

成立中层干部考核工作领导小组,党政主要领导任组长,班子成员为副组长,党办具体组织,相关职能科室配合。考核对象为科室主任、副主任、党支部书记、科护士长、护士长。考核采取个人述职、群众评议、科室综合目标考核与个人业绩挂钩的办法,实行百分制基础分加个人奖惩分,即:干部年度综合考核总分 =科室目标任务挂钩 50分(科室年度目标任务综合评分 ×50%)+个人业绩考核 20分 +科室群众评议 10分 +干部年度述职测评 20分 +个人奖励(最高 10分)-个人处罚(最高 10分)。其模块为:

3.1 科室绩效

由质控办以科室综合目标年度考评计分为科室基本评分。科室基本评分 =科室综合目标年度评分;个人评分 =科室基本评分 ×50%。

3.2 个人业绩

根据不同类别干部工作职责,对照相应标准进行量化考核。

3.2.1 临床干部。

医疗业务,即对个人岗位职责履行情况、科室规范化管理、科室医疗服务质量、科室医疗安全管理、新业务新技术开展五项指标;科研教学,即考核个人科研成果、发表论文、教学工作等。

3.2.2 护理干部。

护理管理业绩,根据护理单元目标责任制指标的设计,[5]由护理部根据科护士长、护士长考核评分标准进行各季度量化考核,取年度平均分折算;科研教学,即个人科研成果、发表论文、教学工作等。

3.2.3 机关后勤干部。

行政效能,即组织办文、办会、办事能力,管理效能,应急能力;管理创新,即通过管理创新或技术革新,对提高医院、部门管理和服务水平或对降低医院管理成本产生积极影响;科研教学,即个人科研成果、发表论文、教学工作等;服务满意度,由临床科室进行满意度评价。

3.3 群众评议和述职测评

临床干部以科室为单位召开科内职工大会进行测评,机关后勤干部以支部为单位进行测评。中层干部就年度工作成绩和存在的主要问题,按德、能、勤、绩、廉等五个方面进行述职,群众评议。

3.4 奖励与处罚

奖励包括:年度综合目标任务考评前 10位,门诊或出院患者数量前 10位,当年获省、市级重点专科,国家自然科学基金等国家级科研重大项目立项或获省市科技进步奖,SCI收录论文,获大学精品课程,科室人才结构硕士化达 30%,文明创建受到各级表彰,科研、学术作出突出贡献者等。处罚包括医疗护理安全、医德医风、院内感染、综合治理、计划生育受到一票否决或被媒体曝光,受到院级以上党政纪律处分,劳动纪律、医德医风、会务考勤等。

考核指标见表1,奖惩指标见表2。

表1 总考核指标权重

表2 奖惩指标权重

3.5 考核结果使用

中层干部年度考核结果分为四个等次:90分以上为优秀,70分为称职,60分为基本称职,60分以下为不称职。按排名确定一定名额为年度优秀工作者予以表彰;考核结果为“基本称职”的,由分管领导会同相关职能科室负责人进行诫勉谈话或降职使用,诫勉谈话或降职使用的干部实行半年试用期考察制,考察期内职务津贴减半发放,试用期满考核仍不合格的,由院党委研究处理;年度综合考核结果为“不称职”的,解聘其相应职务。

4 中层干部考核评价体系运用效果

中层干部考核评价体系运用,效果。以 2009年度考核结果为例,见表3分析。

4.1 增强了中层干部考核评价的全面性、客观性、科学性

对中层干部年度工作业绩的考核评价,全部做到了量化细化,考核结果按分数排队,增强了评价结果的可比性,解决了凭印象评价干部的问题,干部职工对考核结果比较信服;考核指标涵盖科室管理、医科教研、医疗服务、文明创建等全部工作,增强了评价干部的全面性,避免了“一俊遮百丑”的问题;对机关后勤、临床医技干部区分不同的岗位工作性质,制定部分不同的考核指标,并确定其在总分中的不同权重,体现了从实际出发,科学合理地评价干部,避免了“一刀切”的问题。

表3 2009年度医院中层干部考核情况分析

4.2 起到了对中层干部提高综合素质的导向作用

作为大型三级甲等医院,同时又是教学医院,对中层干部素质的要求越来越高、越来越全面。临床医疗、科研教学、管理服务都要熟悉、精通,才能胜任团队的领军任务,全面落实科室的质量、安全、业务发展、经营状况、患者满意度、专科建设、医德医风等的管理责任。[6]从考核结果来看,单纯某一方面突出而其他方面短板的专家,考核成绩偏低;特别是部分临床专家型干部,业务能力突出,但缺乏中层干部的管理素质,[7]科室绩效偏低、凝聚力不强,考核成绩不理想。只有各方面均突出者,才能取得很好的成绩。考核结果在干部奖惩中应用后,对提高干部综合素质指明了方向,增强了干部的动力和压力。中层干部更加注重全面发展,注重各方面能力的提高,对建设复合型人才队伍起到促进作用。